So we all have our own biases. For example, some of us tend to think that it's very difficult to transform failing government systems. When we think of government systems, we tend to think that they're archaic, set in their ways, and perhaps, the leadership is just too bureaucratic to be able to change things. Well, today, I want to challenge that theory. I want to tell you a story of a very large government system that has not only put itself on the path of reform but has also shown fairly spectacular results in less than three years.
Nous avons tous des préjugés. Par exemple, certains d'entre nous pensent qu'il est très difficile de changer des organisations gouvernementales en échec. Quand on pense aux gouvernements, on pense souvent qu'ils sont archaïques, conservateurs, et peut-être que les dirigeants sont trop bureaucratiques pour pouvoir changer les choses. Aujourd'hui, je veux contester cette idée. Je veux vous raconter une histoire d'une large organisation gouvernementale qui, non seulement, a pris le chemin de la réforme mais a aussi obtenu des résultats spectaculaires en moins de 3 ans.
This is what a classroom in a public school in India looks like. There are 1 million such schools in India. And even for me, who's lived in India all her life, walking into one of these schools is fairly heartbreaking. By the time kids are 11, 50 percent of them have fallen so far behind in their education that they have no hope to recover. 11-year-olds cannot do simple addition, they cannot construct a grammatically correct sentence. These are things that you and I would expect an 8-year-old to be able to do. By the time kids are 13 or 14, they tend to drop out of schools. In India, public schools not only offer free education -- they offer free textbooks, free workbooks, free meals, sometimes even cash scholarships. And yet, 40 percent of the parents today are choosing to pull their children out of public schools and pay out of their pockets to put them in private schools. As a comparison, in a far richer country, the US, that number is only 10 percent. That's a huge statement on how broken the Indian public education system is.
Voilà à quoi ressemble une classe dans une école publique en Inde. Il y a 1 million d'écoles comme celle-ci en Inde. Et même pour moi, qui ai vécu en Inde toute ma vie, pénétrer dans l'une de ces écoles est vraiment déchirant. Quand les enfants atteignent 11 ans, 50% d'entre eux ont un tel retard dans leur éducation qu'ils ne pourront jamais se rattraper. A 11 ans, ils ne peuvent pas faire de simple additions, ni construire des phrases grammaticalement correctes. Des choses que vous et moi attendrions d'un enfant de 8 ans. Quand les enfants atteignent 13 ou 14 ans, ils quittent généralement l'école. En Inde, les écoles publiques n'offrent pas que l'éducation gratuite elles donnent des cahiers, des livres et des repas gratuitement, parfois elles proposent même des bourses. Et pourtant aujourd'hui, 40% des parents choisissent de sortir leurs enfants des écoles publiques et de payer de leur poche pour les mettre en école privée. Pour comparer : dans un pays bien plus riche, les États-Unis, ce nombre n'est que de 10%. C'est une démonstration d'à quel point le système éducatif indien a failli.
So it was with that background that I got a call in the summer of 2013 from an absolutely brilliant lady called Surina Rajan. She was, at that time, the head of the Department of School Education in a state called Haryana in India. So she said to us, "Look, I've been heading this department for the last two years. I've tried a number of things, and nothing seems to work. Can you possibly help?"
C'est dans ce contexte que j'ai reçu un appel durant l'été 2013 d'une femme absolument brillante nommée Surina Rajan. Elle était alors à la tête du Ministère de l'Education Scolaire dans un état appelé Haryana en Inde. Et elle nous a dit : « Écoutez, je dirige ce ministère depuis deux ans. J'ai essayé énormément de choses et rien ne semble marcher. Pourriez-vous aider ? »
Let me describe Haryana a little bit to you. Haryana is a state which has 30 million people. It has 15,000 public schools and 2 million plus children in those public schools. So basically, with that phone call, I promised to help a state and system which was as large as that of Peru or Canada transform itself. As I started this project, I was very painfully aware of two things. One, that I had never done anything like this before. And two, many others had, perhaps without too much success. As my colleagues and I looked across the country and across the world, we couldn't find another example that we could just pick up and replicate in Haryana. We knew that we had to craft our own journey.
Laissez-moi vous décrire Haryana rapidement. Haryana est un état de 30 million d'habitants. Il y a 15 000 d'écoles publiques et plus de 2 millions d'enfants dans ces écoles publiques. Donc en fait, durant ce coup de fil, j'ai promis d'aider un état et un système aussi large que le Pérou ou le Canada à se transformer. En commençant ce projet, j'étais douloureusement consciente de 2 choses. Premièrement : je n'avais jamais tenté quelque chose comme ça avant. Deuxièmement : d'autres avaient tenté mais n'avait pas forcément réussi. Alors que mes collègues et moi cherchions dans le pays et dans le monde, nous ne trouvions pas d'exemples que nous pourrions récupérer et reproduire en Haryana. Il fallait que nous bâtissions notre propre chemin.
But anyway, we jumped right in and as we jumped in, all sorts of ideas started flying at us. People said, "Let's change the way we recruit teachers, let's hire new principals and train them and send them on international learning tours, let's put technology inside classrooms." By the end of week one, we had 50 ideas on the table, all amazing, all sounded right. There was no way we were going to be able to implement 50 things.
Mais nous nous sommes lancés et, en nous lançant, toutes sortes d'idées nous étaient proposées. Des gens disaient : « Changeons le recrutement des professeurs, recrutons de nouveaux directeurs et formons-les et envoyons-les apprendre à l'étranger, installons la technologie dans les salles de classe. » Après la première semaine, nous avions 50 idées, toutes incroyables, toutes sonnant bien. Il était impossible que nous mettions en œuvre ces 50 idées.
So I said, "Hang on, stop. Let's first at least decide what is it we're trying to achieve." So with a lot of push and pull and debate, Haryana set itself a goal which said: by 2020, we want 80 percent of our children to be at grade-level knowledge. Now the specifics of the goal don't matter here, but what matters is how specific the goal is. Because it really allowed us to take all those ideas which were being thrown at us and say which ones we were going to implement. Does this idea support this goal? If yes, let's keep it. But if it doesn't or we're not sure, then let's put it aside. As simple as it sounds, having a very specific goal right up front has really allowed us to be very sharp and focused in our transformation journey. And looking back over the last two and a half years, that has been a huge positive for us.
Alors j'ai dit : « Attendez, stop. Décidons d'abord au moins de ce qu'on essaye d'accomplir. » Alors avec beaucoup de palabres et de débats, Haryana choisit un objectif qui disait : d'ici 2020, nous voulons que 80% des enfants soient au niveau de leur catégorie d'âge. Les détails de l'objectif importent peu ici, ce qui importe, c'est la spécificité de l'objectif. Parce que cela nous permit vraiment, parmi toutes les idées qui nous étaient proposées, de choisir celles que nous allions mettre en œuvre. Cette idée sert-elle l'objectif ? Si oui, on la garde. Mais si elle ne sert pas l'objectif, elle est mise de côté. Ça a l'air évident mais avoir un objectif clair devant nous nous a vraiment permis de rester concentrés et focalisés dans ce voyage vers la transformation. En regardant en arrière, ces deux dernières années cela a été vraiment positif pour nous.
So we had the goal, and now we needed to figure out what are the issues, what is broken. Before we went into schools, a lot of people told us that education quality is poor because either the teachers are lazy, they don't come into schools, or they're incapable, they actually don't know how to teach. Well, when we went inside schools, we found something completely different. On most days, most teachers were actually inside schools. And when you spoke with them, you realized they were perfectly capable of teaching elementary classes. But they were not teaching. I went to a school where the teachers were getting the construction of a classroom and a toilet supervised. I went to another school where two of the teachers had gone to a nearby bank branch to deposit scholarship money into kids' accounts. At lunchtime, most teachers were spending all of their time getting the midday meal cooking, supervised and served to the students.
Nous avions l'objectif, et nous avions besoin de déterminer quels étaient les problèmes, les freins. Avant d'aller dans les écoles, beaucoup nous ont dit que la qualité de l'éducation est pauvre parce que les enseignants sont feignants, qu'ils ne vont pas en classe, ou parce qu'ils sont incapables, qu'ils ne savent pas comment enseigner. Quand nous sommes allés dans les écoles, nous avons vu quelque chose de différent. La plupart du temps, les enseignants étaient dans les écoles. Et en leur parlant, il était clair qu'ils étaient parfaitement capables d'enseigner en classe. Mais ils ne le faisaient pas. Je suis allée dans une école où les enseignants supervisaient la construction d'une classe et de toilettes. Je suis allée dans une autre école où 2 des enseignants étaient partis à la banque pour déposer l'argent des bourses sur les comptes des enfants. Au déjeuner, la plupart des enseignants passaient tout leur temps à cuisiner, superviser et servir le repas aux étudiants.
So we asked the teachers, "What's going on, why are you not teaching?" And they said, "This is what's expected of us. When a supervisor comes to visit us, these are exactly the things that he checks. Has the toilet been made, has the meal been served. When my principal goes to a meeting at headquarters, these are exactly the things which are discussed."
Nous avons demandé aux enseignants : « Que se passe-t-il ? Pourquoi n'enseignez-vous pas ? » Ils ont répondu : « C'est ce qu'on attend de nous. Quand un inspecteur vient nous voir, ce sont ces choses-là qu'il vérifie. Y a-t-il des toilettes ? Le repas est-il servi ? Quand le directeur va à une réunion au ministère, ce sont ces choses qui sont discutées. »
You see, what had happened was, over the last two decades, India had been fighting the challenge of access, having enough schools, and enrollment, bringing children into the schools. So the government launched a whole host of programs to address these challenges, and the teachers became the implicit executors of these programs. Not explicitly, but implicitly. And now, what was actually needed was not to actually train teachers further or to monitor their attendance but to tell them that what is most important is for them to go back inside classrooms and teach. They needed to be monitored and measured and awarded on the quality of teaching and not on all sorts of other things.
Car voyez-vous, durant les 2 dernières décennies, l'Inde luttait pour l'accès aux écoles, pour avoir assez d'écoles, et pour recruter, amener les enfants dans les écoles. Alors le gouvernement a lancé plusieurs programmes pour avancer dans cette direction, les enseignants sont implicitement devenus les exécutants de ces programmes. Pas explicitement mais implicitement. Alors, il n'y avait pas besoin de former davantage les professeurs ni de surveiller leur présence mais de leur dire à tous que ce qui était le plus important était de retourner dans les classes et d'enseigner. Ils avaient besoin d'être surveillés, évalués et récompensés sur la qualité de leur enseignement et pas sur d'autres choses.
So as we went through the education system, as we delved into it deeper, we found a few such core root causes which were determining, which were shaping how people behaved in the system. And we realized that unless we change those specific things, we could do a number of other things. We could train, we could put technology into schools, but the system wouldn't change. And addressing these non-obvious core issues became a key part of the program.
Alors que nous recherchions le système éducatif, que nous creusions plus profondément, nous avons trouvé d'autres causes centrales qui déterminaient, façonnaient le comportement des personnes dans le système. Et nous avons réalisé qu'à moins de changer ces causes spécifiques, nous pourrions faire des tas d'actions, Nous pourrions former ou offrir du matériel technologique, mais le système ne changerait pas. Alors aborder ces causes peu évidentes devînt une partie clé du programme.
So, we had the goal and we had the issues, and now we needed to figure out what the solutions were. We obviously did not want to recreate the wheel, so we said, "Let's look around and see what we can find." And we found these beautiful, small pilot experiments all over the country and all over the world. Small things being done by NGOs, being done by foundations. But what was also interesting was that none of them actually scaled. All of them were limited to 50, 100 or 500 schools. And here, we were looking for a solution for 15,000 schools.
Nous avions l'objectif et nous avions les problèmes, nous devions maintenant trouver les solutions. Nous ne voulions pas réinventer la roue, alors nous avons dit : « regardons autour de nous ». Nous avons trouvé ces belles et petites expériences pilotes à travers le pays et à travers le monde. De petites choses réalisées par des ONG, réalisées par des fondations. Ce qui était intéressant était qu'aucune n'était réellement à grande échelle. Toutes étaient limitées à 50, 100 ou 500 écoles. Et nous, nous cherchions une solution pour 15 000 écoles.
So we looked into why, if these things actually work, why don't they actually scale? What happens is that when a typical NGO comes in, they not only bring in their expertise but they also bring in additional resources. So they might bring in money, they might bring in people, they might bring in technology. And in the 50 or 100 schools that they actually operate in, those additional resources actually create a difference. But now imagine that the head of this NGO goes to the head of the School Education Department and says, "Hey, now let's do this for 15,000 schools." Where is that guy or girl going to find the money to actually scale this up to 15,000 schools? He doesn't have the additional money, he doesn't have the resources. And hence, innovations don't scale. So right at the beginning of the project, what we said was, "Whatever we have to do has to be scalable, it has to work in all 15,000 schools." And hence, it has to work within the existing budgets and resources that the state actually has. Much easier said than done. (Laughter)
Nous en avons donc cherché la raison, si ces actions fonctionnent, pourquoi pas à grande échelle ? Ce qui se passe est que, quand une ONG typique intervient, elle n'apporte pas uniquement son expertise mais elle apporte aussi des ressources en plus. Elle peut apporter de l'argent ou du personnel ou de la technologie. Et dans les 50 ou 100 écoles où elle intervient, ces ressources supplémentaires créent une différence réelle. Mais maintenant, imaginez que le gérant de cette ONG va voir le responsable du Ministère de l’Éducation et lui dit : « maintenant, faisons cela pour 15 000 écoles. » Où ce pauvre homme ou femme va-t-il trouver l'argent pour étendre le projet à 15 000 écoles ? Il n'a pas d'argent supplémentaire, il n'a pas de ressources. Et donc, l'innovation reste à petite échelle. Dès le début de ce projet, nous avons pensé : « Quoi que l'on fasse, il faut que ce soit à grande échelle, il faut que cela touche 15 000 écoles. » Et donc, il faut que ça fonctionne avec le budget et les ressources que l'état possède réellement. Plus facile à dire qu'à faire. (Rires)
I think this was definitely the point in time when my team hated me. We spent a lot of long hours in office, in cafés, sometimes even in bars, scratching out heads and saying, "Where are the solutions, how are we going to solve this problem?"
Je pense que c'est à ce moment que mon équipe a commencé à me détester. Nous passions de longues heures au bureau, dans des cafés, parfois même dans des bars, à se gratter la tête en disant : « Quelles sont les solutions, comment résoudre ce problème ? »
In the end, I think we did find solutions to many of the issues. I'll give you an example. In the context of effective learning, one of the things people talk about is hands-on learning. Children shouldn't memorize things from books, they should do activities, and that's a more effective way to learn. Which basically means giving students things like beads, learning rods, abacuses. But we did not have the budgets to give that to 15,000 schools, 2 million children. We needed another solution. We couldn't think of anything. One day, one of our team members went to a school and saw a teacher pick up sticks and stones from the garden outside and take them into the classroom and give them to the students. That was a huge eureka moment for us. So what happens now in the textbooks in Haryana is that after every concept, we have a little box which are instructions for the teachers which say, "To teach this concept, here's an activity that you can do. And by the way, in order to actually do this activity, here are things that you can use from your immediate environment, whether it be the garden outside or the classroom inside, which can be used as learning aids for kids." And we see teachers all over Haryana using lots of innovative things to be able to teach students. So in this way, whatever we designed, we were actually able to implement it across all 15,000 schools from day one.
A la fin, je pense que nous avons trouvé des solutions à la plupart des problèmes. Je vais vous donner un exemple. Dans le cas de l'apprentissage efficace, on parle entre autre de l'apprentissage par la pratique : les enfants ne devraient pas apprendre des livres, ils devraient pratiquer, c'est un moyen plus efficace d'apprendre. Cela signifie aussi donner aux étudiants des choses comme des perles, des bâtons, des bouliers. Mais nous n'avions pas le budget pour donner cela à 15 000 écoles, 2 millions d'enfants. Il nous fallait une autre solution. Nous ne trouvions rien. Un jour, un membre de l'équipe était dans une école et a vu un enseignant ramasser des bâtons et des pierres dans le jardin et les ramener en classe pour les donner aux élèves. Ce fut un vrai « Eurêka » pour nous. Maintenant, dans les livres de classe de l'Haryana, après chaque concept, il y a une petite case avec les instructions pour les enseignants qui dit : « pour enseigner ce concept, voici une activité que vous pouvez faire. Et afin de réaliser cette activité, voici les objets de votre environnement direct que vous pouvez utiliser, que ce soit dans le jardin ou dans la classe, et qui peuvent servir d'outils d'apprentissage. » Nous avons vu les enseignants de tout l'Haryana trouver énormément d'objets innovants afin d'enseigner aux élèves. De cette façon, tout ce que nous concevions, nous pouvions vraiment le réaliser à travers les 15 000 écoles et ce dès le premier jour.
Now, this brings me to my last point. How do you implement something across 15,000 schools and 100,000 teachers? The department used to have a process which is very interesting. I like to call it "The Chain of Hope." They would write a letter from the headquarters and send it to the next level, which was the district offices. They would hope that in each of these district offices, an officer would get the letter, would open it, read it and then forward it to the next level, which was the block offices. And then you would hope that at the block office, somebody else got the letter, opened it, read it and forwarded it eventually to the 15,000 principals. And then one would hope that the principals got the letter, received it, understood it and started implementing it. It was a little bit ridiculous. Now, we knew technology was the answer, but we also knew that most of these schools don't have a computer or email. However, what the teachers do have are smartphones. They're constantly on SMS, on Facebook and on WhatsApp.
Ce qui m'amène au dernier point. Comment réaliser quoi que ce soit à travers 15 000 écoles et 100 000 enseignants ? Le ministère avait alors un procédé vraiment intéressant. Je l'appelle « La Chaîne de l'Espoir ». Ils écrivaient une lettre au siège et l'envoyaient au niveau suivant : les bureaux régionaux. Et ils espéraient que dans chacun de ces bureaux, un agent reçoive la lettre, l'ouvre, la lise et la transfère au niveau suivant : les bureaux départementaux. Et ils espéraient qu'au bureau départemental, quelqu'un reçoive la lettre, l'ouvre, la lise et l'envoie éventuellement aux 15 000 directeurs. Et ils espéraient que les directeurs reçoivent la lettre, l'obtiennent, la comprennent et décident de l'appliquer. C'était un petit peu ridicule. Nous savions que la technologie était la réponse, mais la plupart de ces écoles n'ont pas d'ordinateur ou d'email. Toutefois, ce que les enseignants ont, c'est un smartphone. Ils sont toujours sur leurs SMS, sur Facebook ou sur WhatsApp.
So what now happens in Haryana is, all principals and teachers are divided into hundreds of WhatsApp groups and anytime something needs to be communicated, it's just posted across all WhatsApp groups. It spreads like wildfire. You can immediately check who has received it, who has read it. Teachers can ask clarification questions instantaneously. And what's interesting is, it's not just the headquarters who are answering these questions. Another teacher from a completely different part of the state will stand up and answer the question. Everybody's acting as everybody's peer group, and things are getting implemented. So today, when you go to a school in Haryana, things look different. The teachers are back inside classrooms, they're teaching. Often with innovative techniques. When a supervisor comes to visit the classroom, he or she not only checks the construction of the toilet but also what is the quality of teaching. Once a quarter, all students across the state are assessed on their learning outcomes and schools which are doing well are rewarded. And schools which are not doing so well find themselves having difficult conversations. Of course, they also get additional support to be able to do better in the future. In the context of education, it's very difficult to see results quickly.
Donc maintenant, en Haryana, tous les directeurs et enseignants sont divisés en centaines de groupes WhatsApp et quand quelque chose a besoin d'être communiqué, on le poste juste sur les groupes WhatsApp. Cela se propage comme un feu de forêt. On peut aussitôt vérifier qui l'a reçu, qui l'a lu. Les enseignant peuvent demander des clarifications instantanément. Et ce qui est intéressant, c'est que le siège n'est pas le seul à répondre à ces questions. D'autres enseignants d'endroits complètement différents peuvent agir et répondre à la question. Tout le monde agit comme des collègues, et les actions sont mises en pratique. Maintenant, en entrant dans une école de l'Haryana, les choses sont différentes. Les enseignants sont de retour en classe, ils enseignent. Souvent de manière innovante. Quand un inspecteur vient visiter la classe, il ou elle ne vérifie pas seulement la construction des toilettes mais aussi la qualité de l'enseignement. Chaque trimestre, tous les élèves à travers l'état sont testés sur leurs acquis et les écoles qui réussissent le mieux sont récompensées. Les écoles qui réussissent moins bien se retrouvent dans des conversations délicates. Bien sûr, elles obtiennent aussi le soutien afin de s'améliorer à l'avenir. Dans le cas de l'éducation, c'est très difficile de voir des résultats vite.
When people talk about systemic, large-scale change, they talk about periods of 7 years and 10 years. But not in Haryana. In the last one year, there have been three independent studies, all measuring student learning outcomes, which indicate that something fundamental, something unique is happening in Haryana. Learning levels of children have stopped declining, and they have started going up. Haryana is one of the few states in the country which is showing an improvement, and certainly the one that is showing the fastest rate of improvement. These are still early signs, there's a long way to go, but this gives us a lot of hope for the future. I recently went to a school, and as I was leaving, I ran into a lady, her name was Parvati, she was the mother of a child, and she was smiling. And I said, "Why are you smiling, what's going on?" And she said, "I don't know what's going on, but what I do know is that my children are learning, they're having fun, and for the time being, I'll stop my search for a private school to send them to."
Quand les gens parlent de changement systémique, à grande échelle, ils parlent de périodes de 7 et 10 ans. Mais pas dans l'Haryana. Au cours de l'année, il y a eu 3 études indépendantes, mesurant toutes les acquis des élèves, qui montraient que quelque chose de fondamental, quelque chose d'unique, se passe dans l'Haryana. Le niveau d'apprentissage des enfants a cessé de décliner, et il a commencé à augmenter. L'Haryana est l'un des rares états du pays qui montrent une amélioration, et certainement celui qui montre le taux le plus rapide d'amélioration. Il est encore tôt, le chemin est long, mais cela nous donne beaucoup d'espoir pour l'avenir. Je suis allée il y a peu dans une école et en partant j'ai rencontré une femme, elle s'appelait Parvati, c'était la mère d'un élève et elle souriait. J'ai dit : « pourquoi souriez-vous, que se passe-t-il ? » Et elle a dit : « je ne sais pas ce qu'il se passe, mais je sais que mes enfants apprennent, ils s'amusent, et pour l'instant, j'ai arrêté de chercher une école privée où les envoyer. »
So I go back to where I started: Can government systems transform? I certainly believe so. I think if you give them the right levers, they can move mountains.
Alors je reviens où j'ai commencé : les systèmes gouvernementaux peuvent-ils changer ? Je crois que oui. Je pense qu'avec les bons outils, ils peuvent déplacer des montagnes.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)