So we all have our own biases. For example, some of us tend to think that it's very difficult to transform failing government systems. When we think of government systems, we tend to think that they're archaic, set in their ways, and perhaps, the leadership is just too bureaucratic to be able to change things. Well, today, I want to challenge that theory. I want to tell you a story of a very large government system that has not only put itself on the path of reform but has also shown fairly spectacular results in less than three years.
Todos tenemos nuestros propios prejuicios. Por ejemplo, algunos tendemos a pensar que es muy difícil transformar los sistemas de gobierno que fallan. Cuando pensamos en los sistemas de gobierno, tendemos a pensar que son arcaicos, anclados en sus costumbres, y tal vez, que la dirección es demasiado burocrática para poder cambiar las cosas. Pues bien, hoy, quiero desafiar esa teoría. Quiero contarles una historia de un sistema de gobierno muy grande que no solo se ha puesto en el camino de la reforma sino que también ha mostrado resultados bastante espectaculares en menos de tres años.
This is what a classroom in a public school in India looks like. There are 1 million such schools in India. And even for me, who's lived in India all her life, walking into one of these schools is fairly heartbreaking. By the time kids are 11, 50 percent of them have fallen so far behind in their education that they have no hope to recover. 11-year-olds cannot do simple addition, they cannot construct a grammatically correct sentence. These are things that you and I would expect an 8-year-old to be able to do. By the time kids are 13 or 14, they tend to drop out of schools. In India, public schools not only offer free education -- they offer free textbooks, free workbooks, free meals, sometimes even cash scholarships. And yet, 40 percent of the parents today are choosing to pull their children out of public schools and pay out of their pockets to put them in private schools. As a comparison, in a far richer country, the US, that number is only 10 percent. That's a huge statement on how broken the Indian public education system is.
Así es un aula en una escuela pública en la India. Hay 1 millón de escuelas de este tipo en la India. E incluso para mí, que he vivido en la India toda la vida, entrar en una de estas escuelas es bastante doloroso. En el momento que los niños alcanzan los 11 años el 50 % de ellos están muy retrasados en su educación sin esperanza de recuperación. Con 11 años no pueden hacer una simple suma, no pueden construir una frase gramaticalmente correcta. Estas son las cosas que Uds. y yo esperaríamos que un niño de 8 años fuera capaz de hacer. Cuando cumplen los 13 o 14, tienden a abandonar la escuela. En la India, las escuelas públicas no solo ofrecen educación gratuita, sino libros de texto gratuitos, libros gratis, comida gratis, a veces incluso becas en efectivo. Y, sin embargo, el 40 % de los padres de hoy optan por sacar a sus hijos de las escuelas públicas y llevarlos a escuelas privadas, pagándolo de su bolsillo. A modo de comparación, en un país mucho más rico, EE. UU., ese número es solo el 10 % Es una constatación de lo dañado que está el sistema educativo público de la India.
So it was with that background that I got a call in the summer of 2013 from an absolutely brilliant lady called Surina Rajan. She was, at that time, the head of the Department of School Education in a state called Haryana in India. So she said to us, "Look, I've been heading this department for the last two years. I've tried a number of things, and nothing seems to work. Can you possibly help?"
Con estas circunstancias, recibí una llamada en el verano de 2013 de una dama absolutamente brillante llamada Surina Rajan. Ella era, en ese momento, jefa del Departamento de Educación de la Escuela en un estado llamado Haryana en la India. Nos dijo: "He dirigido este departamento durante los últimos dos años. He intentado varias cosas, y nada parece funcionar. ¿Podrías ayudarme?".
Let me describe Haryana a little bit to you. Haryana is a state which has 30 million people. It has 15,000 public schools and 2 million plus children in those public schools. So basically, with that phone call, I promised to help a state and system which was as large as that of Peru or Canada transform itself. As I started this project, I was very painfully aware of two things. One, that I had never done anything like this before. And two, many others had, perhaps without too much success. As my colleagues and I looked across the country and across the world, we couldn't find another example that we could just pick up and replicate in Haryana. We knew that we had to craft our own journey.
Permítaseme describirles un poco Haryana. Haryana es un estado con 30 millones de personas. Tiene 15 000 escuelas públicas y más de 2 millones de niños, en estas escuelas públicas. Así que, básicamente, con esa llamada telefónica, prometí ayudar a un estado y al sistema de que era tan grande como el de Perú o Canadá. Conforme empecé este proyecto, era dolorosamente consciente de dos cosas. La primera es que nunca había hecho nada como esto antes. Y segunda, muchos otros lo habían, intentando sin demasiado éxito. A medida que mis colegas y yo observábamos todo el país y todo el mundo, no pudimos encontrar otro ejemplo que simplemente pudiéramos tomar y replicar en Haryana. Sabíamos que teníamos que elaborar nuestro propio viaje.
But anyway, we jumped right in and as we jumped in, all sorts of ideas started flying at us. People said, "Let's change the way we recruit teachers, let's hire new principals and train them and send them on international learning tours, let's put technology inside classrooms." By the end of week one, we had 50 ideas on the table, all amazing, all sounded right. There was no way we were going to be able to implement 50 things.
Pero de todos modos, saltamos al agua fría y en ese momento todo tipo de ideas comenzaron a surgir, La gente dijo: "Cambiemos la forma cómo contratamos a maestros, contratemos nuevos directores y los formamos y enviémoslos a viajes internacionales de aprendizaje, pongamos tecnología en las aulas". Al final de la primera semana, teníamos 50 ideas sobre la mesa, todo increíble, todo parecía correcto. No había forma de poder ser capaz de implementar 50 cosas.
So I said, "Hang on, stop. Let's first at least decide what is it we're trying to achieve." So with a lot of push and pull and debate, Haryana set itself a goal which said: by 2020, we want 80 percent of our children to be at grade-level knowledge. Now the specifics of the goal don't matter here, but what matters is how specific the goal is. Because it really allowed us to take all those ideas which were being thrown at us and say which ones we were going to implement. Does this idea support this goal? If yes, let's keep it. But if it doesn't or we're not sure, then let's put it aside. As simple as it sounds, having a very specific goal right up front has really allowed us to be very sharp and focused in our transformation journey. And looking back over the last two and a half years, that has been a huge positive for us.
Así que dije: "Esperen. Primero por lo menos decidamos qué tratamos de lograr". Así que, tras muchas idas y venidas y debates, Haryana se fijó un objetivo: en 2020 queremos que el 80 % de los niños alcancen el conocimiento del nivel de su grado. Los detalles de la meta no importan aquí, pero lo que importa es cuán específica es la meta. Porque realmente nos permitió tomar todas esas ideas que nos estaban dando y decir cuáles íbamos a poner en práctica. ¿Apoya esta idea nuestra meta? Si es así, vamos a aplicarla. Pero si no o no estamos seguros, entonces, la pondremos a un lado. Tan simple como suena, el tener un objetivo muy específico realmente nos ha permitido ser muy precisos y enfocados en nuestro viaje de transformación. Y mirando en retrospectiva los últimos dos años y medio, ha sido algo muy positivo para nosotros.
So we had the goal, and now we needed to figure out what are the issues, what is broken. Before we went into schools, a lot of people told us that education quality is poor because either the teachers are lazy, they don't come into schools, or they're incapable, they actually don't know how to teach. Well, when we went inside schools, we found something completely different. On most days, most teachers were actually inside schools. And when you spoke with them, you realized they were perfectly capable of teaching elementary classes. But they were not teaching. I went to a school where the teachers were getting the construction of a classroom and a toilet supervised. I went to another school where two of the teachers had gone to a nearby bank branch to deposit scholarship money into kids' accounts. At lunchtime, most teachers were spending all of their time getting the midday meal cooking, supervised and served to the students.
Así que teníamos el objetivo, y ahora teníamos que averiguar qué problemas había, qué estaba mal. Antes de ir a las escuelas, mucha gente nos dijo que la calidad de la educación es deficiente porque los maestros son perezosos, que no van a las escuelas, o que son incompetentes, que, en realidad, no saben cómo enseñar. Pues bien, cuando fuimos a las escuelas, encontramos algo completamente diferente. La mayoría de los días, la mayoría de los maestros estaban en las escuelas. Y cuando uno hablaba con ellos, uno percibía que eran perfectamente capaces de dar clases elementales. Pero ellos no enseñaban. Fui a una escuela donde los maestros estaban supervisando la construcción de un aula y un aseo. Fui a otra escuela donde dos de los maestros habían ido a una sucursal bancaria cercana para depositar dinero de la beca en las cuentas de los niños. Al mediodía, la mayoría de los maestros estaban gastando su tiempo en cocinar el almuerzo, supervisando y sirviéndoselo a los alumnos.
So we asked the teachers, "What's going on, why are you not teaching?" And they said, "This is what's expected of us. When a supervisor comes to visit us, these are exactly the things that he checks. Has the toilet been made, has the meal been served. When my principal goes to a meeting at headquarters, these are exactly the things which are discussed."
Así que les preguntamos a los maestros, "¿Qué pasa?, ¿por qué no dan clase?". Y dijeron: "Esto es lo que se espera de nosotros. Cuando un supervisor viene a visitarnos, estas son exactamente las cosas que él supervisa. Se ha hecho el inodoro, la comida se ha servido. Cuando mi director asiste a una reunión en la sede, estas son exactamente las cosas que se discuten".
You see, what had happened was, over the last two decades, India had been fighting the challenge of access, having enough schools, and enrollment, bringing children into the schools. So the government launched a whole host of programs to address these challenges, and the teachers became the implicit executors of these programs. Not explicitly, but implicitly. And now, what was actually needed was not to actually train teachers further or to monitor their attendance but to tell them that what is most important is for them to go back inside classrooms and teach. They needed to be monitored and measured and awarded on the quality of teaching and not on all sorts of other things.
Lo que había sucedido fue, que en las últimas dos décadas, India había estado luchando con el reto de tener suficientes escuelas, y la escolarización atraer a los niños a las escuelas. Por lo que el gobierno puso en marcha toda una serie de programas para hacer frente a estos retos, y los maestros se convirtieron en ejecutores implícitos de estos programas. No explícitamente, pero implícitamente. Y lo que se necesitaba en realidad, no era formar más a los maestros o controlar su asistencia, sino decirles qué era lo más importante para ellos era ir a las aulas y enseñar. Debían tener control y medidas de reconocimiento sobre la calidad de la enseñanza y no en todo tipo de otras cosas.
So as we went through the education system, as we delved into it deeper, we found a few such core root causes which were determining, which were shaping how people behaved in the system. And we realized that unless we change those specific things, we could do a number of other things. We could train, we could put technology into schools, but the system wouldn't change. And addressing these non-obvious core issues became a key part of the program.
Al ir analizando todo el sistema educativo, al profundizar en este tema. encontramos algunas de las causas raíz determinantes, como constatar el comportamiento de la gente en el sistema. Y vimos que mientras no cambiáramos esas cosas específicas, podríamos hacer una serie de otras cosas; podíamos formar o poner la tecnología en las escuelas, pero el sistema no cambiaría. Y afrontar estas cuestiones fundamentales no evidentes se convirtió en una parte clave del programa.
So, we had the goal and we had the issues, and now we needed to figure out what the solutions were. We obviously did not want to recreate the wheel, so we said, "Let's look around and see what we can find." And we found these beautiful, small pilot experiments all over the country and all over the world. Small things being done by NGOs, being done by foundations. But what was also interesting was that none of them actually scaled. All of them were limited to 50, 100 or 500 schools. And here, we were looking for a solution for 15,000 schools.
Por lo tanto, teníamos el objetivo y teníamos los problemas, y ahora debíamos averiguar cuáles eran las soluciones. Obviamente. no queríamos reinventar la rueda, así que dijimos: "Veamos a ver lo que podemos encontrar". Y nos encontramos con estas hermosas, pequeñas experiencias piloto en todo el país y en todo el mundo. Las cosas pequeñas hechas por las ONGs, hechas por fundaciones. Pero también fue interesante que ninguna realmente se escalaba. Todas se limitaron a 50, 100 o 500 escuelas. Y aquí, buscábamos una solución para 15 000 escuelas.
So we looked into why, if these things actually work, why don't they actually scale? What happens is that when a typical NGO comes in, they not only bring in their expertise but they also bring in additional resources. So they might bring in money, they might bring in people, they might bring in technology. And in the 50 or 100 schools that they actually operate in, those additional resources actually create a difference. But now imagine that the head of this NGO goes to the head of the School Education Department and says, "Hey, now let's do this for 15,000 schools." Where is that guy or girl going to find the money to actually scale this up to 15,000 schools? He doesn't have the additional money, he doesn't have the resources. And hence, innovations don't scale. So right at the beginning of the project, what we said was, "Whatever we have to do has to be scalable, it has to work in all 15,000 schools." And hence, it has to work within the existing budgets and resources that the state actually has. Much easier said than done. (Laughter)
Así que buscamos por qué, si estas cosas realmente funcionaban, ¿por qué no a gran escala? Lo que sucede es que, cuando una ONG típica entra, no solo aportan su experiencia sino también trae recursos adicionales. Podían traer dinero, que podían dar a la gente, y podían adquirir en la tecnología. Y en los 50 o 100 escuelas que operan en realidad, esos recursos adicionales, en realidad. crean una diferencia. Pero ahora imaginen que el líder de esta ONG dirige el Departamento de Educación de la Escuela y dice: "Ahora vamos a hacer esto para 15 000 escuelas". ¿Dónde está esa persona que va a traer dinero a la escala de hasta 15 000 escuelas? No tiene el dinero adicional, no tiene los recursos. Y por lo tanto, las innovaciones no escalan. Así que, desde el principio del proyecto, lo que dijimos fue: "Todo lo que tenemos que hacer tiene que ser escalable, tiene que funcionar en todas las 15 000 escuelas". Y, por lo tanto, tiene que funcionar con los presupuestos existentes y los recursos que tiene el Estado. Mucho más fácil decirlo que hacerlo. (Risas)
I think this was definitely the point in time when my team hated me. We spent a lot of long hours in office, in cafés, sometimes even in bars, scratching out heads and saying, "Where are the solutions, how are we going to solve this problem?"
Creo que este fue sin duda el momento en que mi equipo me odiaba. Pasamos un montón de largas horas en la oficina, en los cafés, a veces incluso en bares, estrujándonos la cabeza y diciendo: "¿Dónde están las soluciones, cómo vamos a resolver este problema?".
In the end, I think we did find solutions to many of the issues. I'll give you an example. In the context of effective learning, one of the things people talk about is hands-on learning. Children shouldn't memorize things from books, they should do activities, and that's a more effective way to learn. Which basically means giving students things like beads, learning rods, abacuses. But we did not have the budgets to give that to 15,000 schools, 2 million children. We needed another solution. We couldn't think of anything. One day, one of our team members went to a school and saw a teacher pick up sticks and stones from the garden outside and take them into the classroom and give them to the students. That was a huge eureka moment for us. So what happens now in the textbooks in Haryana is that after every concept, we have a little box which are instructions for the teachers which say, "To teach this concept, here's an activity that you can do. And by the way, in order to actually do this activity, here are things that you can use from your immediate environment, whether it be the garden outside or the classroom inside, which can be used as learning aids for kids." And we see teachers all over Haryana using lots of innovative things to be able to teach students. So in this way, whatever we designed, we were actually able to implement it across all 15,000 schools from day one.
Al final, creo que encontramos soluciones a muchos de los problemas. Les pondré un ejemplo. En el contexto de un aprendizaje efectivo, una de las cosas de las que se habla es del aprendizaje práctico. Los niños no deben memorizar las cosas de los libros, deben hacer actividades, y esa es una forma más eficaz de aprender. Esto significa dar a los estudiantes las cosas como perlas, varas, ábacos. Pero no teníamos los presupuestos para dárselos a 15 000 escuelas, a 2 millones de niños. Necesitábamos otra solución. No podíamos pensar en nada. Un día, uno de nuestros miembros del equipo fue a una escuela y vio un maestro recoger palos y piedras del jardín, llevarlas al aula y dárselas a los estudiantes. Ese fue el gran momento eureka para nosotros. Lo qué pasa ahora en los libros de texto en Haryana es que después de cada concepto, tenemos un pequeño cuadro con instrucciones para los maestros que dicen, "Para enseñar este concepto, esta es una actividad que se puede hacer. Y, por cierto, para hacer realidad esta actividad, estas son las cosas utilizables de su entorno inmediato, ya sea en el jardín o en el interior de la sala de clase, que pueden utilizarse como ayudas en el aprendizaje de los niños". Y vemos a los maestros de todo Haryana usando muchas cosas innovadoras para poder enseñar a los estudiantes. Así de esta manera, lo que diseñábamos, podíamos realmente ponerlo en práctica en todas las 15 000 escuelas desde el primer día.
Now, this brings me to my last point. How do you implement something across 15,000 schools and 100,000 teachers? The department used to have a process which is very interesting. I like to call it "The Chain of Hope." They would write a letter from the headquarters and send it to the next level, which was the district offices. They would hope that in each of these district offices, an officer would get the letter, would open it, read it and then forward it to the next level, which was the block offices. And then you would hope that at the block office, somebody else got the letter, opened it, read it and forwarded it eventually to the 15,000 principals. And then one would hope that the principals got the letter, received it, understood it and started implementing it. It was a little bit ridiculous. Now, we knew technology was the answer, but we also knew that most of these schools don't have a computer or email. However, what the teachers do have are smartphones. They're constantly on SMS, on Facebook and on WhatsApp.
Ahora, esto me lleva a mi último punto. ¿Cómo se implementa algo para 15 000 escuelas y 100 000 maestros? El departamento solía tener un proceso que es muy interesante. Me gusta llamarlo "La Cadena de la Esperanza". Escribían una carta a la sede y lo enviaban al siguiente nivel, a las oficinas de distrito. Se esperaba que en cada una de las oficinas de distrito, un oficial recogería la carta, la abriría y leería para remitirla al siguiente nivel, las oficinas de bloque. Y entonces había que esperar que en la oficina de bloque, otra persona recogiera la carta, la abriera, la leyera y remitiera finalmente a los 15 000 directores. Y entonces había que esperar que los directores recibieran la carta, la comprendieran y comenzaran a implementarla. Era un poco ridículo. Sabíamos que la tecnología era la solución, pero también sabíamos que la mayoría de estas escuelas no tienen computadora o correo electrónico. Sin embargo, los maestros sí tienen teléfonos inteligentes. Están constantemente en SMS, en Facebook y en WhatsApp.
So what now happens in Haryana is, all principals and teachers are divided into hundreds of WhatsApp groups and anytime something needs to be communicated, it's just posted across all WhatsApp groups. It spreads like wildfire. You can immediately check who has received it, who has read it. Teachers can ask clarification questions instantaneously. And what's interesting is, it's not just the headquarters who are answering these questions. Another teacher from a completely different part of the state will stand up and answer the question. Everybody's acting as everybody's peer group, and things are getting implemented. So today, when you go to a school in Haryana, things look different. The teachers are back inside classrooms, they're teaching. Often with innovative techniques. When a supervisor comes to visit the classroom, he or she not only checks the construction of the toilet but also what is the quality of teaching. Once a quarter, all students across the state are assessed on their learning outcomes and schools which are doing well are rewarded. And schools which are not doing so well find themselves having difficult conversations. Of course, they also get additional support to be able to do better in the future. In the context of education, it's very difficult to see results quickly.
Lo que sucede ahora en Haryana es que todos los directores y maestros se dividen en grupos de cientos de WhatsApp y en cualquier momento si se necesita comunicar algo, se publica en todos los grupos de WhatsApp. Se extiende como la pólvora. Se puede comprobar inmediatamente que lo ha recibido, quién lo ha leído. Los profesores pueden hacer preguntas de aclaración de forma instantánea. Y lo que es interesante es que no son las oficinas centrales las que responden las preguntas. Otro maestro de otro lugar completamente diferente del Estado se pondrán de pie y responderá la pregunta. Todo el mundo actúa como grupo de compañeros de todo el mundo, y las cosas están siendo implementadas. Así que hoy, cuando se va a una escuela en Haryana, las cosas se ven diferentes. Los maestros están dentro de las aulas, están enseñando. A menudo con técnicas innovadoras. Cuando un supervisor viene a visitar el salón de clases, él o ella no solo comprueba la construcción del baño, sino también la calidad de la enseñanza. Una vez por trimestre, todos los estudiantes de todo el estado son evaluados en sus resultados de aprendizaje y las escuelas que lo hacen bien son premiadas. Y las escuelas que no lo hacen tan bien se afrontan a conversaciones difíciles. Por supuesto, también reciben apoyo adicional para poderlo hacer mejor en el futuro. En el contexto de la educación, es muy difícil ver resultados rápidamente.
When people talk about systemic, large-scale change, they talk about periods of 7 years and 10 years. But not in Haryana. In the last one year, there have been three independent studies, all measuring student learning outcomes, which indicate that something fundamental, something unique is happening in Haryana. Learning levels of children have stopped declining, and they have started going up. Haryana is one of the few states in the country which is showing an improvement, and certainly the one that is showing the fastest rate of improvement. These are still early signs, there's a long way to go, but this gives us a lot of hope for the future. I recently went to a school, and as I was leaving, I ran into a lady, her name was Parvati, she was the mother of a child, and she was smiling. And I said, "Why are you smiling, what's going on?" And she said, "I don't know what's going on, but what I do know is that my children are learning, they're having fun, and for the time being, I'll stop my search for a private school to send them to."
Cuando se habla de cambios sistémicos a gran escala, se habla de períodos de 7 años y 10 años. Pero no en Haryana. En el último año, se han realizado tres estudios independientes, todos medían los resultados del aprendizaje, que mostraron algo fundamental, algo único está sucediendo en Haryana. Los niveles de aprendizaje de los niños ya no disminuyen, y han comenzado a subir. Haryana es uno de los pocos estados en el país que muestran una mejora, y ciertamente el que muestra la mayor tasa de mejora. Estos son apenas los primeros signos, hay un largo camino por recorrer, pero esto nos da mucha esperanza para el futuro. Hace poco fui a una escuela, y cuando me iba, me encontré con una señora, su nombre era Parvati, era la madre de un niño, y estaba sonriendo. Le dije: "¿Por qué sonríes, ¿qué está pasando?" Y ella dijo: "No sé lo que está pasando, pero lo que sí sé es que mis hijos están aprendiendo, se divierten, y, por el momento, no voy a seguir buscando una escuela privada para cambiarlos".
So I go back to where I started: Can government systems transform? I certainly believe so. I think if you give them the right levers, they can move mountains.
Así que vuelvo al punto de partida: ¿Pueden transformarse los sistemas de gobierno? Desde luego que sí. Creo que si se les da las palancas adecuadas, pueden mover montañas.
Thank you.
Gracias.
(Applause)
(Aplausos)