Λοιπόν, όλοι έχουμε τις προκαταλήψεις μας. Για παράδειγμα, κάποιοι από μας σκεφτόμαστε ότι είναι πολύ δύσκολο ν' αλλάξουμε αποτυχημένα κρατικά συστήματα. Όταν σκεφτόμαστε τα κρατικά συστήματα, σκεφτόμαστε ότι είναι ξεπερασμένα, ότι λειτουργούν με τον δικό τους τρόπο κι ίσως, ότι η διοίκηση είναι απλώς τόσο γραφειοκρατική που δεν μπορεί ν' αλλάξει τα πράγματα. Λοιπόν, σήμερα, θα ήθελα ν' αμφισβητήσω αυτή τη θεωρία. Θέλω να σας πω μια ιστορία για ένα πολύ μεγάλο κρατικό σύστημα που όχι μόνο μπήκε στη διαδικασία να μεταρρυθμιστεί αλλά έχει επίσης δείξει αρκετά θεαματικά αποτελέσματα σε λιγότερο από τρία χρόνια.
So we all have our own biases. For example, some of us tend to think that it's very difficult to transform failing government systems. When we think of government systems, we tend to think that they're archaic, set in their ways, and perhaps, the leadership is just too bureaucratic to be able to change things. Well, today, I want to challenge that theory. I want to tell you a story of a very large government system that has not only put itself on the path of reform but has also shown fairly spectacular results in less than three years.
Αυτή είναι μια αίθουσα ενός δημόσιου σχολείου στην Ινδία. Υπάρχουν 1 εκατομμύριο τέτοια σχολεία στην Ινδία. Κι ακόμα και για μένα, που έχω ζήσει όλη μου τη ζωή στην Ινδία, το να μπαίνω σ' ένα τέτοιο σχολείο είναι αρκετά θλιβερό. Μέχρι τα παιδιά να γίνουν 11, το 50% έχουν μείνει τόσο πίσω στην εκπαίδευσή τους που δεν υπάρχει ελπίδα ότι θα την αναπληρώσουν. Εντεκάχρονα δεν μπορούν να κάνουν απλές προσθέσεις, δεν μπορούν να φτιάξουν μια γραμματικά σωστή πρόταση. Αυτά είναι πράγματα που θα περιμέναμε ότι ένα οχτάχρονο μπορεί να κάνει. Μέχρι την ηλικία των 13 ή των 14, συνήθως παρατάνε το σχολείο. Στην Ινδία, τα δημόσια σχολεία όχι μόνο προσφέρουν δωρεάν εκπαίδευση, αλλά και δωρεάν βιβλία, δωρεάν γεύματα, μερικές φορές ακόμα και χρηματικές υποτροφίες. Κι όμως, το 40% των γονέων σήμερα επιλέγουν να πάρουν τα παιδιά τους από τα δημόσια σχολεία και να πληρώσουν από την τσέπη τους για να τα βάλουν σε ιδιωτικά σχολεία. Συγκριτικά, σε μια πολύ πλουσιότερη χώρα, τις ΗΠΑ, αυτό το ποσοστό είναι μόλις 10%. Είναι μια σοβαρή ένδειξη του πόσο ελλιπές είναι το Ινδικό εκπαιδευτικό σύστημα.
This is what a classroom in a public school in India looks like. There are 1 million such schools in India. And even for me, who's lived in India all her life, walking into one of these schools is fairly heartbreaking. By the time kids are 11, 50 percent of them have fallen so far behind in their education that they have no hope to recover. 11-year-olds cannot do simple addition, they cannot construct a grammatically correct sentence. These are things that you and I would expect an 8-year-old to be able to do. By the time kids are 13 or 14, they tend to drop out of schools. In India, public schools not only offer free education -- they offer free textbooks, free workbooks, free meals, sometimes even cash scholarships. And yet, 40 percent of the parents today are choosing to pull their children out of public schools and pay out of their pockets to put them in private schools. As a comparison, in a far richer country, the US, that number is only 10 percent. That's a huge statement on how broken the Indian public education system is.
Έτσι, μέσα σ' αυτό το πλαίσιο δέχτηκα ένα τηλεφώνημα το καλοκαίρι του 2013 από μία πανέξυπνη γυναίκα που λέγεται Σουρίνα Ρατζάν. Ήταν τότε επικεφαλής του Τμήματος Σχολικής Εκπαίδευσης στο κρατίδιο Χαρυάνα στην Ινδία. Οπότε, μας είπε, «Κοιτάξτε, είμαι επικεφαλής αυτού του τμήματος τα τελευταία δύο χρόνια. Έχω δοκιμάσει πολλά πράγματα και τίποτα δεν φαίνεται να λειτουργεί. Μπορείτε να βοηθήσετε;»
So it was with that background that I got a call in the summer of 2013 from an absolutely brilliant lady called Surina Rajan. She was, at that time, the head of the Department of School Education in a state called Haryana in India. So she said to us, "Look, I've been heading this department for the last two years. I've tried a number of things, and nothing seems to work. Can you possibly help?"
Να σας περιγράψω λίγο την Χαρυάνα. Η Χαρυάνα είναι ένα κρατίδιο το οποίο έχει 30 εκατομμύρια ανθρώπους. Έχει 15.000 δημόσια σχολεία και πάνω από 2 εκατομμύρια παιδιά σ' αυτά τα δημόσια σχολεία. Οπότε βασικά, μ' εκείνο το τηλεφώνημα, υποσχέθηκα να βοηθήσω ν' αλλάξει ένα κρατίδιο και ένα σύστημα που είναι τόσο μεγάλο όσο αυτό του Περού ή του Καναδά. Όταν ξεκίνησα αυτό το έργο, είχα την οδυνηρή επίγνωση δύο πραγμάτων. Το πρώτο είναι ότι δεν είχα ξανακάνει ποτέ κάτι τέτοιο. Και δεύτερον, ότι πολλοί είχαν δοκιμάσει, μάλλον χωρίς μεγάλη επιτυχία. Καθώς οι συνάδελφοι μου κι εγώ ρίξαμε μια ματιά στην χώρα και στον κόσμο, δεν μπορούσαμε να βρούμε κάποιο άλλο παράδειγμα το οποίο θα μπορούσαμε να πάρουμε και να το αναπαράγουμε στην Χαρυάνα. Ξέραμε ότι θα έπρεπε να χαράξουμε τον δικό μας δρόμο.
Let me describe Haryana a little bit to you. Haryana is a state which has 30 million people. It has 15,000 public schools and 2 million plus children in those public schools. So basically, with that phone call, I promised to help a state and system which was as large as that of Peru or Canada transform itself. As I started this project, I was very painfully aware of two things. One, that I had never done anything like this before. And two, many others had, perhaps without too much success. As my colleagues and I looked across the country and across the world, we couldn't find another example that we could just pick up and replicate in Haryana. We knew that we had to craft our own journey.
Όμως παρόλ' αυτά, ξεκινήσαμε αμέσως και καθώς ξεκινούσαμε, πάρα πολλές ιδέες άρχισαν να μας έρχονται. Οι άνθρωποι έλεγαν, «Ας αλλάξουμε τον τρόπο πρόσληψης δασκάλων, ας προσλάβουμε νέους διευθυντές σχολείων κι ας τους εκπαιδεύσουμε και να τους στείλουμε σε διεθνείς εκπαιδευτικές περιοδείες, ας βάλουμε την τεχνολογία μέσα στις σχολικές αίθουσες». Στο τέλος της πρώτης εβδομάδας, είχαμε 50 ιδέες πάνω στο τραπέζι, όλες καταπληκτικές, όλες φαίνονταν σωστές. Ήταν αδύνατο να μπορέσουμε να εφαρμόσουμε 50 πράγματα.
But anyway, we jumped right in and as we jumped in, all sorts of ideas started flying at us. People said, "Let's change the way we recruit teachers, let's hire new principals and train them and send them on international learning tours, let's put technology inside classrooms." By the end of week one, we had 50 ideas on the table, all amazing, all sounded right. There was no way we were going to be able to implement 50 things.
Έτσι είπα, «Μισό λεπτό, σταματήστε. Ας αποφασίσουμε πρώτα τουλάχιστον τι προσπαθούμε να επιτύχουμε». Έτσι μέσα από πολλές ζυμώσεις και συζητήσεις, η Χαρυάνα έθεσε ένα στόχο που έλεγε ότι μέχρι το 2020, θέλουμε το 80% των παιδιών μας να έχουν βασικές γνώσεις. Τώρα οι λεπτομέρειες του στόχου δεν έχουν σημασία, αλλά αυτό που έχει σημασία είναι πόσο συγκεκριμένος είναι ο στόχος. Γιατί πραγματικά μας επέτρεψε να πάρουμε όλες εκείνες τις ιδέες οι οποίες μας έρχονταν και να δούμε ποιες θα εφαρμόζαμε. Αυτή η ιδέα υπηρετεί αυτόν τον στόχο; Αν ναι, ας την κρατήσουμε. Αν όμως όχι ή δεν ήμασταν σίγουροι, τότε την βάζαμε στην άκρη. Όσο απλό κι αν ακούγεται, το να έχουμε έναν πολύ συγκεκριμένο στόχο μπροστά μας πραγματικά μας επέτρεψε να είμαστε πολύ οξυδερκείς και συγκεντρωμένοι στο ταξίδι της αλλαγής. Και κοιτάζοντας πίσω τα τελευταία δυόμιση χρόνια, ήταν ένα εξαιρετικά θετικό διάστημα για μας.
So I said, "Hang on, stop. Let's first at least decide what is it we're trying to achieve." So with a lot of push and pull and debate, Haryana set itself a goal which said: by 2020, we want 80 percent of our children to be at grade-level knowledge. Now the specifics of the goal don't matter here, but what matters is how specific the goal is. Because it really allowed us to take all those ideas which were being thrown at us and say which ones we were going to implement. Does this idea support this goal? If yes, let's keep it. But if it doesn't or we're not sure, then let's put it aside. As simple as it sounds, having a very specific goal right up front has really allowed us to be very sharp and focused in our transformation journey. And looking back over the last two and a half years, that has been a huge positive for us.
Οπότε είχαμε τον στόχο, και τώρα έπρεπε να βρούμε ποια είναι τα ζητήματα, τι είναι ελλιπές. Πριν πάμε μέσα στα σχολεία, πολλοί άνθρωποι μας έλεγαν ότι η ποιότητα της εκπαίδευσης είναι χαμηλή γιατί είτε οι δάσκαλοι είναι οκνηροί, δεν πηγαίνουν στα σχολεία, είτε γιατί είναι ανίκανοι, δεν ξέρουν πραγματικά πώς να διδάξουν. Λοιπόν, όταν πήγαμε μέσα στα σχολεία, βρήκαμε κάτι εντελώς διαφορετικό. Τις περισσότερες μέρες, οι πιο πολλοί δάσκαλοι ήταν μέσα στα σχολεία. Κι όταν μιλούσαμε μαζί τους, διαπιστώσαμε ότι είναι απολύτως ικανοί να διδάξουν στις τάξεις του δημοτικού. Αλλά δεν δίδασκαν. Πήγα σ' ένα σχολείο, όπου οι δάσκαλοι επέβλεπαν την κατασκευή μιας τάξης και μιας τουαλέτας. Πήγα σ' ένα άλλο σχολείο όπου δύο δασκάλοι είχαν πάει σ' ένα κοντινό κατάστημα τράπεζας για να καταθέσουν τα χρήματα των υποτροφιών στους λογαριασμούς των παιδιών. Την ώρα του φαγητού, οι περισσότεροι δάσκαλοι αφιέρωναν όλο τους τον χρόνο να ετοιμάζουν το μεσημεριανό γεύμα, και να το σερβίρουν στους μαθητές.
So we had the goal, and now we needed to figure out what are the issues, what is broken. Before we went into schools, a lot of people told us that education quality is poor because either the teachers are lazy, they don't come into schools, or they're incapable, they actually don't know how to teach. Well, when we went inside schools, we found something completely different. On most days, most teachers were actually inside schools. And when you spoke with them, you realized they were perfectly capable of teaching elementary classes. But they were not teaching. I went to a school where the teachers were getting the construction of a classroom and a toilet supervised. I went to another school where two of the teachers had gone to a nearby bank branch to deposit scholarship money into kids' accounts. At lunchtime, most teachers were spending all of their time getting the midday meal cooking, supervised and served to the students.
Οπότε, ρωτήσαμε τους δασκάλους, «Τι συμβαίνει, γιατί δεν διδάσκετε;» Και μας είπαν, «Αυτό περιμένουν από μας. Όταν μας επισκέπτεται ο επιθεωρητής, αυτά ακριβώς είναι τα πράγματα που ελέγχει. Αν έχει φτιαχτεί η τουαλέτα, αν έχει σερβιριστεί το γεύμα. Όταν πηγαίνει ο διευθυντής μας για μια συνάντηση στα κεντρικά, αυτά ακριβώς είναι τα πράγματα που συζητάνε».
So we asked the teachers, "What's going on, why are you not teaching?" And they said, "This is what's expected of us. When a supervisor comes to visit us, these are exactly the things that he checks. Has the toilet been made, has the meal been served. When my principal goes to a meeting at headquarters, these are exactly the things which are discussed."
Βλέπετε, αυτό που έγινε ήταν, ότι τις τελευταίες δύο δεκαετίες, η Ινδία είχε την πρόκληση της πρόσβασης, το να έχει αρκετά σχολεία, και τις εγγραφές, το να φέρουν τα παιδιά μέσα στα σχολεία. Οπότε η κυβέρνηση ξεκίνησε μια πληθώρα προγραμμάτων για ν' αντιμετωπίσει αυτές τις προκλήσεις, και οι δάσκαλοι έγιναν οι έμμεσοι εκτελεστές αυτών των προγραμμάτων. Όχι άμεσα, αλλά έμμεσα. Αυτό που χρειαζόταν πραγματικά δεν ήταν να εκπαιδευτούν περαιτέρω οι δάσκαλοι ή να εποπτεύεται η παρουσία τους αλλά να τους πουν ότι είναι πιο σημαντικό να μπουν ξανά στις αίθουσες και να διδάξουν. Έπρεπε να εποπτεύονται και ν' αξιολογούνται και να βραβεύονται για την ποιότητα της διδασκαλίας κι όχι για ένα σωρό άλλα πράγματα.
You see, what had happened was, over the last two decades, India had been fighting the challenge of access, having enough schools, and enrollment, bringing children into the schools. So the government launched a whole host of programs to address these challenges, and the teachers became the implicit executors of these programs. Not explicitly, but implicitly. And now, what was actually needed was not to actually train teachers further or to monitor their attendance but to tell them that what is most important is for them to go back inside classrooms and teach. They needed to be monitored and measured and awarded on the quality of teaching and not on all sorts of other things.
Έτσι, καθώς περνούσαμε μέσα απ' το εκπαιδευτικό σύστημα, καθώς εμβαθύναμε περισσότερο, βρήκαμε κάποιες τέτοιες βασικές, κεντρικές αιτίες οι οποίες καθόριζαν τον τρόπο συμπεριφοράς των ανθρώπων μέσα στο σύστημα. Κι αντιληφθήκαμε ότι αν δεν αλλάξουμε αυτά τα συγκεκριμένα πράγματα, θα μπορούσαμε να κάνουμε πολλά άλλα πράγματα. Θα μπορούσαμε να εκπαιδεύσουμε, να βάλουμε την τεχνολογία στα σχολεία, αλλά το σύστημα δεν θ' άλλαζε. Και το να θέσουμε επί τάπητος αυτά τα μη προφανή κεντρικά θεματα έγινε το βασικό μέρος του προγράμματος.
So as we went through the education system, as we delved into it deeper, we found a few such core root causes which were determining, which were shaping how people behaved in the system. And we realized that unless we change those specific things, we could do a number of other things. We could train, we could put technology into schools, but the system wouldn't change. And addressing these non-obvious core issues became a key part of the program.
Έτσι, είχαμε τον στόχο κι είχαμε και τα ζητήματα, και τώρα έπρεπε να βρούμε ποιες θα ήταν οι λύσεις. Προφανώς, δεν θέλαμε να εφεύρουμε ξανά τον τροχό, έτσι είπαμε, «Ας κοιτάξουμε γύρω να δούμε τι θα βρούμε». Και βρήκαμε αυτά τα όμορφα, μικρά πιλοτικά πειράματα σ' όλη την χώρα και σ' όλον τον κόσμο. Μικρά πράγματα που κάνουν οι ΜΚΟ, τα ιδρύματα. Αλλά το ενδιαφέρον ήταν το ότι κανένα δεν είχε πραγματικά εφαρμοστεί ευρέως. Όλα ήταν περιορισμένα σε 50, 100 ή 500 σχολεία. Κι εδώ, ψάχναμε λύση για 15.000 σχολεία.
So, we had the goal and we had the issues, and now we needed to figure out what the solutions were. We obviously did not want to recreate the wheel, so we said, "Let's look around and see what we can find." And we found these beautiful, small pilot experiments all over the country and all over the world. Small things being done by NGOs, being done by foundations. But what was also interesting was that none of them actually scaled. All of them were limited to 50, 100 or 500 schools. And here, we were looking for a solution for 15,000 schools.
Έτσι, εξετάσαμε το γιατί, αν αυτά πραγματικά λειτουργούν, γιατί δεν γίνονται σε μεγάλη κλίμακα; Αυτό που γίνεται είναι ότι όταν μια κλασική ΜΚΟ έρχεται, δεν φέρνει μόνο την εξειδίκευσή της αλλά φέρνει επίσης και επιπλέον πόρους. Οπότε, μπορεί να φέρει χρήματα, μπορεί να φέρει ανθρώπους, μπορεί να φέρει τεχνολογία. Και στα 50 ή 100 σχολεία στα οποία επιχειρεί, αυτές οι επιπλέον πόροι κάνουν πραγματικά τη διαφορά. Αλλά τώρα φανταστείτε τον επικεφαλής αυτής της ΜΚΟ να πηγαίνει στην διεύθυνση του Τομέα Σχολικής Εκπαίδευσης και να λέει, «Ας το κάνουμε τώρα σε 15.000 σχολεία». Πού θα βρουν τα χρήματα, αυτός ή αυτή, για να το διευρύνουν στην κλίμακα των 15.000 σχολείων; Δεν έχει τ' απαραίτητα χρήματα, δεν έχει τους πόρους. Συνεπώς, οι καινοτομίες δεν διευρύνονται. Έτσι στην αρχή του έργου, αυτό που είπαμε ήταν, «Οτιδήποτε κι αν πρέπει να κάνουμε πρέπει να μπορεί να διευρυνθεί, πρέπει να λειτουργήσει σε όλα τα 15.000 σχολεία.» Επομένως, θα πρέπει να λειτουργήσει εντός των υφιστάμενων προϋπολογισμών και των πόρων που το κράτος πραγματικά διαθέτει. Πιο εύκολο στα λόγια παρά στην πράξη. (Γέλια)
So we looked into why, if these things actually work, why don't they actually scale? What happens is that when a typical NGO comes in, they not only bring in their expertise but they also bring in additional resources. So they might bring in money, they might bring in people, they might bring in technology. And in the 50 or 100 schools that they actually operate in, those additional resources actually create a difference. But now imagine that the head of this NGO goes to the head of the School Education Department and says, "Hey, now let's do this for 15,000 schools." Where is that guy or girl going to find the money to actually scale this up to 15,000 schools? He doesn't have the additional money, he doesn't have the resources. And hence, innovations don't scale. So right at the beginning of the project, what we said was, "Whatever we have to do has to be scalable, it has to work in all 15,000 schools." And hence, it has to work within the existing budgets and resources that the state actually has. Much easier said than done. (Laughter)
Νομίζω ότι αυτό ήταν οπωσδήποτε το χρονικό σημείο που η ομάδα μου με μίσησε. Δουλέψαμε πολλές υπερωρίες σε γραφεία, σε καφετέριες, μερικές φορές και σε μπαρ, ξύνοντας τα κεφάλια μας και λέγοντας, «Πού είναι οι λύσεις, πώς θα λύσουμε αυτό το πρόβλημα;»
I think this was definitely the point in time when my team hated me. We spent a lot of long hours in office, in cafés, sometimes even in bars, scratching out heads and saying, "Where are the solutions, how are we going to solve this problem?"
Στο τέλος, νομίζω ότι βρήκαμε λύσεις για πολλά απ' τα ζητήματα. Θα σας δώσω ένα παράδειγμα. Στο πλαίσιο της αποτελεσματικής εκμάθησης, ένα απ' τα πράγματα που οι άνθρωποι συζητούν είναι η πρακτική εκμάθηση. Τα παιδιά δεν πρέπει να αποστηθίζουν από τα βιβλία, θα πρέπει να κάνουν δραστηριότητες, κι αυτός είναι πιο αποδοτικός τρόπος εκμάθησης. Που βασικά σημαίνει να δίνεις στους μαθητές πράγματα όπως χάντρες, χρωματιστές ράβδους, άβακες. Αλλά δεν είχαμε τα χρήματα για να τα δώσουμε αυτά σε 15.000 σχολεία και 2 εκατομμύρια παιδιά. Χρειαζόμασταν μια άλλη λύση. Δεν μπορούσαμε να σκεφτούμε τίποτα. Μια μέρα, κάποιος από την ομάδα μας πήγε σ' ένα σχολείο κι είδε έναν δάσκαλο να παίρνει κλαδιά και πέτρες απ' τον κήπο και να τα πηγαίνει μέσα στην αίθουσα και να τα δίνει στους μαθητές. Αυτή ήταν μια μεγάλη στιγμή αποκάλυψης για μας. Οπότε, αυτό που συμβαίνει τώρα στα βιβλία στην Χαρυάνα είναι ότι μετά από κάθε έννοια, έχουμε ένα μικρό κουτάκι με οδηγίες προς τους δασκάλους οι οποίες λένε, «Για να διδάξετε αυτήν την έννοια, μπορείτε να κάνετε αυτή την δραστηριότητα. Και παρεμπιπτόντως, για να κάνετε αυτήν τη δραστηριότητα, αυτά είναι πράγματα που μπορείτε να χρησιμοποιήσετε από το περιβάλλον σας, είτε βρίσκονται μέσα στην αίθουσα, είτε έξω απ' αυτήν, που μπορούν να χρησιμοποιηθούν ως εποπτικά μέσα». Και βλέπουμε τους δασκάλους σ' όλη την Χαρυάνα να χρησιμοποιούν πολλά καινοτόμα πράγματα για να διδάξουν τους μαθητές. Έτσι μ' αυτό τον τρόπο, ό,τι κι αν σχεδιάσαμε, ήμασταν σε θέση να το εφαρμόσουμε σε όλα τα 15.000 σχολεία από την πρώτη μέρα.
In the end, I think we did find solutions to many of the issues. I'll give you an example. In the context of effective learning, one of the things people talk about is hands-on learning. Children shouldn't memorize things from books, they should do activities, and that's a more effective way to learn. Which basically means giving students things like beads, learning rods, abacuses. But we did not have the budgets to give that to 15,000 schools, 2 million children. We needed another solution. We couldn't think of anything. One day, one of our team members went to a school and saw a teacher pick up sticks and stones from the garden outside and take them into the classroom and give them to the students. That was a huge eureka moment for us. So what happens now in the textbooks in Haryana is that after every concept, we have a little box which are instructions for the teachers which say, "To teach this concept, here's an activity that you can do. And by the way, in order to actually do this activity, here are things that you can use from your immediate environment, whether it be the garden outside or the classroom inside, which can be used as learning aids for kids." And we see teachers all over Haryana using lots of innovative things to be able to teach students. So in this way, whatever we designed, we were actually able to implement it across all 15,000 schools from day one.
Και τώρα φτάνω στο τελευταίο μου επιχείρημα. Πώς να εφαρμοστεί κάτι σε 15.000 σχολεία και 100.000 δασκάλους; Το τμήμα είχε μια διαδικασία που είναι πολύ ενδιαφέρουσα. Μ' αρέσει να την ονομάζω «Η Αλυσίδα της Ελπίδας». Θα έγραφαν ένα γράμμα από τα κεντρικά προς τους άμεσα υφιστάμενους, στις περιφερειακές διευθύνσεις. Θα ήλπιζαν ότι σε κάθε περιφερειακή διεύθυνση, ένας υπεύθυνος θα έπαιρνε το γράμμα, θα το άνοιγε, θα το διάβαζε και θα το προωθούσε στο επόμενο επίπεδο, στα γραφεία εκπαίδευσης. Και μετά θα ευχόσουν ότι στο γραφείο εκπαίδευσης, κάποιος άλλος θα έπαιρνε την επιστολή, θα την άνοιγε, θα την διάβαζε και θα την προωθούσε τελικά στους 15.000 διευθυντές. Κι ύστερα κάποιος θα ευχόταν ότι οι διευθυντές θα έπαιρναν την επιστολή, θα την αποδέχονταν, θα την καταλάβαιναν και θα ξεκινούσαν την εφαρμογή της. Ήταν λίγο αστείο. Τώρα, ξέραμε ότι η τεχνολογία ήταν η απάντηση, αλλά επίσης ξέραμε ότι τα πιο πολλά απ' τα σχολεία δεν έχουν υπολογιστή ή email. Παρόλ' αυτά, οι δάσκαλοι έχουν έξυπνα τηλέφωνα. Στέλνουν SMS, είναι συνεχώς στο Facebook και στο WhatsApp.
Now, this brings me to my last point. How do you implement something across 15,000 schools and 100,000 teachers? The department used to have a process which is very interesting. I like to call it "The Chain of Hope." They would write a letter from the headquarters and send it to the next level, which was the district offices. They would hope that in each of these district offices, an officer would get the letter, would open it, read it and then forward it to the next level, which was the block offices. And then you would hope that at the block office, somebody else got the letter, opened it, read it and forwarded it eventually to the 15,000 principals. And then one would hope that the principals got the letter, received it, understood it and started implementing it. It was a little bit ridiculous. Now, we knew technology was the answer, but we also knew that most of these schools don't have a computer or email. However, what the teachers do have are smartphones. They're constantly on SMS, on Facebook and on WhatsApp.
Οπότε αυτό που συμβαίνει τώρα στη Χαρυάνα είναι, όλοι οι διευθυντές κι οι δάσκαλοι είναι χωρισμένοι σε ομάδες στο WhatsApp κι όταν χρειαστεί να κοινοποιηθεί κάτι, απλώς ανακοινώνεται σε όλες τις ομάδες του WhatsApp. Εξαπλώνεται σαν πυρκαγιά. Μπορείς να ελέγξεις αμέσως ποιος το έχει λάβει, ποιος το έχει διαβάσει. Οι δάσκαλοι μπορούν κατευθείαν να κάνουν διευκρινιστικές ερωτήσεις. Και το ενδιαφέρον είναι, δεν είναι μόνο τα κεντρικά που απαντούν σ' αυτές τις ερωτήσεις. Ένας άλλος δάσκαλος από ένα εντελώς διαφορετικό σημείο του κρατιδίου θα βγει μπροστά και θ' απαντήσει στην ερώτηση. Όλοι δρουν ως συνάδελφοι μέσα στην ομάδα και τα πράγματα εφαρμόζονται. Έτσι, σήμερα, όταν πηγαίνεις σ' ένα σχολείο στην Χαρυάνα, τα πράγματα είναι διαφορετικά. Οι δάσκαλοι είναι ξανά στις αίθουσες, διδάσκουν. Συχνά με καινοτόμες τεχνικές. Όταν ένας επιθεωρητής επισκέπτεται την αίθουσα, δεν ελέγχει μόνο την κατασκευή της τουαλέτας αλλά και την ποιότητα της διδασκαλίας. Κάθε τετράμηνο, όλοι οι μαθητές του κρατιδίου αξιολογούνται για τα μαθησιακά τους επιτεύγματα και τα σχολεία που τα πηγαίνουν καλά, βραβεύονται. Και τα σχολεία που δεν τα πάνε τόσο καλά φτάνουν να κάνουν δύσκολες συζητήσεις. Φυσικά, παίρνουν επιπλέον υποστήριξη για να μπορέσουν να τα πάνε καλύτερα στο μέλλον. Στο πλαίσιο της εκπαίδευσης, είναι πολύ δύσκολο να δεις αποτελέσματα γρήγορα.
So what now happens in Haryana is, all principals and teachers are divided into hundreds of WhatsApp groups and anytime something needs to be communicated, it's just posted across all WhatsApp groups. It spreads like wildfire. You can immediately check who has received it, who has read it. Teachers can ask clarification questions instantaneously. And what's interesting is, it's not just the headquarters who are answering these questions. Another teacher from a completely different part of the state will stand up and answer the question. Everybody's acting as everybody's peer group, and things are getting implemented. So today, when you go to a school in Haryana, things look different. The teachers are back inside classrooms, they're teaching. Often with innovative techniques. When a supervisor comes to visit the classroom, he or she not only checks the construction of the toilet but also what is the quality of teaching. Once a quarter, all students across the state are assessed on their learning outcomes and schools which are doing well are rewarded. And schools which are not doing so well find themselves having difficult conversations. Of course, they also get additional support to be able to do better in the future. In the context of education, it's very difficult to see results quickly.
Όταν οι άνθρωποι μιλούν για συστημική αλλαγή μεγάλης κλίμακας μιλούν για χρονικά διαστήματα 7 ετών και 10 ετών. Αλλά όχι στην Χαρυάνα. Τον τελευταίο χρόνο, έχουν γίνει τρεις ανεξάρτητες μελέτες, που όλες αξιολογούσαν τα μαθησιακά επιτεύγματα των μαθητών, οι οποίες δείχνουν κάτι θεμελιώδες, κάτι μοναδικό συμβαίνει στη Χαρυάνα. Το μαθησιακό επίπεδο των παιδιών έχει σταματήσει να κατεβαίνει, κι έχει αρχίσει ν' ανεβαίνει. Η Χαρυάνα είναι ένα από τα λίγα κρατίδια στην χώρα που δείχνει μια βελτίωση, και σίγουρα αυτό που δείχνει τον γρηγορότερο ρυθμό βελτίωσης. Είναι ακόμα πρώιμα τα σημάδια, έχουμε δρόμο να διανύσουμε, αλλά αυτό μας δίνει πολλές ελπίδες για το μέλλον. Πρόσφατα πήγα σ' ένα σχολείο, κι όταν έφευγα, συνάντησα τυχαία μια γυναίκα, τ' όνομά της ήταν Παρβάτι, ήταν η μητέρα ενός παιδιού, και χαμογελούσε. Κι είπα, «Γιατί χαμογελάτε; Τι συμβαίνει;» Κι αυτή είπε, «Δεν ξέρω τι συμβαίνει, αλλά αυτό που ξέρω είναι ότι τα παιδιά μου μαθαίνουν, περνούν όμορφα, και προς το παρόν, θα σταματήσω να ψάχνω ιδιωτικό σχολείο για να τα στείλω».
When people talk about systemic, large-scale change, they talk about periods of 7 years and 10 years. But not in Haryana. In the last one year, there have been three independent studies, all measuring student learning outcomes, which indicate that something fundamental, something unique is happening in Haryana. Learning levels of children have stopped declining, and they have started going up. Haryana is one of the few states in the country which is showing an improvement, and certainly the one that is showing the fastest rate of improvement. These are still early signs, there's a long way to go, but this gives us a lot of hope for the future. I recently went to a school, and as I was leaving, I ran into a lady, her name was Parvati, she was the mother of a child, and she was smiling. And I said, "Why are you smiling, what's going on?" And she said, "I don't know what's going on, but what I do know is that my children are learning, they're having fun, and for the time being, I'll stop my search for a private school to send them to."
Κι έτσι επιστρέφω ακριβώς εκεί που ξεκίνησα: Μπορεί ένα κρατικό σύστημα ν' αλλάξει; Σίγουρα το πιστεύω. Νομίζω ότι αν τους δοθούν τα κατάλληλα κίνητρα, μπορούν να κινήσουν βουνά.
So I go back to where I started: Can government systems transform? I certainly believe so. I think if you give them the right levers, they can move mountains.
Σας ευχαριστώ.
Thank you.
(Χειροκρότημα)
(Applause)