Jeder von uns hat seine Vorurteile. Einige von uns sind etwa der Meinung, dass es sehr schwierig ist, marode Regierungssysteme zu ändern. Wir halten Regierungssysteme allgemein für veraltet und verkrustet und die Führungsriege wohl für zu bürokratisch, um etwas ändern zu können. Heute möchte ich diese Theorie anfechten. Ich erzähle Ihnen die Geschichte eines sehr großen Regierungssystems, das nicht nur Reformen in Angriff nimmt, sondern auch ziemlich spektakuläre Ergebnisse vorweisen kann, und das nach knapp 3 Jahren.
So we all have our own biases. For example, some of us tend to think that it's very difficult to transform failing government systems. When we think of government systems, we tend to think that they're archaic, set in their ways, and perhaps, the leadership is just too bureaucratic to be able to change things. Well, today, I want to challenge that theory. I want to tell you a story of a very large government system that has not only put itself on the path of reform but has also shown fairly spectacular results in less than three years.
So sieht in Indien ein Klassenzimmer in einer öffentlichen Schule aus. Es gibt dort mehr als 1 Million solcher Schulen. Und selbst mir, die ich schon immer in Indien lebe, bricht es fast das Herz, wenn ich in so eine Schule komme. 50 % der 11-jährigen Kinder sind in ihrem Lernfortschritt uneinholbar in Rückstand geraten. 11-Jähige schaffen keine einfachen Rechenaufgaben, sie können keinen grammatisch korrekten Satz bilden. Das würden Sie und ich aber von einem 8-Jährigen erwarten. Wenn die Kinder 13 oder 14 sind, brechen sie oft die Schule ab. In Indien bieten öffentliche Schulen nicht nur kostenlose Bildung, sondern auch lernmittelfreie Bücher, kostenlose Mahlzeiten, manchmal sogar Stipendien. Und doch nehmen heute 40 % der Eltern ihre Kinder aus den öffentlichen Schulen und stecken sie in eine teure Privatschule. Zum Vergleich: In den weitaus wohlhabenderen USA beträgt diese Zahl nur 10 %. Das ist ein gigantisches Armutszeugnis für die öffentliche Bildung in Indien.
This is what a classroom in a public school in India looks like. There are 1 million such schools in India. And even for me, who's lived in India all her life, walking into one of these schools is fairly heartbreaking. By the time kids are 11, 50 percent of them have fallen so far behind in their education that they have no hope to recover. 11-year-olds cannot do simple addition, they cannot construct a grammatically correct sentence. These are things that you and I would expect an 8-year-old to be able to do. By the time kids are 13 or 14, they tend to drop out of schools. In India, public schools not only offer free education -- they offer free textbooks, free workbooks, free meals, sometimes even cash scholarships. And yet, 40 percent of the parents today are choosing to pull their children out of public schools and pay out of their pockets to put them in private schools. As a comparison, in a far richer country, the US, that number is only 10 percent. That's a huge statement on how broken the Indian public education system is.
Vor diesem Hintergrund erreichte mich im Sommer 2013 ein Telefonanruf von einer großartigen Frau namens Surina Rajan. Sie war damals Leiterin der Bildungsabteilung im indischen Staat Haryana. Sie sagte: "Seit 2 Jahren leite ich diese Abteilung. Ich habe einiges ausprobiert und nichts scheint zu funktionieren. Können Sie vielleicht helfen?"
So it was with that background that I got a call in the summer of 2013 from an absolutely brilliant lady called Surina Rajan. She was, at that time, the head of the Department of School Education in a state called Haryana in India. So she said to us, "Look, I've been heading this department for the last two years. I've tried a number of things, and nothing seems to work. Can you possibly help?"
Ich möchte Ihnen Haryana ein bisschen beschreiben. Haryana ist ein Staat mit 30 Millionen Einwohnern. Es gibt 15.000 öffentliche Schulen mit mehr als 2 Millionen Kindern. Ich versprach also aufgrund dieses Telefonats, einen Staat und ein System in der Größe Perus oder Kanadas bei Änderungen zu unterstützen. Zu Beginn des Projekts waren mir zwei Dinge schmerzlich bewusst. Erstens, dass ich so etwas noch nie gemacht hatte. Zweitens, dass es viele andere mit nur mäßigem Erfolg versucht hatten. Meine Kollegen und ich sahen uns im Land und auf der ganzen Welt um, fanden aber kein Beispiel, das wir einfach hätten aufgreifen und in Haryana umsetzen können. Wir würden also unseren eigenen Weg finden müssen.
Let me describe Haryana a little bit to you. Haryana is a state which has 30 million people. It has 15,000 public schools and 2 million plus children in those public schools. So basically, with that phone call, I promised to help a state and system which was as large as that of Peru or Canada transform itself. As I started this project, I was very painfully aware of two things. One, that I had never done anything like this before. And two, many others had, perhaps without too much success. As my colleagues and I looked across the country and across the world, we couldn't find another example that we could just pick up and replicate in Haryana. We knew that we had to craft our own journey.
Wir machten uns sofort an die Arbeit und schon prasselten alle möglichen Ideen auf uns ein. Die Leute sagten: "Werbt Lehrer nach anderen Kriterien an, stellt neue Schulleiter ein, lernt sie an und schickt sie auf internationale Fortbildungen, stattet die Klassenräume technisch aus." Nach der ersten Woche hatten wir 50 Ideen vorliegen, alle großartig, alle einleuchtend. Doch wir waren nicht in der Lage, 50 Dinge umzusetzen.
But anyway, we jumped right in and as we jumped in, all sorts of ideas started flying at us. People said, "Let's change the way we recruit teachers, let's hire new principals and train them and send them on international learning tours, let's put technology inside classrooms." By the end of week one, we had 50 ideas on the table, all amazing, all sounded right. There was no way we were going to be able to implement 50 things.
Also sagte ich: "Halt. Als erstes sollten wir entscheiden, was wir erreichen möchten." Und nach vielem Hin und Her setzte sich Haryana folgendes Ziel: Bis zum Jahr 2020 sollen 80 % der Kinder auf dem Wissensstand ihrer Klassenstufe sein. Einzelheiten dieses Ziels sind hier unwichtig, aber es spielt eine Rolle, wie konkret das Ziel ist. Denn dadurch konnten wir all diese Ideen aufgreifen, die ständig hereinkamen, und festlegen, welche wir umsetzen wollten. Unterstützt diese Idee dieses Ziel? Wenn ja, dann nehmen wir sie. Sonst oder wenn wir uns nicht sicher sind, verwerfen wir sie. So einfach es klingt: Dank eines sehr konkreten Ziels ist es uns gelungen, bei unserem Änderungsprozess klar und konzentriert vorzugehen. Und im Rückblick auf die letzten zweieinhalb Jahre war das für uns ein Riesenvorteil.
So I said, "Hang on, stop. Let's first at least decide what is it we're trying to achieve." So with a lot of push and pull and debate, Haryana set itself a goal which said: by 2020, we want 80 percent of our children to be at grade-level knowledge. Now the specifics of the goal don't matter here, but what matters is how specific the goal is. Because it really allowed us to take all those ideas which were being thrown at us and say which ones we were going to implement. Does this idea support this goal? If yes, let's keep it. But if it doesn't or we're not sure, then let's put it aside. As simple as it sounds, having a very specific goal right up front has really allowed us to be very sharp and focused in our transformation journey. And looking back over the last two and a half years, that has been a huge positive for us.
Wir hatten also das Ziel und jetzt mussten wir die Probleme und Defizite benennen. Bevor wir in die Schulen gingen, hörten wir immer wieder, die Bildungsqualität sei schlecht, weil die Lehrer entweder faul seien und nicht in die Schule kämen oder unfähig und nicht wüssten, wie man unterrichtet. Doch bei unseren Schulbesuchen merkten wir, dass das nicht stimmte. An den meisten Tagen waren die meisten Lehrer wirklich in der Schule. Und im Gespräch wurde uns klar, dass sie sehr wohl in der Lage waren, Grundschulklassen zu unterrichten. Aber sie hielten keinen Unterricht. Ich kam in eine Schule, wo die Lehrer den Bau eines Klassenraums und einer Toilette beaufsichtigten. In einer anderen Schule waren gerade zwei Lehrer zu einer Bank in der Nähe gegangen, um Stipendiengelder auf Schülerkonten einzuzahlen. Die Mittagspause verbrachten die meisten Lehrer damit, die Zubereitung und Ausgabe des Essens an die Schüler zu beaufsichtigen.
So we had the goal, and now we needed to figure out what are the issues, what is broken. Before we went into schools, a lot of people told us that education quality is poor because either the teachers are lazy, they don't come into schools, or they're incapable, they actually don't know how to teach. Well, when we went inside schools, we found something completely different. On most days, most teachers were actually inside schools. And when you spoke with them, you realized they were perfectly capable of teaching elementary classes. But they were not teaching. I went to a school where the teachers were getting the construction of a classroom and a toilet supervised. I went to another school where two of the teachers had gone to a nearby bank branch to deposit scholarship money into kids' accounts. At lunchtime, most teachers were spending all of their time getting the midday meal cooking, supervised and served to the students.
Also fragten wir sie: "Was ist los, warum unterrichtet ihr nicht?" Und sie sagten: "Das wird von uns erwartet." Wenn ein Inspektor zu uns kommt, dann überprüft er genau diese Dinge: Ist die Toilette in Ordnung, wurde das Essen ausgegeben? Auf Schulleiter-Treffen bei der vorgesetzten Behörde werden genau diese Dinge besprochen."
So we asked the teachers, "What's going on, why are you not teaching?" And they said, "This is what's expected of us. When a supervisor comes to visit us, these are exactly the things that he checks. Has the toilet been made, has the meal been served. When my principal goes to a meeting at headquarters, these are exactly the things which are discussed."
In den letzten zwei Jahrzehnten war also Folgendes passiert: Indien hatte sich für den Zugang zur Bildung eingesetzt, für genug Schulen, für Anmeldungen; dafür, Kinder in die Schulen zu bringen. Also startete die Regierung eine ganze Reihe Programme, um das in Angriff zu nehmen, und die Lehrer wurden indirekt zu Umsetzern dieser Programme. Nicht explizit, aber indirekt. Und was nun gebraucht wurde, war nicht die Weiterbildung der Lehrer oder die Kontrolle ihrer Anwesenheit, sondern der dringende Appell an sie, ins Klassenzimmer zurückzukehren und zu unterrichten. Sie sollten aufgrund der Unterrichtsqualität beobachtet, beurteilt und belohnt werden, und nicht aufgrund anderer Dinge.
You see, what had happened was, over the last two decades, India had been fighting the challenge of access, having enough schools, and enrollment, bringing children into the schools. So the government launched a whole host of programs to address these challenges, and the teachers became the implicit executors of these programs. Not explicitly, but implicitly. And now, what was actually needed was not to actually train teachers further or to monitor their attendance but to tell them that what is most important is for them to go back inside classrooms and teach. They needed to be monitored and measured and awarded on the quality of teaching and not on all sorts of other things.
Als wir das Bildungssystem durchforsteten, uns genauer damit befassten, stießen wir auf einige grundlegende Dinge, die das Verhalten der Menschen innerhalb des Systems beeinflussten. Und wir verstanden: Nur wenn wir diese speziellen Dinge änderten, könnten wir auch anderes anpacken. Wir könnten zwar fortbilden, Schulen technisch ausstatten, aber das System würde sich nicht ändern. So wurde die Beschäftigung mit diesen sekundären Kernproblemen zum Herzstück des Programms.
So as we went through the education system, as we delved into it deeper, we found a few such core root causes which were determining, which were shaping how people behaved in the system. And we realized that unless we change those specific things, we could do a number of other things. We could train, we could put technology into schools, but the system wouldn't change. And addressing these non-obvious core issues became a key part of the program.
Wir hatten also das Ziel und die Problempunkte und mussten jetzt Lösungen finden. Natürlich wollten wir das Rad nicht neu erfinden, also sagten wir: "Sehen wir mal, was wir finden können." Und wir stießen auf fantastische kleine Pilotprojekte im ganzen Land und auf der ganzen Welt. Kleinprojekte von NGOs und von Stiftungen. Allerdings fiel uns auf: Keines davon wurde flächendeckend eingeführt. Alle waren auf 50, 100 oder 500 Schulen begrenzt. Aber wir suchten nach einer Lösung für 15.000 Schulen.
So, we had the goal and we had the issues, and now we needed to figure out what the solutions were. We obviously did not want to recreate the wheel, so we said, "Let's look around and see what we can find." And we found these beautiful, small pilot experiments all over the country and all over the world. Small things being done by NGOs, being done by foundations. But what was also interesting was that none of them actually scaled. All of them were limited to 50, 100 or 500 schools. And here, we were looking for a solution for 15,000 schools.
Also fragten wir uns: "Wenn diese Dinge funktionieren, warum werden sie nicht zur Norm?" Wenn eine typische NGO auftaucht, liefert sie nicht nur Fachwissen, sondern auch zusätzliche Ressourcen. Das kann Geld sein, Personal oder Technik. Und in den 50 oder 100 Schulen, in denen sie aktiv ist, bewirken diese zusätzlichen Mittel tatsächlich etwas. Aber stellen Sie sich vor, der Chef einer NGO geht zum Leiter der Bildungsabteilung und sagt: "Wir sollten das für 15.000 Schulen tun." Wo findet dieser Mensch das Geld, um 15.000 Schulen derart auszustatten? Er hat weder die Extra-Mittel noch die Ressourcen. Man kann also Neuheiten nicht zur Norm machen. Deshalb sagten wir uns zu Beginn des Projekts: "Egal, was wir tun, es muss flächendeckend gelten und in allen 15.000 Schulen funktionieren." Also muss es im Rahmen des Budgets und der Ressourcen funktionieren, über die der Staat verfügen kann. Leichter gesagt als getan. (Gelächter)
So we looked into why, if these things actually work, why don't they actually scale? What happens is that when a typical NGO comes in, they not only bring in their expertise but they also bring in additional resources. So they might bring in money, they might bring in people, they might bring in technology. And in the 50 or 100 schools that they actually operate in, those additional resources actually create a difference. But now imagine that the head of this NGO goes to the head of the School Education Department and says, "Hey, now let's do this for 15,000 schools." Where is that guy or girl going to find the money to actually scale this up to 15,000 schools? He doesn't have the additional money, he doesn't have the resources. And hence, innovations don't scale. So right at the beginning of the project, what we said was, "Whatever we have to do has to be scalable, it has to work in all 15,000 schools." And hence, it has to work within the existing budgets and resources that the state actually has. Much easier said than done. (Laughter)
Ich glaube, genau zu diesem Zeitpunkt hat mich mein Team gehasst. Wir verbrachten viele Stunden im Büro, in Cafés, manchmal sogar in Bars, kratzten uns am Kopf und sagten: "Wie können wir dieses Problem lösen?"
I think this was definitely the point in time when my team hated me. We spent a lot of long hours in office, in cafés, sometimes even in bars, scratching out heads and saying, "Where are the solutions, how are we going to solve this problem?"
Schließlich fanden wir auf viele Fragen eine Lösung. Hier ein Beispiel. Beim Thema "Effektives Lernen" spricht man u. a. vom praktischen Lernen. Die Kinder sollten nicht auswendig lernen, sondern aktiv werden, weil das mehr Lernerfolg bringt. Im Grunde heißt das: Gebt den Schülern Dinge wie Kügelchen, Cuisenaire-Stäbchen, Abakusse. Aber wir hatten nicht die Mittel für 15.000 Schulen und 2 Millionen Kinder. Wir brauchten eine andere Lösung. Uns fiel nichts ein. Eines Tages beobachtete eines unserer Teammitglieder, wie ein Lehrer Stöckchen und Steine im Schulgarten sammelte, sie mit ins Klassenzimmer brachte und den Schülern gab. Das war ein großes Aha-Erlebnis für uns. Deshalb gibt es jetzt in Haryana in den Schulbüchern nach jeder Unterrichtseinheit einen kleinen Kasten mit folgenden Anweisungen für den Lehrer: "Als didaktische Hilfe finden Sie hier eine Aktivität. Zur praktischen Umsetzung der Aktivität finden Sie hier Dinge aus Ihrer unmittelbaren Umgebung, die Sie nutzen können, z. B. aus dem Garten oder dem Klassenzimmer, als Lernhilfen für die Kinder." Nun nutzen Lehrer in ganz Haryana viele innovative Dinge, um unterrichten zu können. So konnten wir all das, was wir planten, tatsächlich vom ersten Tag an in allen 15.000 Schulen umsetzen.
In the end, I think we did find solutions to many of the issues. I'll give you an example. In the context of effective learning, one of the things people talk about is hands-on learning. Children shouldn't memorize things from books, they should do activities, and that's a more effective way to learn. Which basically means giving students things like beads, learning rods, abacuses. But we did not have the budgets to give that to 15,000 schools, 2 million children. We needed another solution. We couldn't think of anything. One day, one of our team members went to a school and saw a teacher pick up sticks and stones from the garden outside and take them into the classroom and give them to the students. That was a huge eureka moment for us. So what happens now in the textbooks in Haryana is that after every concept, we have a little box which are instructions for the teachers which say, "To teach this concept, here's an activity that you can do. And by the way, in order to actually do this activity, here are things that you can use from your immediate environment, whether it be the garden outside or the classroom inside, which can be used as learning aids for kids." And we see teachers all over Haryana using lots of innovative things to be able to teach students. So in this way, whatever we designed, we were actually able to implement it across all 15,000 schools from day one.
Das bringt mich zu meinem letzten Punkt. Wie setzt man etwas in 15.000 Schulen und bei 10.000 Lehrern um? In der Abteilung gab es einen interessanten Prozess, den ich gern als "Kette der Hoffnung" bezeichne. Man schickte einen Brief von der obersten Behörde an die nächste Instanz, die Regionalämter, in der Hoffnung, dass dort ein Beamter den Brief erhalten, öffnen, lesen und anschließend an die nächste Instanz schicken würde, nämlich die Distriktämter, auch hier in der Hoffnung, dass jemand den Brief erhalten, öffnen, lesen und schließlich an die 15.000 Schulleiter weiterleiten würde. Und dann hoffte man, dass die Schulleiter den Brief erhalten, verstehen und umsetzen würden. Das war ein wenig lächerlich. Wir wussten: Technik war die Lösung, aber die meisten Schulen haben weder Computer noch E-Mail. Was die Lehrer allerdings haben, sind Smartphones. Sie schicken ständig SMS, sind auf Facebook oder WhatsApp.
Now, this brings me to my last point. How do you implement something across 15,000 schools and 100,000 teachers? The department used to have a process which is very interesting. I like to call it "The Chain of Hope." They would write a letter from the headquarters and send it to the next level, which was the district offices. They would hope that in each of these district offices, an officer would get the letter, would open it, read it and then forward it to the next level, which was the block offices. And then you would hope that at the block office, somebody else got the letter, opened it, read it and forwarded it eventually to the 15,000 principals. And then one would hope that the principals got the letter, received it, understood it and started implementing it. It was a little bit ridiculous. Now, we knew technology was the answer, but we also knew that most of these schools don't have a computer or email. However, what the teachers do have are smartphones. They're constantly on SMS, on Facebook and on WhatsApp.
Also haben in Haryana alle Schulleiter und Lehrer Hunderte von WhatsApp-Gruppen gebildet. Wenn etwas mitgeteilt werden muss, wird es in allen WhatsApp-Gruppen gepostet. Das geht rasend schnell. Man kann sofort feststellen, wer es bekommen hat und wer es gelesen hat. Die Lehrer können sofort nachfragen, wenn etwas unklar ist. Es ist auch interessant, dass nicht nur die vorgesetzte Behörde diese Fragen beantwortet. Oft meldet sich ein Lehrer aus einem ganz anderen Landesteil und beantwortet die Frage. Jeder dient den anderen als Bezugsgruppe und Ideen werden umgesetzt. Heute ist die Situation an Haryanas Schulen also ganz anders. Die Lehrer stehen wieder vor ihren Klassen und unterrichten, oft mit innovativen Methoden. Wenn eine Inspektion kommt, wird nicht nur der Bau der Toiletten geprüft, sondern auch die Unterrichtsqualität. Zweimal pro Halbjahr wird im gesamten Staat der Lernerfolg aller Schüler gemessen. Erfolgreiche Schulen werden belohnt und weniger erfolgreiche müssen sich rechtfertigen. Natürlich bekommen sie auch Unterstützung, um sich zu steigern. Im Bildungswesen ist es schwer, schnelle Ergebnisse zu erzielen.
So what now happens in Haryana is, all principals and teachers are divided into hundreds of WhatsApp groups and anytime something needs to be communicated, it's just posted across all WhatsApp groups. It spreads like wildfire. You can immediately check who has received it, who has read it. Teachers can ask clarification questions instantaneously. And what's interesting is, it's not just the headquarters who are answering these questions. Another teacher from a completely different part of the state will stand up and answer the question. Everybody's acting as everybody's peer group, and things are getting implemented. So today, when you go to a school in Haryana, things look different. The teachers are back inside classrooms, they're teaching. Often with innovative techniques. When a supervisor comes to visit the classroom, he or she not only checks the construction of the toilet but also what is the quality of teaching. Once a quarter, all students across the state are assessed on their learning outcomes and schools which are doing well are rewarded. And schools which are not doing so well find themselves having difficult conversations. Of course, they also get additional support to be able to do better in the future. In the context of education, it's very difficult to see results quickly.
Wenn man von systemischem Wandel auf breiter Basis spricht, meint man Zeiträume von 7 oder 10 Jahren. Aber nicht in Haryana. Im letzten Jahr wurden drei unabhängige Studien durchgeführt, um den Lernfortschritt zu messen. Sie zeigen, dass in Haryana etwas Grundlegendes, etwas Einzigartiges geschieht. Das Lernniveau der Kinder sinkt nicht weiter ab, sondern beginnt zu steigen. Haryana ist einer der wenigen Staaten des Landes, wo sich etwas verbessert. Es ist sicher der Staat mit den schnellsten Fortschritten. Noch sind das frühe Signale, der Weg ist noch weit, doch das gibt uns viel Hoffnung für die Zukunft. Kürzlich war ich in einer Schule und als ich wieder ging, begegnete mir eine Frau namens Parvati. Sie hatte ein Kind und sie lächelte. Ich sagte: "Warum lächeln Sie, was ist los?" Sie antwortete: "Ich weiß nicht, was los ist, aber ich weiß, dass meine Kinder lernen, es macht ihnen Spaß und deshalb suche ich momentan nicht weiter nach einer Privatschule."
When people talk about systemic, large-scale change, they talk about periods of 7 years and 10 years. But not in Haryana. In the last one year, there have been three independent studies, all measuring student learning outcomes, which indicate that something fundamental, something unique is happening in Haryana. Learning levels of children have stopped declining, and they have started going up. Haryana is one of the few states in the country which is showing an improvement, and certainly the one that is showing the fastest rate of improvement. These are still early signs, there's a long way to go, but this gives us a lot of hope for the future. I recently went to a school, and as I was leaving, I ran into a lady, her name was Parvati, she was the mother of a child, and she was smiling. And I said, "Why are you smiling, what's going on?" And she said, "I don't know what's going on, but what I do know is that my children are learning, they're having fun, and for the time being, I'll stop my search for a private school to send them to."
Ich kehre nun zu meinem Einstieg zurück: Können sich Regierungssysteme ändern? Ja, ich bin davon überzeugt. Wenn man ihnen die richtigen Mittel gibt, können sie Berge versetzen.
So I go back to where I started: Can government systems transform? I certainly believe so. I think if you give them the right levers, they can move mountains.
Dankeschön.
Thank you.
(Applaus)
(Applause)