Všichni máme svoje vlastní předsudky. Například někteří z nás si myslí, že je velmi těžké změnit upadající vládní systémy.
So we all have our own biases. For example, some of us tend to think that it's very difficult to transform failing government systems.
Když přemýšlíme nad vládními systémy, nutí nás to myslet si, že jsou zastaralé, zajeté ve starých kolejích, a možná, že jejich vedení je příliš byrokratické, aby bylo schopno změn. Dnes chci tuto teorii popřít. Chci vám říct příběh velkého vládního systému, který se nejenom pustil do reformy, ale také ukázal docela velkolepé výsledky za méně než tři roky.
When we think of government systems, we tend to think that they're archaic, set in their ways, and perhaps, the leadership is just too bureaucratic to be able to change things. Well, today, I want to challenge that theory. I want to tell you a story of a very large government system that has not only put itself on the path of reform but has also shown fairly spectacular results in less than three years.
Takhle vypadá třída ve veřejné škole v Indii. Takových škol jsou tu miliony. A dokonce pro mě, která jsem žila v Indii celý život, vejít do těchto škol je pro mě poměrně srdcervoucí. Když je dětem 11 let, 50 procent z nich je ve vzdělání tak pozadu, že nemají šanci na dohnání učiva. Jedenáctiletí neumí jednoduché sčítání a neumí gramaticky správně sestrojit větu. To jsou věci, které bychom obvykle očekávali, že umí osmiletí. Když je dětem třináct nebo čtrnáct let, mají tendenci odcházet ze škol. V Indii veřejné školy nenabízejí zdarma pouze vzdělání, ale také učebnice, pracovní sešity, jídlo a někdy také stipendium v hotovosti. Přesto dnes 40 procent rodičů nenechává své děti ve veřejných školách, ale platí ze svých kapes, aby je dali do škol soukromých. Pro porovnání, v mnohem bohatší zemi, USA, tohle číslo činí pouze 10 procent. To je obrovská zpráva o tom, jak moc narušený je indický vzdělávací systém.
This is what a classroom in a public school in India looks like. There are 1 million such schools in India. And even for me, who's lived in India all her life, walking into one of these schools is fairly heartbreaking. By the time kids are 11, 50 percent of them have fallen so far behind in their education that they have no hope to recover. 11-year-olds cannot do simple addition, they cannot construct a grammatically correct sentence. These are things that you and I would expect an 8-year-old to be able to do. By the time kids are 13 or 14, they tend to drop out of schools. In India, public schools not only offer free education -- they offer free textbooks, free workbooks, free meals, sometimes even cash scholarships. And yet, 40 percent of the parents today are choosing to pull their children out of public schools and pay out of their pockets to put them in private schools. As a comparison, in a far richer country, the US, that number is only 10 percent. That's a huge statement on how broken the Indian public education system is. So it was with that background that I got a call in the summer of 2013
Takže tohle byl takový úvod k tomu, kdy mně zavolala v létě 2013 jedna absolutně skvělá dáma, Surina Rajan. Tehdy byla hlavou oddělení školského vzdělávacího systému ve svazovém státě Harijána v Indii. Řekla nám: „Podívejte, vedu tohle oddělení již dva roky. Zkoušela jsem mnoho věcí a nic nefungovalo. Mohli byste mi pomoci?"
from an absolutely brilliant lady called Surina Rajan. She was, at that time, the head of the Department of School Education in a state called Haryana in India. So she said to us, "Look, I've been heading this department for the last two years. I've tried a number of things, and nothing seems to work. Can you possibly help?"
Nejdřív vám řeknu něco málo o Harijáně. Je to stát, který má 30 milionů obyvatel. Je tam 15 tisíc veřejných škol a více jak 2 miliony dětí, které do těchto škol chodí. Takže v podstatě tímto hovorem jsem jí slíbila, že pomůžu státu a systému, který byl na přeměnu stejně tak velký jako peruánský nebo kanadský. Jak jsem začala s tímto projektem, byla jsem si velmi silně vědoma dvou věcí. První, že jsem zatím v životě nedělala něco podobného. A druhé, že mnoho jiných ano, ale možná bez jakéhokoli většího úspěchu. Když jsme s kolegy hledali po celé zemi a po celém světě, nemohli jsme najít podobný příklad, kterého bychom se mohli chytnout a použít v Harijáně. Věděli jsme, že musíme vymyslet vlastní cestu.
Let me describe Haryana a little bit to you. Haryana is a state which has 30 million people. It has 15,000 public schools and 2 million plus children in those public schools. So basically, with that phone call, I promised to help a state and system which was as large as that of Peru or Canada transform itself. As I started this project, I was very painfully aware of two things. One, that I had never done anything like this before. And two, many others had, perhaps without too much success. As my colleagues and I looked across the country and across the world, we couldn't find another example that we could just pick up and replicate in Haryana. We knew that we had to craft our own journey.
V každém případě jakmile jsme do toho skočili, začalo nás napadat mnoho věcí. Lidé říkali: „Pojďme změnit systém nabírání nových učitelů, naberme nové ředitele a vyučme je, posílejme je na mezinárodní vzdělávací cesty, pojďme zapojit technologii do tříd." Na konci prvního týdne jsme na stole měli 50 nápadů. Všechny úžasné, všechny dobře znějící. V žádném případě jsme nemohli využít všech padesáti nápadů.
But anyway, we jumped right in and as we jumped in, all sorts of ideas started flying at us. People said, "Let's change the way we recruit teachers, let's hire new principals and train them and send them on international learning tours, let's put technology inside classrooms." By the end of week one, we had 50 ideas on the table, all amazing, all sounded right. There was no way we were going to be able to implement 50 things.
Takže jsem řekla: „Počkejme, zastavme se. Nejdříve se alespoň rozhodněme, čeho se snažíme dosáhnout." Takže se spoustou donucujících a podněcujících debat, jsme nastavili cíle Harijány, které říkají: „Do roku 2020 chceme, aby 80 procent našich dětí mělo úroveň znalostí odpovídajících jejich věku. Na detailech tohoto cíle nezáleží, ale záleží, jak konkrétní je tento cíl. Protože to nám doopravdy umožnilo vzít všechny nápady, které nám byly předloženy a říct, které z nich budeme realizovat. Podporuje tento nápad náš cíl? Jestliže ano, držme se ho. Ale jestliže ne, nebo si nejsme jisti, odložme ho stranou. Ač to zní jednoduše, mít konkrétní cíl přímo před námi nám umožnilo být velice soustředěnými a ráznými na naší cestě v přeměně. Když se podívám zpátky, za posledního dva a půl roku to pro nás bylo velice pozitivní.
So I said, "Hang on, stop. Let's first at least decide what is it we're trying to achieve." So with a lot of push and pull and debate, Haryana set itself a goal which said: by 2020, we want 80 percent of our children to be at grade-level knowledge. Now the specifics of the goal don't matter here, but what matters is how specific the goal is. Because it really allowed us to take all those ideas which were being thrown at us and say which ones we were going to implement. Does this idea support this goal? If yes, let's keep it. But if it doesn't or we're not sure, then let's put it aside. As simple as it sounds, having a very specific goal right up front has really allowed us to be very sharp and focused in our transformation journey. And looking back over the last two and a half years, that has been a huge positive for us.
Takže jsme měli cíl, a potřebovali jsme vyřešit jaké jsou problémy, co je špatně. Ještě před tím, než jsme šli do škol, nám hodně lidí řeklo, že kvalita vzdělání je velmi nízká, protože buď jsou učitelé líní a nepřichází do škol nebo jsou nezpůsobilí a vlastně, neví jak učit. Ale když jsme šli do škol, bylo to úplně jiné. Většinu dní byla většina učitelů ve školách. A když jsme s nimi mluvili, uvědomili jsme si, že jsou perfektně zdatní v učení základních dovedností. Ale oni doopravdy nevyučovali. Šla jsem do školy, kde učitelé hlídali výstavbu třídy a záchodů. Šla jsem do další školy, kde šli dva z učitelů do nejbližší bankovní pobočky, aby uložili stipendijní peníze na účty dětí. Při obědové pauze většina učitelů trávila čas tím, že vařili jídlo, dohlíželi nad tím a servírovali ho studentům.
So we had the goal, and now we needed to figure out what are the issues, what is broken. Before we went into schools, a lot of people told us that education quality is poor because either the teachers are lazy, they don't come into schools, or they're incapable, they actually don't know how to teach. Well, when we went inside schools, we found something completely different. On most days, most teachers were actually inside schools. And when you spoke with them, you realized they were perfectly capable of teaching elementary classes. But they were not teaching. I went to a school where the teachers were getting the construction of a classroom and a toilet supervised. I went to another school where two of the teachers had gone to a nearby bank branch to deposit scholarship money into kids' accounts. At lunchtime, most teachers were spending all of their time getting the midday meal cooking, supervised and served to the students.
Tak jsme se zeptali učitelů: „Co se to děje, proč neučíte?" A oni řekli: „Tohle je to, co se od nás očekává." Když nás přijde navštívit vedoucí, tohle jsou přesně ty věci, které kontroluje. Jestli je v pořádku záchod, a jestli bylo naservírováno jídlo. Když jde ředitel školy na schůzku, tohle jsou přesně ty věci, které jsou diskutovány.
So we asked the teachers, "What's going on, why are you not teaching?" And they said, "This is what's expected of us. When a supervisor comes to visit us, these are exactly the things that he checks. Has the toilet been made, has the meal been served. When my principal goes to a meeting at headquarters, these are exactly the things which are discussed."
Takže vidíte, co se dělo v průběhu dvou desetiletí. Indie bojovala s problémem přístupu, aby měla dostatek škol, a zápisem, aby přivedla děti do škol. Takže vláda založila mnoho hostitelských programů, které zamířila na tyto problémy a učitelé se stali slepými vykonavateli těchto programů. Ne výslovně, ale spíše nepřímo. Takže, co bylo opravdu potřeba, ne dále vzdělávat učitele nebo zaznamenávat jejich účast, ale říci jim, že pro ně je nejdůležitější vrátit se zpátky do tříd a začít opravdu učit. Potřebovali být kontrolováni, poměřováni a hodnoceni za kvalitu učení, a ne za všechny ostatní věci.
You see, what had happened was, over the last two decades, India had been fighting the challenge of access, having enough schools, and enrollment, bringing children into the schools. So the government launched a whole host of programs to address these challenges, and the teachers became the implicit executors of these programs. Not explicitly, but implicitly. And now, what was actually needed was not to actually train teachers further or to monitor their attendance but to tell them that what is most important is for them to go back inside classrooms and teach. They needed to be monitored and measured and awarded on the quality of teaching and not on all sorts of other things.
Když jsme prošli vzdělávacím systémem a ponořili jsme se do toho hlouběji, našli jsme několik základních příčin, které vymezovaly a utvářely, jak se lidé chovali v systému. A tak jsme si uvědomili, že dokud nezměníme tyto konkrétní věci, můžeme dělat celou řadu dalších věcí, můžeme vzdělávat učitele, můžeme dát technologii do škol, ale systém by se nezměnil. A řešení těchto skrytých základních problémů se stalo klíčovou částí našeho programu.
So as we went through the education system, as we delved into it deeper, we found a few such core root causes which were determining, which were shaping how people behaved in the system. And we realized that unless we change those specific things, we could do a number of other things. We could train, we could put technology into schools, but the system wouldn't change. And addressing these non-obvious core issues became a key part of the program.
Takže jsme měli cíl a problémy, a potřebovali jsme vymyslet, jaká jsou řešení. Samozřejmě jsme nechtěli přeměnit to, podle kterého všechno běželo, tak jsme řekli: „Podívejme se kolem sebe a uvidíme, na co přijdeme." A našli jsme tyto malé pilotní experimenty, po celé zemi a po celém světě. Malé věci, které dělají nevládní organizace a nadace. Ale co bylo také zajímavé, nic z toho nebylo pro větší počty. Všechny byly limitovány do 50, 100 nebo 500 škol. A tady jsme hledali řešení pro 15 000 škol.
So, we had the goal and we had the issues, and now we needed to figure out what the solutions were. We obviously did not want to recreate the wheel, so we said, "Let's look around and see what we can find." And we found these beautiful, small pilot experiments all over the country and all over the world. Small things being done by NGOs, being done by foundations. But what was also interesting was that none of them actually scaled. All of them were limited to 50, 100 or 500 schools. And here, we were looking for a solution for 15,000 schools.
Takže jsme se na to podívali. Jestliže tyto věci fungují, proč nejdou použít i pro větší počty? Co se děje je, když přijde typická nevládní organizace, nejenom že přijdou s jejich odborností, ale také přinesou další zdroje. Takže oni dodají peníze, dodají lidi a technologii. A v 50 nebo ve 100 školách, ve kterých fungují, dělají tyto přidané zdroje rozdíl oproti ostatním školám. Ale teď si představte, že hlava nevládní neziskové organizace jde k představiteli odboru školství a řekne: „A teď to udělejme pro 15 000 škol." Kde tento pán nebo paní sežene peníze, aby se tohle mohlo zrealizovat pro 15 000 škol? Nemá žádné další peníze, nemá žádné zdroje. A proto se inovace nemohou rozšířit. Takže hned na začátku projektu jsme řekli: ,,Cokoliv budeme muset udělat, musí se to dát rozšířit, musí to fungovat pro 15 000 škol. A tudíž to musí fungovat i s existujícím rozpočtem a zdroji, které stát má. Mnohem snáz se to říká, než dělá. (Smích)
So we looked into why, if these things actually work, why don't they actually scale? What happens is that when a typical NGO comes in, they not only bring in their expertise but they also bring in additional resources. So they might bring in money, they might bring in people, they might bring in technology. And in the 50 or 100 schools that they actually operate in, those additional resources actually create a difference. But now imagine that the head of this NGO goes to the head of the School Education Department and says, "Hey, now let's do this for 15,000 schools." Where is that guy or girl going to find the money to actually scale this up to 15,000 schools? He doesn't have the additional money, he doesn't have the resources. And hence, innovations don't scale. So right at the beginning of the project, what we said was, "Whatever we have to do has to be scalable, it has to work in all 15,000 schools." And hence, it has to work within the existing budgets and resources that the state actually has. Much easier said than done. (Laughter)
Myslím, že to byl přesně ten čas, kdy mě můj tým nesnášel. Strávili jsme mnoho času v kanceláři, kavárnách, někdy dokonce v barech, lámali si hlavu a říkali: ,,Kde jsou ta řešení, jak vyřešíme tento problém?"
I think this was definitely the point in time when my team hated me. We spent a lot of long hours in office, in cafés, sometimes even in bars, scratching out heads and saying, "Where are the solutions, how are we going to solve this problem?"
Nakonec, myslím si, jsme našli řešení pro mnoho problémů. Dám vám příklad. V kontextu efektivního učení, jedna z věcí, o kterých lidé mluví, je učení prakticky. Děti by se neměli učit věci nazpaměť z knih, měli by se zapojovat do aktivit, což je mnohem efektivnější cesta k učení. Což v podstatě znamená dát studentům věci jako korále, kostičky a počítadla. Ale neměli jsme tolik peněz, abychom tyto věci mohli dát do 15 000 škol pro 2 miliony dětí. Potřebovali jsme jiné řešení. Nemohli jsme nic vymyslet. Jednoho dne jeden člen našeho týmu šel do školy a uviděl učitelku, která sebrala klacky a kameny ze zahrady, přinesla je do třídy a dala je studentům. Tohle pro nás byl obrovský aha moment. Takže teď máme v učebnicích v Harijáně za každým pojmem, který se děti učí, malý rámeček, kde jsou instrukce pro učitele, ve kterých je psáno: ,,Abyste naučili tento pojem, zde je aktivita, kterou můžete dělat. A mimochodem, abyste to mohli dělat, tady jsou věci, které můžete použít z bezprostředního okolí. Může to být z venku ze zahrady nebo uvnitř ve třídě, a může to být použito jako pomůcky k vyučování pro děti. A tak teď vidíme učitele po celé Harijáně, jak používají mnoho inovativních věcí k výuce studentů. Tímto způsobem, cokoli jsme navrhli jsme byli schopni aplikovat pro všech 15 000 škol od prvního dne.
In the end, I think we did find solutions to many of the issues. I'll give you an example. In the context of effective learning, one of the things people talk about is hands-on learning. Children shouldn't memorize things from books, they should do activities, and that's a more effective way to learn. Which basically means giving students things like beads, learning rods, abacuses. But we did not have the budgets to give that to 15,000 schools, 2 million children. We needed another solution. We couldn't think of anything. One day, one of our team members went to a school and saw a teacher pick up sticks and stones from the garden outside and take them into the classroom and give them to the students. That was a huge eureka moment for us. So what happens now in the textbooks in Haryana is that after every concept, we have a little box which are instructions for the teachers which say, "To teach this concept, here's an activity that you can do. And by the way, in order to actually do this activity, here are things that you can use from your immediate environment, whether it be the garden outside or the classroom inside, which can be used as learning aids for kids." And we see teachers all over Haryana using lots of innovative things to be able to teach students. So in this way, whatever we designed, we were actually able to implement it across all 15,000 schools from day one.
Tohle mě přivádí k poslednímu bodu. Jak něco realizujete pro 15 000 škol a 100 000 učitelů? Odbor školství na to měl speciální systém, který je velmi zajímavý. Ráda tomu říkám ,,Řetěz naděje". Napsali dopis z hlavního sídla, a poslali do dalšího úřadu, což jsou obecní úřady. Doufali, že v každém z okresních úřadů úředník tento dopis dostal, otevřel a přečetl, a pak ho poslal dalšímu úřadu, což byl úřad pro jeden blok. A pak doufali, že v úřadě pro blok tento dopis někdo dostal, otevřel ho, přečetl ho a předal 15 000 ředitelům škol. A pak doufali, že ředitelé dopis dostali, porozuměli, co se v něm píše, a začali to realizovat. Bylo to trochu směšné. Takže jsme věděli, že technologie byla odpovědí. Ale také jsme věděli, že většina škol nemá ani počítač, natož e-mail. Nicméně, učitelé mají mobily. Neustále používají sms, jsou na Facebooku nebo na WhatsApp.
Now, this brings me to my last point. How do you implement something across 15,000 schools and 100,000 teachers? The department used to have a process which is very interesting. I like to call it "The Chain of Hope." They would write a letter from the headquarters and send it to the next level, which was the district offices. They would hope that in each of these district offices, an officer would get the letter, would open it, read it and then forward it to the next level, which was the block offices. And then you would hope that at the block office, somebody else got the letter, opened it, read it and forwarded it eventually to the 15,000 principals. And then one would hope that the principals got the letter, received it, understood it and started implementing it. It was a little bit ridiculous. Now, we knew technology was the answer, but we also knew that most of these schools don't have a computer or email. However, what the teachers do have are smartphones. They're constantly on SMS, on Facebook and on WhatsApp.
Takže jsou teď v Harijáně všichni ředitelé a učitelé rozděleni do stovek skupin na WhatsApp, a kdykoli potřebují něco vyřešit, je to zveřejněno do všech těchto WhatsApp skupin. Šíří se to jako oheň. Můžete ihned zkontrolovat, kdo informace obdržel a kdo je četl. Učitelé mohou ihned klást upřesňující dotazy. A co je ještě zajímavé, nejsou to pouze ředitelé, kdo odpovídají na otázky. Jiný učitel ze zcela jiné části státu se k tomu postaví a odpoví. Všichni se chovají jako součást skupiny a věci se realizují. Takže dnes, když jdete do školy v Harijáně, věci jsou odlišné. Učitelé jsou zpět ve třídách a vyučují. Často inovativními způsoby. Když vedoucí přijde zkontrolovat třídu, on nebo ona nekontrolují pouze toalety, ale také kvalitu učení. Jednou za čtvrt roku jsou všichni studenti v celém státě posuzováni za jejich studijní výsledky a školy, které dělají svoji práci dobře, jsou odměněny. Ty, které nedopadnou příliš dobře se ocitnou v tíživých konverzacích. Samozřejmě mají také dodatečnou podporu, aby mohly být v budoucnu lepší. V kontextu vzdělání je velice těžké vidět výsledky rychle.
So what now happens in Haryana is, all principals and teachers are divided into hundreds of WhatsApp groups and anytime something needs to be communicated, it's just posted across all WhatsApp groups. It spreads like wildfire. You can immediately check who has received it, who has read it. Teachers can ask clarification questions instantaneously. And what's interesting is, it's not just the headquarters who are answering these questions. Another teacher from a completely different part of the state will stand up and answer the question. Everybody's acting as everybody's peer group, and things are getting implemented. So today, when you go to a school in Haryana, things look different. The teachers are back inside classrooms, they're teaching. Often with innovative techniques. When a supervisor comes to visit the classroom, he or she not only checks the construction of the toilet but also what is the quality of teaching. Once a quarter, all students across the state are assessed on their learning outcomes and schools which are doing well are rewarded. And schools which are not doing so well find themselves having difficult conversations. Of course, they also get additional support to be able to do better in the future. In the context of education, it's very difficult to see results quickly.
Když lidé mluví o systémové, velké změně, mluví o rozmezí kolem 7 až 10 let. Ale ne v Harijáně. Za poslední rok tady byly tři nezávislé studie, všechny měřily výsledky studentů a indikují, že se něco podstatného a unikátního v Harijáně děje. Úroveň vzdělání dětí přestala klesat a začala vzrůstat. Harijána je jeden z mála států v zemi, který vykazuje zlepšení, a jistě ten, který vykazuje nejrychlejší zlepšení. Jsou to teprve prvotní známky a před sebou máme ještě dlouhou cestu. Ale dává nám to naději pro budoucnost. Nedávno jsem šla do školy, a když jsem odcházela, narazila jsem na jednu dámu. Jmenovala se Parvati, byla matkou dítěte a usmívala se na mě. A já jsem řekla: ,,Proč se tak usmíváte, co se děje?" A ona řekla: ,,Já nevím, co se děje, ale vím, že se moje děti učí baví se, a v současné době přestávám hledat soukromé školy, do kterých bych je dala.
When people talk about systemic, large-scale change, they talk about periods of 7 years and 10 years. But not in Haryana. In the last one year, there have been three independent studies, all measuring student learning outcomes, which indicate that something fundamental, something unique is happening in Haryana. Learning levels of children have stopped declining, and they have started going up. Haryana is one of the few states in the country which is showing an improvement, and certainly the one that is showing the fastest rate of improvement. These are still early signs, there's a long way to go, but this gives us a lot of hope for the future. I recently went to a school, and as I was leaving, I ran into a lady, her name was Parvati, she was the mother of a child, and she was smiling. And I said, "Why are you smiling, what's going on?" And she said, "I don't know what's going on, but what I do know is that my children are learning, they're having fun, and for the time being, I'll stop my search for a private school to send them to."
Vrátím k tomu, kde jsem začala: Můžou se vládní systémy změnit? Rozhodně tomu věřím. Myslím si, že kdy jim dáte ty správné body, mohou pohnout zemí.
So I go back to where I started: Can government systems transform? I certainly believe so. I think if you give them the right levers, they can move mountains.
Děkuji
Thank you.
(Potlesk)
(Applause)