Video: Narrator: An event seen from one point of view gives one impression. Seen from another point of view, it gives quite a different impression. But it's only when you get the whole picture you can fully understand what's going on.
(Video: Narrador: Um evento observado por um ponto de vista dá uma impressão. Por outro ponto de vista, dá uma impressão bem diferente. Mas é apenas quando você tem o cenário completo que pode entender totalmente o que está acontecendo.)
Sasha Vucinic: It's a great clip, isn't it? And I found that in 29 seconds, it tells more about the power of, and importance of, independent media than I could say in an hour. So I thought that it will be good to start with it. And also start with a little bit of statistics. According to relevant researchers, 83 percent of the population of this planet lives in the societies without independent press. Think about that number: 83 percent of the population on the whole planet does not really know what is going on in their countries. The information they get gets filtered through somebody who either twists that information, or colors that information, does something with it. So they're deprived of understanding their reality. That is just to understand how big and important this problem is. Now those of you who are lucky enough to live in those societies that represent 17 percent, I think should enjoy it until it lasts. You know, Sunday morning, you flick the paper, get your cappuccino. Enjoy it while it lasts. Because as we heard yesterday, countries can lose stars from their flags, but they can also lose press freedom, as I guess Americans among us can tell us more about. But that's totally another and separate topic. So I can go back to my story.
Sasa Vucinic: é um ótimo clipe, não? E eu descobri que em 29 segundos, diz mais sobre o poder, e a importância, da mídia independente que eu poderia dizer em uma hora. Por isso pensei que seria bom começar com ele. E também começar com um pouco de estatística. Segundo importantes pesquisadores, 83% da população deste planeta vive nas sociedades sem imprensa independente. Pensem sobre este número: 83% da população de todo o planeta não sabe realmente o que acontece nos seus países. A informação que obtêm é filtrada por alguém que ou distorce essa informação, ou colore essa informação, faz algo com ela. Assim eles estão privados da compreensão da própria realidade. Isso é apenas para entender o quão grande e importante este problema é. Agora aqueles de vocês que têm a sorte de viver nestas sociedades que representam 17%, acho que deveriam aproveitá-las enquanto duram. Sabem, domingo de manhã abram o jormal, tomem seu cappuccino. Aproveitem enquanto dura. Porque como ouvimos ontem, países podem perder estrelas das suas bandeiras, mas eles podem também perder liberdade de imprensa, como acho que Americanos dentre nós podem contar mais a respeito. Mas este é totalmente outro e diferente tópico. Então vou voltar para minha história.
My story starts -- the story I want to share -- starts in 1991. At that time I was running B92, the only independent, for that matter the only electronic media, in the country. And I guess we were sharing -- we had that regular life of the only independent media in the country, operating in hostile environment, where government really wants to make your life miserable. And there are different ways. Yeah, it was the usual cocktail: a little bit of threats, a little bit of friendly advice, a little bit of financial police, a little bit of text control, so you always have somebody who never leaves your office. But what they really do, which is very powerful, and that is what governments in the late '90s started doing if they don't like independent media companies -- you know, they threaten your advertisers. Once they threaten your advertisers, market forces are actually, you know, destroyed, and the advertisers do not want to come -- no matter how much does it make sense for them -- do not want to come and advertise. And you have a problem making ends meet.
Minha história começa -- a história que quero contar -- começa em 1991. Na época eu dirigia o B92, a única mídia independente, e na prática a única mídia eletrônica do país. E acho que compartilhávamos -- tínhamos aquela vida normal da única mídia independente do país, operando em um ambiente hostil, onde o governo realmente quer tornar sua vida miserável. E existem modos diferentes. Sim, este era o coquetel típico. Um pouco de ameaças, um pouco de conselhos de amigo, um pouco de policiamento financeiro, um pouco de censura. Então você sempre tem alguém que nunca sai do seu escritório. Mas o que eles realmente faziam, que era poderoso, e que é o que governos no final dos anos 90 começaram a fazer se eles não gostam de empresas de mídia independente -- sabem, eles ameaçam os anunciantes. Uma vez que ameacem seus anunciantes as forças do mercado estão, na prática, sabem, destruídas, e os anunciantes não querem mais aparecer -- não importa quanto faça sentido para eles -- não querem publicar propaganda. E você tem um problema para fechar as contas.
At that time at the beginning of the '90s, we had that problem, which was, you know, survival below one side, but what was really painful for me was, remember, the beginning of the '90s, Yugoslavia is falling apart. We were sitting over there with a country in a downfall, in a slow-motion downfall. And we all had all of that on tapes. We had the ability to understand what was going on. We were actually recording history. The problem was that we had to re-tape that history a week later; because if we did not, we could not afford enough tapes to keep archives of that history. So if I gave you that picture, I don't want to go too long on that. In that context a gentleman came to my office at that time. It was still 1991. He was running a media systems organization which is still in business, the gentleman is still in business. And what did I know at that time about media systems? I would think media systems were organizations, which means they should help you. So I prepared two plans for that meeting, two strategic plans: the small one and the big one. The small one was, I just wanted him to help us get those damn tapes, so we can keep that archive for the next 50 years. The big plan was to ask him for a 1,000,000-dollar loan. Because I thought, I still maintain, that serious and independent media companies are great business. And I thought that B92 will survive and be a great company once Milosevic is gone, which turned out to be true. It's now probably either the biggest or the second biggest media company in the country. And I thought that the only thing that we needed at that time was 1,000,000-dollar loan to take us through those hard times.
E naquela época no começo dos anos 90, tivemos esse problema, que era, sabem, sobreviver sob esta situação. mas o que foi mesmo doloroso para mim foi, lembrem-se, começo dos anos 90, a Iugoslávia estava desintegrando. Nós estávamos sentados lá com um país no abismo, em um abismo em câmera lenta. E todos nós tínhamos tudo gravado. Tivemos a capacidade de entender o que acontecia. Estávamos de fato registrando a história. O problema era que tínhamos de regravar aquela história uma semana depois; porque se não o fizéssemos, não conseguiríamos comprar fitas para manter arquivos da história. Então se consegui lhes passar a imagem, não quero me demorar nisso. Naquele contexto um senhor foi ao meu escritório na época. Ainda era 1991. Ele estava dirigindo uma organização de sistemas de mídia que ainda está em operação. O homem ainda trabalha nela. E o que eu sabia na época sobre sistemas de mídia? Eu pensava que sistemas de mídia eram organizações, o que significa que elas deveriam ajudar você. Então eu preparei dois planos para o encontro, dois planos estratégicos. O pequeno e o grande. O pequeno era: eu só queria que ele nos ajudasse a obter as malditas fitas, para poder manter aquele arquivo pelos próximos 50 anos. O grande plano era pedir a ele um empréstimo de um milhão de dólares. Porque eu pensei, e ainda acredito que empresas de mídia sérias e independentes são um ótimo negócio. E eu pensei que B92 iria sobreviver e ser uma grande empresa quando Milosevic se fosse, o que tornou-se realidade. É agora provavelmente, ou a maior, ou a segunda maior empresa de mídia do país. E eu acho que a única coisa de que precisávamos na época era um empréstimo de um milhão de dólares para atravessar os tempos difíceis.
To make a long story short, the gentleman comes into the office, great suit and tie. I gave him what I thought was a brilliant explanation of the political situation and explained how hard and difficult the war will be. Actually, I underestimated the atrocities, I have to admit. Anyway, after that whole, big, long explanation, the only question he had for me -- and this is not a joke -- is, are we paying royalties after we broadcast music of Michael Jackson? That was really the only question he had. He left, and I remember being actually very angry at myself because I thought there must be an institution in the world that is providing loans to media companies. It's so obvious, straight in your face, and somebody must have thought of it. Somebody must have started something like that. And I thought, I'm just dumb and I cannot find it. You know, in my defense, there was no Google at that time; you could not just Google in '91. So I thought that that's actually my problem. Now we go from here, fast forward to 1995.
Para encurtar a história, o homem chegou no meu escritório, perfeito terno e gravata. Eu dei a ele o que eu pensava ser uma explicação brilhante da situação política e expliquei quão dura e difícil a guerra seria. Na verdade, subestimei as atrocidades, preciso admitir. Não obstante, depois de toda, grande, longa explicação, a única pergunta que ele tinha para mim -- e isto não é piada -- foi: estamos pagando royalties para tocar música de Michael Jackson? Esta era realmente a única pergunta que ele tinha. Ele saiu, e me lembro de me sentir mesmo muito bravo comigo mesmo porque pensei que deveria haver uma instituição no mundo que oferecesse empréstimos para empresas de midia. É tão óbvio, bem na sua frente, e alguém deveria ter pensado nisso, Alguém deveria ter começado algo assim. E eu pensei, é porque sou burro que não consigo encontrá-la. Sabem, em minha defesa, não havia Google na época; Não era possível usar Google em 91. Então pensei que era mesmo meu problema. Agora saímos dali, avançamos para 1995.
I have -- I left the country, I have a meeting with George Soros, trying for the third time to convince him that his foundation should invest in something that should operate like a media bank. And basically what I was saying is very simple. You know, forget about charity; it doesn't work. Forget about handouts; 20,000 dollars do not help anybody. What you should do is you should treat media companies as a business. It's business anywhere. Media business, or any other business, it needs to be capitalized. And what these guys need, actually, is access to capital. So third meeting, arguments are pretty well exercised. At the end of the meeting he says, look, it is not going to work; you will never see your money back; but my foundations will put 500,000 dollars so you can test the idea. See that it will not work. He said, I'll give you a rope to hang yourself. (Laughter) I knew two things after that meeting. First, under no circumstances I want to hang myself. And second, that I have no idea how to make it work. You see, at the level of a concept, it was a great concept. But it's one thing to have a concept; it's a totally separate thing to actually make it work.
Eu tive -- saí do país, tive um encontro com George Soros, tentando pela terceira vez convencer ele de que deveria -- sua fundação deveria investir em algo que deveria operar como um banco da mídia. E basicamente o que eu dizia era muito simples. Sabem, esqueça da caridade, não funciona; esqueça sobre doações, 20.000 dólares não ajudam ninguém. O que você deveria fazer é tratar empresas de mídia como um negócio. É um negócio em qualquer lugar. Negócios de mídia, ou quaisquer outros, precisam ser capitalizados. E do que estes caras precisam, realmente, é acesso ao capital. Então na terceira reunião, os argumentos foram bem expostos. No final da reunião ele diz, veja, não vai funcionar, você nunca vai ter o dinheiro de volta. Mas minhas fundações vão alocar 500.000 dólares para que você possa testar a idéia. Ver e -- ver que não vai funcionar. Ele disse, vou dar corda para você se enforcar. (Risos) Eu sabia de duas coisas depois daquela reunião. Primeiro, sob nenhuma circunstância queria me enforcar. E segundo, que eu não tinha idéia de como fazer funcionar. Vejam, no nível de um conceito, era um ótimo conceito. Mas é uma coisa ter um conceito, é uma coisa totalmente diferente de fato fazer funcionar.
So I had absolutely no idea how that could actually work. Had the wrong idea; I thought that we can be a bank. You see banks -- I don't know if there are any bankers over here; I apologize in advance -- but it's the best job in the world. You know, you find somebody who is respectable and has a lot of money. You give them more money; they repay you that over a time. You collect interest and do nothing in between. So I thought, why don't we get into that business? (Laughter) So here we are having our first client, brilliant. First independent newspaper in Slovakia. The government cutting them off from all the printing facilities in Bratislava. So here's the daily newspaper that has to be printed 400 kilometers away from the capital. It's a daily newspaper with a deadline of 4 p.m. That means that they have no sports; they have no latest news; circulation goes down. It's a kind of very nice, sophisticated way how to economically strangle a daily newspaper. They come to us with a request for a loan. They want to -- the only way for them to survive is to get a printing press. And we said, that's fine; let's meet; you'll bring us your business plan, which eventually they did.
Então eu não tinha nenhuma idéia de como poderia funcionar. Tinha a idéia errada, pensei que podíamos ser um banco. Vocês sabem, bancos, não sei se existe um banqueiro aqui, peço desculpas de antemão, mas é o melhor trabalho do mundo. Sabem, você acha alguém que é respeitável e tem muito dinheiro. Você dá a eles mais dinheiro; eles pagam de volta após um tempo. Você cobra juros e não faz nada até lá. Então pensei, por que não entrar nesse negócio? (Risos) Então estávamos com nosso primeiro cliente, brilhante. Primeiro jornal independente da Eslováquia. O governo os boicotando de todas as gráficas em Bratislava. Aqui está o jornal diário, que tem de ser impresso a 400 quilômetros da capital. É um jornal diário com fechamento às 16:00h. Significa que eles não têm esportes, eles não têm noticias recentes, a circulação cai é como uma forma gentil, sofisticada de estrangular economicamente um jornal diário. Eles vieram a nós com um pedido de empréstimo. Eles queriam -- a única forma de sobreviverem era ter uma gráfica. E dissemos, há -- está bem, vamos nos encontrar, vocês nos trazem seu plano de negócio, que eventualmente fizeram.
We start the meeting. I get these two pieces of paper, not like this, A4 format, so it's much bigger. A lot of numbers there. A lot of numbers. But however you put it, you know, the numbers do not make any sense. And that's the best they could do. We were the best that they could do. So that is how we understood what our method is. It's not a bank. We had to actually go into these companies and earn our return by fixing them -- by establishing management systems, by providing all that knowledge, how do you run a business on one side -- while they all know how to run, how to create content.
Começamos a reunião. Eu recebi estas duas páginas, não como esta, formato A4, que é bem maior. Muitos números ali. Um bocado de números. Mas, não importa como os arranjasse, sabem, os números não faziam sentido. E aquilo era o melhor que eles podiam fazer. Nós éramos o melhor que eles poderiam fazer. Então foi assim que entendemos qual era nosso método. Não é um banco. Tivemos na verdade de entrar nessas empresas e ganhar nosso retorno consertando-as -- estabelecendo sistemas administrativos, fornecendo todo o conhecimento, como tocar um negócio de um lado -- enquanto eles todos sabiam como tocar, como criar conteúdo.
Just quickly on the results. Over these 10 years, 40 million dollars in affordable financing, average interest rate five percent to six percent. Lately we are going wild, charging seven percent from time to time. We do it in 17 countries of the developing world. And here is the most stunning number. Return rate -- the one that Soros was so worried about -- 97 percent. 97 percent of all the scheduled repayments came back to us on time. What do we typically finance? We finance anything that a media company would need, from printing presses to transmitters. What is most important is we do it either in form of loans, equities, lease -- whatever is appropriate for, you know, supporting anybody. But what is most important here is, who do we finance? We believe that in the last 10 years companies that we've financed are actually the best media companies in the developing world. That is a "Who is Who" list. And I could spend hours talking about them, because they're all kind of heroes. And I can, but I'll give you just, maybe one, and depending on time I may give you two examples who we work with.
Vou seguir direto para os resultados. Por estes 10 anos, 40 milhões de dólares em financiamento acessível, taxa média de juros de 5 a 6 por cento. Ultimamente, estamos mais arrojados, cobrando 7 por cento às vezes. Fazemos isso em 17 países do mundo em desenvolvimento. E aqui está o número mais impressionante. Taxa de retorno -- aquela com que Soros estava tão preocupado -- 97 por cento. 97 por cento de todas as amortizações foram recebidas no prazo. O que nós tipicamente financiamos? Financiamos tudo que uma empresa de mídia precisaria, de gráficas a transmissores. O que é mais importante é fazermos seja na forma de empréstimos, debêntures, leasing -- o que quer que seja apropriado, sabem, apoiar qualquer um. Mas o que é mais importante aqui é, quem financiamos? Acreditamos que nestes 10 anos empresas que nós financiamos são mesmo as melhores empresas de mídia no mundo em desenvolvimento. Esta é a lista "Quem é quem." E eu posso passar horas falando sobre elas, porque elas são todas como heróis. E eu posso, mas eu -- eu vou lhes dar apenas, talvez um, e dependendo do tempo talvez possa dar dois exemplos de com quem trabalhamos.
You see we started working in Eastern and Central Europe, and moved to Russia. Our first loan in Russia was in Chelyabinsk. I'll bet half of you have never heard of that place. In the south of Russia there's a guy called Boris Nikolayevich Kirshin, who is running an independent newspaper there. The city was closed until early '90s because, of all things, they were producing glass for Tupolev planes. Anyway, he's running independent newspaper there. After two years working with us, he becomes the most respected newspaper in that small place. Governor comes to him one day, actually invites him to come to his office. He goes and sees the governor. The governor says, Boris Nikolayevich, I understand you are doing a great job, and you are the most respected newspaper in our district. And I want to offer you a deal. Can you please give me your newspaper for the next nine months, because I have elections -- there are elections coming up in nine months. I will not run, but it's very important for me who is going to succeed me. So give me the paper for nine months. I'll give it back to you. I have no interest in being in media business. How much would that cost? Boris Nikolayevich says, "It's not for sale." The governor says, "We will close you." Boris Nikolayevich says, "No, you cannot do it." Six months later the newspaper was closed. Luckily, we had enough time to help Boris Nikolayevich take all the assets out of that company and bring him into a new one, to get all the subscription lists, rehire staff. So what the governor got was an empty shell. But that is what happens if you're in business of independent media, and if you are a banker for independent media. So it sounds like a great story.
Vejam que começamos trabalhando na Europa Central e Oriental, e fomos para a Rússia. Nosso primeiro empréstimo na Rússa foi em Chelyabinsk. Aposto que metade de vocês nunca ouviram falar desse lugar. No sul da Rússia existe um cara chamado Boris Nikolaivich [...] que dirigia um jornal independente lá. A cidade estava fechada até o começo dos anos 90 por muitos motivos, eles produziam vidro para aviões militares. Enfim, ele dirigia um jornal independente lá. Depois de dois anos trabalhando conosco, ele se torna o jornal mais respeitado daquele pequeno lugar. O governador visita ele um dia, na verdade o convida a visitar seu gabinete. Ele vai e encontra o governador. O governador diz, Boris Nikolayevich, eu sei que você está fazendo um ótimo trabalho, e vocês são o jornal mais respeitado de nosso distrito. E eu quero lhe oferecer um negócio. Você pode me dar seu jornal pelos próximos nove meses, porque eu terei eleições -- existem eleições marcadas para daqui nove meses. Eu não vou concorrer, mas é muito importante para mim quem vai me suceder. Então me dê o seu jornal por nove meses, eu lhe devolverei. Eu não tenho interesse em estar no negócio de mídia. Quanto isso vai custar? Boris Nikolayevich diz, "Não está à venda." O governador diz, "Vamos fazê-lo fechar." Boris Nikolayevich diz, "Não, você não pode fazer isso." Seis meses depois o jornal estava fechado. Por sorte tivemos tempo suficiente para ajudar Boris Nikolayevich retirar todos os ativos daquela empresa e levá-los para uma nova, levar todas as listas de assinantes, recontratar os funcionários. Então o que o governador conseguiu era uma casca vazia. Mas isso é o que acontece se você está no negócio de mídia independente, e se você é um banqueiro para mídia independente. Então soa como uma ótima história.
Somewhere down the road we opened a media management center. We started our media lab, sounds like a real great story. But there is a second angle to that. The second angle, like in this clip. If you take the camera above, you start thinking about these numbers again. 40 million dollars over 10 years spread over 17 countries. That is not too much, is it? It's actually just a drop in the sea. Because when you think about the importance, some of the issues that we were talking about last night -- this last session we had about Africa and his hypothetical 50 billion dollars destined for Africa. All of those, not all, half of those problems mentioned last night -- government accountability, corruption, how do you fight corruption, giving voice to unheard, to poor -- it's why independent media is in business. And it's why it was invented. So from that perspective, what we did is just really one drop in the sea of that need that we can identify. Now ours is just one story.
Em algum ponto no caminho abrimos um centro de gestão de mídia. Começamos nosso laboratório de mídia, soa como uma ótima história. Mas existe outro ângulo para isso. O segundo ângulo, como neste clipe. Se você pega a câmera de cima, começa a pensar sobre estes números de novo. 40 milhões de dólares por 10 anos espalhados em 17 países. Não é muito, certo? É realmente uma gota no oceano. Porque quando você pensa sobre a importância, algumas das coisas de que estávamos falando na noite passada -- esta última sessão que tivemos sobre a África e seus hipotéticos 50 bilhões de dólares destinados à África. De tantos, não todos, metade desses problemas mencionados noite passada -- fiscalização do governo, corrupção, como combater corrupção, dar voz aos que não são ouvidos, aos pobres -- é por isso que a mídia independente está no mercado. E é por isso que foi inventada. Então dessa perspectiva, o que fizemos é apenas realmente uma gota no mar daquela necessidade que podemos identificar. Agora a nossa é só uma história.
I'm sure that in this room there are, like, 15 other wonderful stories of nonprofits doing spectacular work. Here is where the problem is, and I'll explain to you as well as I can what the problem is. And it's called fundraising. Imagine that this third of this room is filled with people who represent different foundations. Imagine two thirds over here running excellent organizations, doing very important work. Now imagine that every second person over here is deaf, does not hear, and switch the lights off. Now that is how difficult it is to match people from this side of the room with people of that side of the room. So we thought that some kind of a big idea is needed to reform, to totally rethink fundraising. You know, instead of people running in this dark, trying to find their own match, who will be willing, who has the same goals. Instead of all of that we thought there is -- something new needs to be invented. And we came up with this idea of issuing bonds, press freedom bonds. If there are investors willing to finance U.S. government budget deficit, why wouldn't we find investors willing to finance press freedom deficit? We've decided to do it this fall; we will issue them, probably in denominations of 1,000 dollars. I don't want to advertise them too much; that's not the point. But the point is, if we ever survive to actually issue them, find enough investors that this can be considered a success, there's nothing stopping the next organization to start to issue bonds next spring. And those can be environmental bonds. And then two weeks later, Iqbal Quadir can issue his electricity in Bangladesh bonds. And before you know it, any social cause can be actually financed in this way.
Tenho certeza de que neste auditório existem, digamos, 15 outras histórias maravilhosas. de ONGs fazendo trabalho espetacular. Eis onde o problema está, e vou explicar a vocês tão bem quanto posso qual é o problema. E chama-se captação de recursos. Imaginem que este terço do auditório está cheio de pessoas que representam diferentes fundações. Imagimem dois terços aqui dirigindo excelentes organizações, fazendo trabalho muito importante. Agora imaginem que de cada duas pessoas aqui uma é surda, não ouve, e desligue as luzes. Isto é quão difícil é unir pessoas deste lado do auditório com pessoas daquele lado do auditório. Então pensamos que algum tipo de grande idéia é necessária para reformar, para totalmente repensar a captação de recursos. Sabem, em lugar de pessoas correndo no escuro, tentando encontrar sua contraparte, que esteja disposta, que tenha as mesmas metas em lugar disso ocorre-nos que há -- algo novo que precisa ser inventado. E nós tivemos esta idéia de emitir títulos financeiros, títulos financeiros para liberdade de imprensa. Se existem investidores propensos a financiar O déficit orçamentário dos Estados Unidos, por que não encontraríamos investidores propensos a financiar o déficit da liberdade de imprensa? Nós estamos decididos a fazer isto neste outono. vamos emití-los, provavelmente com valor facial de 1000 dólares. Eu não quero fazer muita divulgação, não é essa a idéia. Mas a idéia é, se nós sobrevivermos para emití-los, encontrar investidores suficientes para que isto seja considerado um sucesso, não há nada que impeça a próxima organização a começar a emitir títulos na próxima primavera. E esses podem ser títulos ambientais. E então duas semanas depois, Iqbal Quadir pode emitir seus titulos para eletricidade em Bangladesh. E antes que vocês percebam, qualquer causa social poderia realmente ser financiada deste modo.
Now we do daydreaming in 11:30 with 55 seconds left. But let's take the idea further. You do it, you start it in the States, because it's, you know, concepts are very, very close to American minds. But you can actually bring it to Europe, too. You can bring it to Asia. You can, once you have all of those different points, you can make it easy for investors. Put all of those bonds at one place and they sit down and click. Once you have more than 10 of them you have to develop some kind of a matrix. What do investors get? On one side financial, on the other side social. So that brings the idea of some kind of rating agency, Morningstar type. It says, you know, social impact over here is spectacular, five stars. Financial, they give you one percent, only one star. Now take it to the last step. Once you have all of that put together, there's not one reason why you couldn't actually have a marketplace for all of that, where you cannot dispose of all of those bonds in a pretty quick way. And in that way you organize the financing so there are no dark rooms, no blind people running around to find each other.
Vamos agora sonhar às 11:30, faltando 55 segundos. Mas vamos avançar a idéia. Vocês fazem isto, vocês começam isto nos Estados Unidos, porque são, sabem, são conceitos muito, muito próximos das mentes Americanas. Mas vocês podem mesmo levar à Europa também. Vocês podem levar à Ásia. Vocês podem, uma vez que tenham todos estes diferentes pontos, podem tornar fácil para investidores. Colocar todos estes títulos em um lugar e então sentar-se e clicar. Uma vez que tenha mais de 10 deles você tem de desenvolver algum tipo de matriz. O que os investidores recebem? De um lado, retorno financeiro, do outro, retorno social. Então isto leva a idéia a algum tipo de agência de rating, Do tipo Morningstar. Que diz, sabem, o impacto social aqui é espetacular, cinco estrelas. Financeiramente lhe dá um por cento, só uma estrela. Agora levamos isto ao próximo passo. Tendo você tudo isto combinado, não há razão para não ter realmente um mercado para tudo isso onde você pode vender todos estes títulos de um modo bem rápido. E deste modo você organiza o financiamento para que não existam salas escuras, nem pessoas cegas correndo por aí para encontrar umas às outras.
Thank you.
Obrigado.