Video: Narrator: An event seen from one point of view gives one impression. Seen from another point of view, it gives quite a different impression. But it's only when you get the whole picture you can fully understand what's going on.
Vídeo: Narrador: Um evento, observado de um ponto de vista, transmite uma impressão. Visto de outro lado, dá uma impressão bem diferente. Mas é só quando temos a imagem completa que podemos entender totalmente o que está a acontecer.
Sasha Vucinic: It's a great clip, isn't it? And I found that in 29 seconds, it tells more about the power of, and importance of, independent media than I could say in an hour. So I thought that it will be good to start with it. And also start with a little bit of statistics. According to relevant researchers, 83 percent of the population of this planet lives in the societies without independent press. Think about that number: 83 percent of the population on the whole planet does not really know what is going on in their countries. The information they get gets filtered through somebody who either twists that information, or colors that information, does something with it. So they're deprived of understanding their reality. That is just to understand how big and important this problem is. Now those of you who are lucky enough to live in those societies that represent 17 percent, I think should enjoy it until it lasts. You know, Sunday morning, you flick the paper, get your cappuccino. Enjoy it while it lasts. Because as we heard yesterday, countries can lose stars from their flags, but they can also lose press freedom, as I guess Americans among us can tell us more about. But that's totally another and separate topic. So I can go back to my story.
Sasa Vucinic: É uma bela cena, não é? Descobri que, em 29 segundos, diz mais sobre o poder e a importância dos "media" independentes do que eu poderia dizer numa hora. Por isso, pensei que seria bom começar com ele. E começar também com um pouco de estatística. Segundo importantes investigadores, 83% da população do planeta vive em sociedades sem imprensa independente. Pensem neste número: 83% da população do planeta inteiro não sabe realmente o que se passa no seu país. As informações que recebem são filtradas por alguém que distorce essas informações ou lhes dá cor, faz-lhe qualquer coisa. Assim, são impedidos de compreender a sua realidade. Isto só para compreendermos a dimensão e a importância deste problema. Quem, como vocês, tem a sorte de viver as sociedades que representam 17%, devem aproveitar enquanto dura. Sabem como é, domingo de manhã, folheiam o jornal, tomam o cappuccino. Aproveitem enquanto dura. Porque, como ouvimos ontem, os países podem perder estrelas das suas bandeiras, mas podem também perder liberdade de imprensa, como creio que os norte-americanos nos podem contar melhor. Mas esse é todo um outro tópico à parte. Então posso voltar à minha história.
My story starts -- the story I want to share -- starts in 1991. At that time I was running B92, the only independent, for that matter the only electronic media, in the country. And I guess we were sharing -- we had that regular life of the only independent media in the country, operating in hostile environment, where government really wants to make your life miserable. And there are different ways. Yeah, it was the usual cocktail: a little bit of threats, a little bit of friendly advice, a little bit of financial police, a little bit of text control, so you always have somebody who never leaves your office. But what they really do, which is very powerful, and that is what governments in the late '90s started doing if they don't like independent media companies -- you know, they threaten your advertisers. Once they threaten your advertisers, market forces are actually, you know, destroyed, and the advertisers do not want to come -- no matter how much does it make sense for them -- do not want to come and advertise. And you have a problem making ends meet.
A a história que quero partilhar começa em 1991. Naquela altura, eu geria o B92, o único órgão independente, aliás o único órgão de comunicação eletrónico do país. E penso que partilhávamos — tínhamos aquela rotina de único órgão de comunicação independente do país, a funcionar num ambiente hostil, em que o governo quer transformar a nossa vida num inferno. E há diferentes maneiras — o cocktail do costume, umas ameaças, uns "conselhos de amigo", um pouco de policiamento financeiro, um pouco de controlo de texto. Há sempre alguém que nunca sai do nosso escritório. Mas o que eles fazem mesmo, que é muito poderoso — e foi isso que os governos começaram a fazer no final dos anos 90, se não gostam de empresas de comunicação social independentes — ameaçam os seus anunciantes. Quando ameaçam os anunciantes, as forças do mercado são destruídas, e os publicitários deixam de querer — mesmo que, para eles, faça sentido — deixam de querer publicar anúncios. E temos problemas em garantir a nossa subsistência.
At that time at the beginning of the '90s, we had that problem, which was, you know, survival below one side, but what was really painful for me was, remember, the beginning of the '90s, Yugoslavia is falling apart. We were sitting over there with a country in a downfall, in a slow-motion downfall. And we all had all of that on tapes. We had the ability to understand what was going on. We were actually recording history. The problem was that we had to re-tape that history a week later; because if we did not, we could not afford enough tapes to keep archives of that history. So if I gave you that picture, I don't want to go too long on that. In that context a gentleman came to my office at that time. It was still 1991. He was running a media systems organization which is still in business, the gentleman is still in business. And what did I know at that time about media systems? I would think media systems were organizations, which means they should help you. So I prepared two plans for that meeting, two strategic plans: the small one and the big one. The small one was, I just wanted him to help us get those damn tapes, so we can keep that archive for the next 50 years. The big plan was to ask him for a 1,000,000-dollar loan. Because I thought, I still maintain, that serious and independent media companies are great business. And I thought that B92 will survive and be a great company once Milosevic is gone, which turned out to be true. It's now probably either the biggest or the second biggest media company in the country. And I thought that the only thing that we needed at that time was 1,000,000-dollar loan to take us through those hard times.
No princípio dos anos 90 tivemos esse problema, que era sobreviver, mas para mim foi realmente doloroso, no início dos anos 90, a Jugoslávia estava a desfazer-se. Estávamos no meio de um país em queda livre, numa queda livre em câmara lenta. Todos nós tínhamos tudo isso gravado em fitas Tivemos a capacidade de entender o que estava a acontecer. Estávamos a registar História. O problema era que tínhamos de regravá-las uma semana depois porque, se não o fizéssemos, não teríamos dinheiro suficiente para fitas para manter arquivos daquela História. Mas, como vos dei esta imagem, não quero alongar-me mais sobre isso. Neste contexto, um senhor entrou no meu escritório naquela altura, ainda em 1991. Ele dirigia uma organização de sistemas de "media" que ainda funciona, o senhor ainda está em atividade. O que é que eu sabia, na altura, sobre sistemas de "media"? Pensava que eram organizações, o que significa que deviam ajudar-nos. Assim preparei dois planos estratégicos para aquela reunião. O pequeno e o grande. O pequeno era que eu só queria que nos ajudasse a conseguir aquelas malditas fitas, para podermos manter aquele arquivo durante mais 50 anos. O plano grande era pedir-lhe um empréstimo de um milhão de dólares. Porque pensei, e ainda defendo, que "media" sérios e independentes são um bom negócio. E pensava que a B92 iria sobreviver e tornar-se uma grande empresa assim que Milosevic desaparecesse, o que acabou por acontecer. É hoje provavelmente a maior, ou a segunda maior empresa de "media" do país. Pensava que tudo o que precisávamos naquela altura era de um milhão de dólares para atravessarmos os tempos difíceis.
To make a long story short, the gentleman comes into the office, great suit and tie. I gave him what I thought was a brilliant explanation of the political situation and explained how hard and difficult the war will be. Actually, I underestimated the atrocities, I have to admit. Anyway, after that whole, big, long explanation, the only question he had for me -- and this is not a joke -- is, are we paying royalties after we broadcast music of Michael Jackson? That was really the only question he had. He left, and I remember being actually very angry at myself because I thought there must be an institution in the world that is providing loans to media companies. It's so obvious, straight in your face, and somebody must have thought of it. Somebody must have started something like that. And I thought, I'm just dumb and I cannot find it. You know, in my defense, there was no Google at that time; you could not just Google in '91. So I thought that that's actually my problem. Now we go from here, fast forward to 1995.
Para abreviar a conversa, o senhor entra no gabinete, um belo fato e gravata. Dei-lhe o que pensei ser uma brilhante explicação da situação política e expliquei como a guerra iria ser dura e difícil. Tenho que reconhecer que subestimei as atrocidades. Então, depois daquela longa explicação, a única pergunta que tinha para mim — e isto não é uma piada — era se pagávamos direitos de autor depois de passar a música do Michael Jackson. Essa era mesmo a única pergunta que tinha. Foi-se embora, e eu lembro-me de ter ficado muito zangado comigo mesmo porque pensei que havia de existir alguma instituição no mundo a fazer empréstimos a empresas de comunicação. É tão óbvio, mesmo à frente dos olhos, alguém havia de ter pensado nisso. Alguém devia ter começado uma coisa dessas. E pensei que era eu que era parvo e não a encontrava. Em minha defesa, naquela altura não havia Google; onde pesquisar, em 1991. Assim pensei que o problema era meu. Daqui vamos até 1995.
I have -- I left the country, I have a meeting with George Soros, trying for the third time to convince him that his foundation should invest in something that should operate like a media bank. And basically what I was saying is very simple. You know, forget about charity; it doesn't work. Forget about handouts; 20,000 dollars do not help anybody. What you should do is you should treat media companies as a business. It's business anywhere. Media business, or any other business, it needs to be capitalized. And what these guys need, actually, is access to capital. So third meeting, arguments are pretty well exercised. At the end of the meeting he says, look, it is not going to work; you will never see your money back; but my foundations will put 500,000 dollars so you can test the idea. See that it will not work. He said, I'll give you a rope to hang yourself. (Laughter) I knew two things after that meeting. First, under no circumstances I want to hang myself. And second, that I have no idea how to make it work. You see, at the level of a concept, it was a great concept. But it's one thing to have a concept; it's a totally separate thing to actually make it work.
Saí do país, tive uma reunião com George Soros, tentei pela terceira vez convencê-lo que ele devia — a sua fundação devia investir numa coisa que funcionasse como um banco de apoio aos meios de comunicação. Basicamente o que eu estava a dizer era muito simples. Não se tratava de caridade, isso não funciona. não se tratava de donativos, 20 mil dólares não ajudam ninguém. O que há a fazer é tratar as empresas de comunicação social como um negócio. É um negócio em qualquer lado. O negócio dos "media", como qualquer outro, tem de ser capitalizado. E o que estas pessoas precisam mesmo é de acesso a capital. Portanto, terceira reunião, os argumentos são bastante bem esgrimidos. No fim da reunião ele diz: "Oiça, isto não vai funcionar, você nunca mais vai ver o seu dinheiro. "Mas as minhas fundações vão avançar 500 mil dólares para que teste a ideia. "Vai ver que não vai resultar. "Vou dar-lhe corda para se enforcar". (Risos) No fim daquela reunião sabia duas coisas. A primeira era que em circunstância alguma eu queria enforcar-me. A segunda, que não fazia ideia como pôr aquilo a funcionar. É que, enquanto conceito, era uma ótima ideia. Mas uma coisa é ter um conceito, mas pô-lo a funcionar é uma coisa completamente diferente.
So I had absolutely no idea how that could actually work. Had the wrong idea; I thought that we can be a bank. You see banks -- I don't know if there are any bankers over here; I apologize in advance -- but it's the best job in the world. You know, you find somebody who is respectable and has a lot of money. You give them more money; they repay you that over a time. You collect interest and do nothing in between. So I thought, why don't we get into that business? (Laughter) So here we are having our first client, brilliant. First independent newspaper in Slovakia. The government cutting them off from all the printing facilities in Bratislava. So here's the daily newspaper that has to be printed 400 kilometers away from the capital. It's a daily newspaper with a deadline of 4 p.m. That means that they have no sports; they have no latest news; circulation goes down. It's a kind of very nice, sophisticated way how to economically strangle a daily newspaper. They come to us with a request for a loan. They want to -- the only way for them to survive is to get a printing press. And we said, that's fine; let's meet; you'll bring us your business plan, which eventually they did.
Então não fazia ideia nenhuma como isso poderia funcionar. Tive a ideia errada, pensei que podíamos ser um banco. É que os bancos — não sei se há banqueiros presentes, peço desde já desculpa — mas é o melhor emprego do mundo. Sabem como é, encontra-se alguém respeitável e que tem muito dinheiro. Damos-lhe mais dinheiro; reembolsam-nos ao fim de algum tempo. Recebemos os juros e, entretanto, ele não faz nada. Então pensei, porque é que não nos metemos nesse negócio? (Risos) Então tivemos o nosso primeiro cliente, fantástico. O primeiro jornal independente da Eslováquia. O governo estava a excluí-los de todas as casa de impressão em Bratislava. Aqui está um jornal diário, que tinha de ser impresso a 400 km da capital. É um jornal diário com fecho de edição às 16:00. O que significa que não têm desporto, não têm notícias de última hora, as vendas caem. É uma maneira simpática e sofisticada de estrangular economicamente um jornal diário. Vêm ter connosco para um empréstimo. Querem — a única forma de sobreviverem é comprar uma máquina de impressão. E nós dissemos: "Tudo bem, vamos reunir-nos, "tragam-nos o vosso plano de negócios", o que acabaram por fazer.
We start the meeting. I get these two pieces of paper, not like this, A4 format, so it's much bigger. A lot of numbers there. A lot of numbers. But however you put it, you know, the numbers do not make any sense. And that's the best they could do. We were the best that they could do. So that is how we understood what our method is. It's not a bank. We had to actually go into these companies and earn our return by fixing them -- by establishing management systems, by providing all that knowledge, how do you run a business on one side -- while they all know how to run, how to create content.
Começamos a reunião. Recebo duas folhas de papel, não como estas, formato A4, portanto muito maiores. Com muitos números. Muitos números. Mas como quer que os arranjássemos, os números não faziam sentido. E aquilo era o melhor que eles podiam fazer. Nós éramos a sua melhor opção. Foi assim que percebemos qual era o nosso método. Não era um banco. Tínhamos mesmo de entrar nas empresas e ganhar o nosso reembolso organizando-as — estabelecendo sistemas de gestão, dando-lhes todas aquelas competências, como gerir um negócio, por um lado — enquanto todos eles sabiam criar conteúdo.
Just quickly on the results. Over these 10 years, 40 million dollars in affordable financing, average interest rate five percent to six percent. Lately we are going wild, charging seven percent from time to time. We do it in 17 countries of the developing world. And here is the most stunning number. Return rate -- the one that Soros was so worried about -- 97 percent. 97 percent of all the scheduled repayments came back to us on time. What do we typically finance? We finance anything that a media company would need, from printing presses to transmitters. What is most important is we do it either in form of loans, equities, lease -- whatever is appropriate for, you know, supporting anybody. But what is most important here is, who do we finance? We believe that in the last 10 years companies that we've financed are actually the best media companies in the developing world. That is a "Who is Who" list. And I could spend hours talking about them, because they're all kind of heroes. And I can, but I'll give you just, maybe one, and depending on time I may give you two examples who we work with.
Um olhar rápido para os resultados. Ao longo destes 10 anos, 40 milhões de dólares em financiamento acessível, à taxa média de juros de 5 a 6%. Ultimamente enlouquecemos, às vezes cobramos 7%. Fazemos isto em 17 países do mundo em desenvolvimento. E cá está o número mais espantoso. Taxa de reembolso — o que tanto preocupava Soros — 97%. 97% de todos os pagamentos foram feitos no prazo estipulado. O que costumamos financiar? Financiamos tudo o que uma empresa de "media" possa precisar, desde máquinas de impressão a transmissores. O mais importante é que o fazemos na forma de empréstimos, títulos, arrendamento... o que for adequado para apoiar alguém. Mas o mais importante aqui é: quem financiamos? Acreditamos que, nos últimos 10 anos, as empresas que financiámos são as melhores empresas de comunicação do mundo em desenvolvimento. É uma lista de "quem é quem". Podia passar horas a falar deles, porque são heróis em vários sentidos. Mas vou dar-vos só um, se tiver tempo, talvez dois exemplos de quem trabalha connosco.
You see we started working in Eastern and Central Europe, and moved to Russia. Our first loan in Russia was in Chelyabinsk. I'll bet half of you have never heard of that place. In the south of Russia there's a guy called Boris Nikolayevich Kirshin, who is running an independent newspaper there. The city was closed until early '90s because, of all things, they were producing glass for Tupolev planes. Anyway, he's running independent newspaper there. After two years working with us, he becomes the most respected newspaper in that small place. Governor comes to him one day, actually invites him to come to his office. He goes and sees the governor. The governor says, Boris Nikolayevich, I understand you are doing a great job, and you are the most respected newspaper in our district. And I want to offer you a deal. Can you please give me your newspaper for the next nine months, because I have elections -- there are elections coming up in nine months. I will not run, but it's very important for me who is going to succeed me. So give me the paper for nine months. I'll give it back to you. I have no interest in being in media business. How much would that cost? Boris Nikolayevich says, "It's not for sale." The governor says, "We will close you." Boris Nikolayevich says, "No, you cannot do it." Six months later the newspaper was closed. Luckily, we had enough time to help Boris Nikolayevich take all the assets out of that company and bring him into a new one, to get all the subscription lists, rehire staff. So what the governor got was an empty shell. But that is what happens if you're in business of independent media, and if you are a banker for independent media. So it sounds like a great story.
Começámos a trabalhar na Europa Central e de Leste, e daí fomos para a Rússia. O nosso primeiro empréstimo na Rússia foi em Chelyabinsk. Aposto que metade de vocês nunca ouviu falar em tal sítio. No sul da Rússia há um homem chamado Boris Nicolaievich Kirshin, que dirige um jornal independente. A cidade esteve fechada até ao início dos anos 90, porque fabricavam vidro para aviões Tupolev. E ele dirige ali um jornal independente. Depois de dois anos a trabalhar connosco, o jornal torna-se no mais respeitado daquele pequeno lugar. O Governador vai ter com ele um dia, e convida-o para o seu gabinete. Ele vai ter com o Governador. O Governador diz: "Boris Nicolaievich, sei que está a fazer um ótimo trabalho, "e vocês são o jornal mais respeitado do distrito. "Quero propor-lhe um acordo. "Podem fazer-me o favor de me ceder o jornal durante nove meses? "Porque tenho eleições, "há eleições daqui a nove meses. "Não me vou candidatar, mas é muito importante para mim "quem me irá suceder. "Então dê-me o jornal durante nove meses, eu devolvo-lho. "Não tenho interesse no negócio dos "media". "Quanto é que isso custaria?" Boris Nicolaievich diz: "Não está à venda." O Governador diz: "Então vamos encerrar-vos." Boris Nicolaievich diz: "Não, não podem fazer isso." Seis meses depois o jornal fechou. Felizmente tivemos tempo suficiente para ajudar Boris Nicolaievich a levantar todos os ativos daquela empresa, ir para uma nova, levar todos os assinantes, voltar a contratar o pessoal. Portanto tudo o que o Governador conseguiu foi uma casca vazia. Mas é isto que acontece no negócio dos meios de comunicação independentes, e quando se é banqueiro dos meios de comunicação independentes. Parece uma boa história.
Somewhere down the road we opened a media management center. We started our media lab, sounds like a real great story. But there is a second angle to that. The second angle, like in this clip. If you take the camera above, you start thinking about these numbers again. 40 million dollars over 10 years spread over 17 countries. That is not too much, is it? It's actually just a drop in the sea. Because when you think about the importance, some of the issues that we were talking about last night -- this last session we had about Africa and his hypothetical 50 billion dollars destined for Africa. All of those, not all, half of those problems mentioned last night -- government accountability, corruption, how do you fight corruption, giving voice to unheard, to poor -- it's why independent media is in business. And it's why it was invented. So from that perspective, what we did is just really one drop in the sea of that need that we can identify. Now ours is just one story.
A determinada altura abrimos um centro de gestão de "media". Começámos o nosso "media lab", parece mesmo uma boa história. Mas há uma segunda versão. O outro ângulo, como neste vídeo. Apontamos a câmara por cima e começamos a pensar nestes números outra vez. 40 milhões de dólares em 10 anos repartidos por mais de 17 países. Isso não é muito, pois não? Na verdade é uma gota no oceano. Porque quando pensamos na importância — alguns dos temas de que falámos ontem à noite — na última sessão que tivemos sobre África e os seus hipotéticos 50 mil milhões de dólares destinados a África. Todos, não todos, metade dos problemas mencionados ontem — responsabilização dos governos, corrupção, como se combate a corrupção, dar voz aos silenciados, aos pobres — é por tudo isso que os "media" independentes trabalham. Foram criados devido a tudo isso. Portanto, desta perspetiva, o que fizemos foi apenas uma gota no oceano das necessidades que identificamos. A nossa história é apenas mais uma.
I'm sure that in this room there are, like, 15 other wonderful stories of nonprofits doing spectacular work. Here is where the problem is, and I'll explain to you as well as I can what the problem is. And it's called fundraising. Imagine that this third of this room is filled with people who represent different foundations. Imagine two thirds over here running excellent organizations, doing very important work. Now imagine that every second person over here is deaf, does not hear, and switch the lights off. Now that is how difficult it is to match people from this side of the room with people of that side of the room. So we thought that some kind of a big idea is needed to reform, to totally rethink fundraising. You know, instead of people running in this dark, trying to find their own match, who will be willing, who has the same goals. Instead of all of that we thought there is -- something new needs to be invented. And we came up with this idea of issuing bonds, press freedom bonds. If there are investors willing to finance U.S. government budget deficit, why wouldn't we find investors willing to finance press freedom deficit? We've decided to do it this fall; we will issue them, probably in denominations of 1,000 dollars. I don't want to advertise them too much; that's not the point. But the point is, if we ever survive to actually issue them, find enough investors that this can be considered a success, there's nothing stopping the next organization to start to issue bonds next spring. And those can be environmental bonds. And then two weeks later, Iqbal Quadir can issue his electricity in Bangladesh bonds. And before you know it, any social cause can be actually financed in this way.
estou certo de que nesta sala haverá mais 15 outras belas histórias de trabalho espetacular feito por instituições sem fins lucrativos . Aqui reside o problema, e vou explicá-lo tão bem quanto puder. O problema chama-se angariação de fundos. Imaginem que este terço da sala está cheio de pessoas que representam diferentes fundações. Imaginem que estes dois terços dirigem excelentes organizações, com trabalho muito importante. Agora imaginem que uma em cada duas pessoas aqui é surda, não ouve, e apaguem as luzes. Esta é a dificuldade de juntar pessoas, deste lado da sala com as pessoas do outro lado da sala. Então pensámos que seria necessária uma grande ideia para reformular e repensar a angariação de fundos. Em vez de as pessoas andarem às escuras, à procura do seu par, de quem esteja disposto, quem tenha os mesmos objetivos, em vez disso pensámos que algo novo tinha de ser inventado. E ocorreu-nos esta ideia de emitir títulos, títulos de liberdade de imprensa. Se existem investidores dispostos a financiar o défice orçamental norte-americano, porque não havíamos de encontrar investidores que financiassem o défice de liberdade de imprensa? Decidimos fazê-lo este outono. Vamos emiti-los, provavelmente com um valor facial de mil dólares. Não vos quero dar demasiada publicidade, não é essa a ideia. Mas se sobrevivermos até os emitirmos, se encontrarmos investidores suficientes para ser um sucesso, não há nada que impeça a organização seguinte de emitir títulos na primavera que vem. E aí podem ser títulos ambientais. E duas semanas depois Iqbal Quadir pode emitir títulos de eletricidade no Bangladeche. E não tarda nada, qualquer causa social poderá ser financiada desta forma.
Now we do daydreaming in 11:30 with 55 seconds left. But let's take the idea further. You do it, you start it in the States, because it's, you know, concepts are very, very close to American minds. But you can actually bring it to Europe, too. You can bring it to Asia. You can, once you have all of those different points, you can make it easy for investors. Put all of those bonds at one place and they sit down and click. Once you have more than 10 of them you have to develop some kind of a matrix. What do investors get? On one side financial, on the other side social. So that brings the idea of some kind of rating agency, Morningstar type. It says, you know, social impact over here is spectacular, five stars. Financial, they give you one percent, only one star. Now take it to the last step. Once you have all of that put together, there's not one reason why you couldn't actually have a marketplace for all of that, where you cannot dispose of all of those bonds in a pretty quick way. And in that way you organize the financing so there are no dark rooms, no blind people running around to find each other.
Agora sonhamos às 11:30, quando restam 55 segundos. Levemos a ideia mais longe. Façam o mesmo, comecem isto nos EUA, porque estes conceitos são muito próximos das mentes americanas. Mas também podem levar isto para a Europa. Podem levá-lo para a Ásia. Podem, logo que tenham todos aqueles pontos, facilitar a vida aos investidores. Ponham todos esses títulos num sítio e eles sentam-se e clicam. Quando tiverem mais de 10, terão de desenvolver uma espécie de matriz. Como beneficiam os investidores? Por um lado financeiramente, por outro socialmente. E isto leva-nos à ideia de uma espécie de agência de notação, do tipo Morningstar, que diz: o impacto social aqui é espetacular, cinco estrelas. Financeiramente, dão-vos 1%, só uma estrela. Agora chegamos ao último passo. Uma vez que tenhamos tudo isto, não há razão para não termos um mercado para tudo isso onde possamos liquidar todos estes títulos de uma forma rápida. E desta forma organiza-se o financiamento sem salas escuras, sem pessoas cegas às voltas, à procura uns dos outros. Obrigado.
Thank you.