Video: Narrator: An event seen from one point of view gives one impression. Seen from another point of view, it gives quite a different impression. But it's only when you get the whole picture you can fully understand what's going on.
Video: Narrator: Wydarzenie obserwowane z jednego punktu widzenia stwarza jedno wrażenie. Widziane z innego punktu, stwarza całkowicie odmienne wrażenie. Ale tylko gdy otrzymamy pełen obraz, możemy w pełni zrozumieć co się dzieje.
Sasha Vucinic: It's a great clip, isn't it? And I found that in 29 seconds, it tells more about the power of, and importance of, independent media than I could say in an hour. So I thought that it will be good to start with it. And also start with a little bit of statistics. According to relevant researchers, 83 percent of the population of this planet lives in the societies without independent press. Think about that number: 83 percent of the population on the whole planet does not really know what is going on in their countries. The information they get gets filtered through somebody who either twists that information, or colors that information, does something with it. So they're deprived of understanding their reality. That is just to understand how big and important this problem is. Now those of you who are lucky enough to live in those societies that represent 17 percent, I think should enjoy it until it lasts. You know, Sunday morning, you flick the paper, get your cappuccino. Enjoy it while it lasts. Because as we heard yesterday, countries can lose stars from their flags, but they can also lose press freedom, as I guess Americans among us can tell us more about. But that's totally another and separate topic. So I can go back to my story.
Sasha Vucinic: To wspaniały klip, czyż nie? Odkryłem, że w 29 sekund, mówi więcej o mocy i znaczeniu niezależnych mediów, niż ja powiedziałbym w godzinę. Więc pomyślałem, że dobrze będzie od tego zacząć. Zacznę też od kilku statystyk. Według odpowiednich badaczy, 83 procent populacji tej planety żyje w społeczeństwach pozbawionych niezależnej prasy. Pomyślcie o tej liczbie: 83 procent populacji całej planety nie wie, co tak naprawdę dzieje się w ich krajach. Informacje, które dostają, zostały przefiltrowane przez kogoś, kto albo je przekręca, albo podkoloryzowuje, robi z nimi coś. Więc zostają pozbawieni możliwości zrozumienia własnej rzeczywistości. To tylko dla zrozumienia, jak duży i poważny jest ten problem. Ci z was, wystarczająco szczęśliwi, by żyć w jednym z tych społeczeństw, które reprezentują 17 procent, powinni się tym cieszyć, dopóki trwa. Wiecie, w niedzielę rano przerzucacie gazetę, pijecie cappuccino. Cieszcie się, póki to trwa. Ponieważ jak słyszeliśmy wczoraj, kraje mogą tracić gwiazdki ze swoich flag, ale mogą również tracić wolność prasy, jak sądzę Amerykanie między nami, mogą coś o tym powiedzieć. Ale to osobny temat. Więc wracam do mojej historii.
My story starts -- the story I want to share -- starts in 1991. At that time I was running B92, the only independent, for that matter the only electronic media, in the country. And I guess we were sharing -- we had that regular life of the only independent media in the country, operating in hostile environment, where government really wants to make your life miserable. And there are different ways. Yeah, it was the usual cocktail: a little bit of threats, a little bit of friendly advice, a little bit of financial police, a little bit of text control, so you always have somebody who never leaves your office. But what they really do, which is very powerful, and that is what governments in the late '90s started doing if they don't like independent media companies -- you know, they threaten your advertisers. Once they threaten your advertisers, market forces are actually, you know, destroyed, and the advertisers do not want to come -- no matter how much does it make sense for them -- do not want to come and advertise. And you have a problem making ends meet.
Moja historia - którą się chcę podzielić - zaczyna się w 1991 r. W tym czasie prowadziłem B92, jedyny niezależny, jak również jedyny elektroniczny środek masowego przekazu w kraju. Sądzę, że dzieliliśmy - prowadziliśmy to zwyczajne życie jedynego w kraju niezależnego medium, działając we wrogim środowisku, gdzie rząd naprawdę chce uczynić wasze życie nieszczęśliwym. A są na to różne sposoby. To był zwyczajowy koktajl: trochę pogróżek, trochę przyjacielskiej porady, trochę polityki finansowania, trochę kontroli tekstu. Zawsze macie kogoś, kto nigdy nie opuszcza waszego biura. Ale to, co naprawdę robią i co jest bardzo mocne, a zaczęły to robić rządy w późnych latach 90', jeśli naprawdę nie lubią przedsiębiorstw niezależnych mediów - wtedy zastraszają waszych reklamodawców. Kiedy zastraszą waszych reklamodawców, siły rynku zostają zniszczone i reklamodawcy nie chcą przyjść - nie ważne, ile to ma dla nich sensu - nie chcą przyjść, żeby się reklamować. I macie problem, żeby powiązać koniec z końcem.
At that time at the beginning of the '90s, we had that problem, which was, you know, survival below one side, but what was really painful for me was, remember, the beginning of the '90s, Yugoslavia is falling apart. We were sitting over there with a country in a downfall, in a slow-motion downfall. And we all had all of that on tapes. We had the ability to understand what was going on. We were actually recording history. The problem was that we had to re-tape that history a week later; because if we did not, we could not afford enough tapes to keep archives of that history. So if I gave you that picture, I don't want to go too long on that. In that context a gentleman came to my office at that time. It was still 1991. He was running a media systems organization which is still in business, the gentleman is still in business. And what did I know at that time about media systems? I would think media systems were organizations, which means they should help you. So I prepared two plans for that meeting, two strategic plans: the small one and the big one. The small one was, I just wanted him to help us get those damn tapes, so we can keep that archive for the next 50 years. The big plan was to ask him for a 1,000,000-dollar loan. Because I thought, I still maintain, that serious and independent media companies are great business. And I thought that B92 will survive and be a great company once Milosevic is gone, which turned out to be true. It's now probably either the biggest or the second biggest media company in the country. And I thought that the only thing that we needed at that time was 1,000,000-dollar loan to take us through those hard times.
W tym czasie, na początku lat 90', mieliśmy ten problem, który z jednej strony oznaczał przetrwanie ledwo, ledwo, ale to co szczególnie dla mnie bolesne, to, pamiętacie, na początku lat 90', Jugosławia się rozpadała. Staliśmy w obliczu upadku kraju, upadku w zwolnionym tempie. I mieliśmy to wszystko na taśmach. Byliśmy w stanie zrozumieć, co się działo. Nagrywaliśmy historię. Problemem było to, że tydzień później musieliśmy ją nagrywać jeszcze raz, bo inaczej nie byłoby nas stać na taśmy, na których tworzyliśmy archiwum tej historii. Chociaż przedstawiłem wam ten obraz, nie chcę się w to zagłębiać za bardzo. W tym kontekście - w tym czasie przyszedł do mojego biura pewien gentleman. To był wciąż 1991 rok. Prowadził organizację wspierania systemów medialnych, która nadal jest na rynku, ten gentleman nadal jest na rynku. A co ja w tym czasie wiedziałem o systemach medialnych? Myślałem, że systemy medialne są organizacjami, co oznacza, że powinny pomagać. Przygotowałem dwa plany na to spotkanie, dwa plany strategiczne. Mały i duży. W małym - chciałem po prostu, żeby pomógł nam zdobywać te cholerne taśmy, żebyśmy mogli trzymać to archiwum przez następne 50 lat. Duży plan polegał na spytaniu go o pożyczkę w wysokości miliona dolarów. Ponieważ myślałem, i nadal utrzymuję, że poważne i niezależne przedsiębiorstwa medialne to doskonały biznes. Myślałem, że B92 przetrwa i będzie świetną firmą, po tym jak Milosevic się skończy, co okazało się prawdą. To obecnie prawdopodobnie największa lub druga co do wielkości firma medialna w kraju. Sądziłem, że jedyną rzeczą, jakiej w tym czasie potrzebowaliśmy, była pożyczka w wysokości miliona dolarów, która przeprowadziłaby nas przez te ciężkie czasy.
To make a long story short, the gentleman comes into the office, great suit and tie. I gave him what I thought was a brilliant explanation of the political situation and explained how hard and difficult the war will be. Actually, I underestimated the atrocities, I have to admit. Anyway, after that whole, big, long explanation, the only question he had for me -- and this is not a joke -- is, are we paying royalties after we broadcast music of Michael Jackson? That was really the only question he had. He left, and I remember being actually very angry at myself because I thought there must be an institution in the world that is providing loans to media companies. It's so obvious, straight in your face, and somebody must have thought of it. Somebody must have started something like that. And I thought, I'm just dumb and I cannot find it. You know, in my defense, there was no Google at that time; you could not just Google in '91. So I thought that that's actually my problem. Now we go from here, fast forward to 1995.
W skrócie - gentleman przychodzi do biura, wspaniały garnitur i krawat. Dałem mu, jak sądziłem, wspaniałe wyjaśnienie sytuacji politycznej i wyjaśniłem, jaka ciężka i trudna będzie wojna. Właściwie, nie doceniłem okrucieństwa, muszę to przyznać. W każdym razie, po całym tym wielkim, długim objaśnieniu, jedyne pytanie, jakie do mnie miał - nie żartuję - to, czy płacimy honoraria po wyemitowaniu muzyki Michaela Jacksona? To naprawdę było jego jedyne pytanie. Wyszedł, pamiętam, że byłem wściekły na samego siebie, ponieważ, myślałem, że musi istnieć na świecie instytucja, która daje pożyczki przedsiębiorstwom medialnym. To takie oczywiste, na samym widoku, i ktoś musiał o tym pomyśleć. Ktoś musiał zacząć coś takiego. Myślałem, że jestem po prostu durny, bo nie mogę znaleźć. Cóż, na moją obronę, nie było wtedy Google; nie można było czegoś ot tak wygooglować w 91 roku. Więc myślałem, że to po prostu problem ze mną. Przewińmy teraz do 1995 roku.
I have -- I left the country, I have a meeting with George Soros, trying for the third time to convince him that his foundation should invest in something that should operate like a media bank. And basically what I was saying is very simple. You know, forget about charity; it doesn't work. Forget about handouts; 20,000 dollars do not help anybody. What you should do is you should treat media companies as a business. It's business anywhere. Media business, or any other business, it needs to be capitalized. And what these guys need, actually, is access to capital. So third meeting, arguments are pretty well exercised. At the end of the meeting he says, look, it is not going to work; you will never see your money back; but my foundations will put 500,000 dollars so you can test the idea. See that it will not work. He said, I'll give you a rope to hang yourself. (Laughter) I knew two things after that meeting. First, under no circumstances I want to hang myself. And second, that I have no idea how to make it work. You see, at the level of a concept, it was a great concept. But it's one thing to have a concept; it's a totally separate thing to actually make it work.
Opuściłem kraj, miałem spotkanie z Georgem Sorosem, próbowałem po raz trzeci przekonać go, że powinien - że jego fundacja powinna inwestować w coś na kształt banku dla mediów. Zasadniczo to, co mówiłem, jest bardzo proste. Zapomnij o dobroczynności, to nie działa; zapomnij o jałmużnie, 20.000 dolarów nikomu nie pomoże. Powinieneś traktować przedsiębiorstwa medialne w kategoriach biznesowych. To jest wszystko biznes. Działalność medialna, czy jakakolwiek inna, musi być kapitalizowana. A to czego ci goście potrzebują, to właściwie dostępu do kapitału. Więc na trzecim spotkaniu, argumenty zostają ładnie przedstawione. Pod koniec spotkania on mówi: "słuchaj, to nie zadziała, nigdy nie odzyskasz swoich pieniędzy. Ale moja fundacja wyłoży 500.000 dolarów, żebyś mógł przetestować ten pomysł. Zobaczysz, że to nie zadziała." Powiedział: "Dam ci linę, żebyś się powiesił." (Śmiech) Po tym spotkaniu wiedziałem dwie rzeczy. Po pierwsze, że w żadnych okolicznościach nie chcę się wieszać. A po drugie, że nie mam pojęcia, jak sprawić, żeby to działało. Widzicie, na poziomie pomysłu, to był świetny pomysł. Ale jedną rzeczą jest mieć pomysł, a zupełnie osobną wcielać go w życie.
So I had absolutely no idea how that could actually work. Had the wrong idea; I thought that we can be a bank. You see banks -- I don't know if there are any bankers over here; I apologize in advance -- but it's the best job in the world. You know, you find somebody who is respectable and has a lot of money. You give them more money; they repay you that over a time. You collect interest and do nothing in between. So I thought, why don't we get into that business? (Laughter) So here we are having our first client, brilliant. First independent newspaper in Slovakia. The government cutting them off from all the printing facilities in Bratislava. So here's the daily newspaper that has to be printed 400 kilometers away from the capital. It's a daily newspaper with a deadline of 4 p.m. That means that they have no sports; they have no latest news; circulation goes down. It's a kind of very nice, sophisticated way how to economically strangle a daily newspaper. They come to us with a request for a loan. They want to -- the only way for them to survive is to get a printing press. And we said, that's fine; let's meet; you'll bring us your business plan, which eventually they did.
Więc nie miałem pojęcia, jak to mogłoby działać. Miałem złe wyobrażenie, myślałem, że możemy być bankiem. Widzicie banki, nie wiem, czy są tutaj jacyś bankierzy, od razu przepraszam, ale to najlepsza fucha na świecie. Wiadomo, znajdujecie kogoś, kto jest szanowany i ma masę pieniędzy. Dajecie mu więcej pieniędzy, a oni zwracają to po jakimś czasie. Pobieracie odsetki a w międzyczasie nic nie robicie. Więc pomyślałem, czemu my nie weszlibyśmy w taki interes? (Śmiech) Oto mamy naszego pierwszego klienta, doskonale. Pierwsza niezależna gazeta na Słowacji. Rząd odcina ich od wszystkich drukarni w Bratysławie. Mamy więc gazetę codzienną, która musi być drukowana 400 kilometrów od stolicy. To codzienna gazeta z nieprzekraczalnym terminem o 4 po południu. Co oznacza, że nie mają sportu, nie mają najświeższych wiadomości, nakład spada. To bardzo miły, wyrafinowany sposób, w jaki można ekonomicznie zdławić gazetę codzienną. Przychodzą do nas z prośbą o pożyczkę. Chcą - jedynym sposobem, by mogli przetrwać, to mieć drukarnię. Powiedzieliśmy - w porządku, spotkajmy się, przynieście nam swój biznes plan, co też zrobili.
We start the meeting. I get these two pieces of paper, not like this, A4 format, so it's much bigger. A lot of numbers there. A lot of numbers. But however you put it, you know, the numbers do not make any sense. And that's the best they could do. We were the best that they could do. So that is how we understood what our method is. It's not a bank. We had to actually go into these companies and earn our return by fixing them -- by establishing management systems, by providing all that knowledge, how do you run a business on one side -- while they all know how to run, how to create content.
Zaczynamy spotkanie. Dostaję dwie kartki papieru, ale to nie jest format A4, więc były dużo większe. Jest tam wiele cyfr, cała masa cyfr. Ale jakby nie patrzeć na to, wiecie, te cyfry nie mają żadnego sensu. A to najlepsze, co mogli zrobić. My byliśmy najlepszym, co mogli zrobić. W ten sposób zrozumieliśmy, na czym polega nasza metoda. To nie bank. Musieliśmy zasadniczo wejść w te przedsiębiorstwa i zarobić nasz zwrot przez naprawianie ich - przez ustanawianie systemów zarządzania, przez dostarczanie całej tej wiedzy, o prowadzeniu biznesu z jednej strony - gdy już wiedzą, jak go prowadzić, jak tworzyć treść.
Just quickly on the results. Over these 10 years, 40 million dollars in affordable financing, average interest rate five percent to six percent. Lately we are going wild, charging seven percent from time to time. We do it in 17 countries of the developing world. And here is the most stunning number. Return rate -- the one that Soros was so worried about -- 97 percent. 97 percent of all the scheduled repayments came back to us on time. What do we typically finance? We finance anything that a media company would need, from printing presses to transmitters. What is most important is we do it either in form of loans, equities, lease -- whatever is appropriate for, you know, supporting anybody. But what is most important here is, who do we finance? We believe that in the last 10 years companies that we've financed are actually the best media companies in the developing world. That is a "Who is Who" list. And I could spend hours talking about them, because they're all kind of heroes. And I can, but I'll give you just, maybe one, and depending on time I may give you two examples who we work with.
Szybko o wynikach. Przez te 10 lat, 40 milionów dolarów w przystępnym finansowaniu, średnia stopa procentowa 5-6%. Ostatnio zaszaleliśmy; od czasu do czasu liczymy sobie 7%. Działamy w 17 krajach rozwijającego się świata. A tu najbardziej zadziwiająca liczba. Stopa zwrotu - ta, o którą Soros się najbardziej martwił - 97 procent. 97 procent wszystkich zaplanowanych zwrotów przyszło do nas na czas. Co zwykle finansujemy? Finansujemy wszystko, czego może potrzebować przedsiębiorstwo medialne, od drukarni po nadajniki. To, co najważniejsze, robimy to w formie pożyczek, leasingu, akcji - cokolwiek jest najwłaściwsze do wspierania kogoś. Ale najważniejszą tutaj rzeczą jest, kogo finansujemy? Wierzymy, że w ciągu ostatnich 10 lat przedsiębiorstwa, które finansowaliśmy, stały się obecnie najlepszymi przedsiębiorstwami medialnymi w rozwijającym się świecie. To jest lista "Kto jest Kim". Mógłbym spędzić całe godziny opowiadając o nich, ponieważ wszyscy są bohaterami. I mogę, ale - dam wam poprostu, może jeden, a zależnie od czasu, może dwa przykłady, z kim pracujemy.
You see we started working in Eastern and Central Europe, and moved to Russia. Our first loan in Russia was in Chelyabinsk. I'll bet half of you have never heard of that place. In the south of Russia there's a guy called Boris Nikolayevich Kirshin, who is running an independent newspaper there. The city was closed until early '90s because, of all things, they were producing glass for Tupolev planes. Anyway, he's running independent newspaper there. After two years working with us, he becomes the most respected newspaper in that small place. Governor comes to him one day, actually invites him to come to his office. He goes and sees the governor. The governor says, Boris Nikolayevich, I understand you are doing a great job, and you are the most respected newspaper in our district. And I want to offer you a deal. Can you please give me your newspaper for the next nine months, because I have elections -- there are elections coming up in nine months. I will not run, but it's very important for me who is going to succeed me. So give me the paper for nine months. I'll give it back to you. I have no interest in being in media business. How much would that cost? Boris Nikolayevich says, "It's not for sale." The governor says, "We will close you." Boris Nikolayevich says, "No, you cannot do it." Six months later the newspaper was closed. Luckily, we had enough time to help Boris Nikolayevich take all the assets out of that company and bring him into a new one, to get all the subscription lists, rehire staff. So what the governor got was an empty shell. But that is what happens if you're in business of independent media, and if you are a banker for independent media. So it sounds like a great story.
Widzicie, zaczęliśmy pracę we Wschodniej i Środkowej Europie, i przeszliśmy do Rosji. Nasza pierwsza rosyjska pożyczka miała miejsce w Czelabińsku. Założę się, że połowa z was nigdy o tym miejscu nie słyszała. Na południu Rosji mieszka facet, który nazywa się Borys Nikołajewicz Kirszyn, który prowadzi tam niezależną gazetę. Miasto było zamknięte do wczesnych lat 90', ponieważ produkowano tam szkło do Tupolewów. Tak czy inaczej, on prowadzi tam niezależną gazetę. Po dwóch latach pracy z nami, stała się najbardziej poważaną gazetą w tej miejscowości. Pewno dnia odwiedził go naczelnik, właściwie zaprosił go do swojego biura. Idzie więc i spotyka się z naczelnikiem, który mówi: "Borysie Nikołajewiczu, rozumiem, że robicie świetną robotę i że jesteście najbardziej poważaną gazetą w naszym obwodzie. Więc chcę wam zaproponować układ. Czy możecie, proszę, oddać mi swoją gazetę na następne dziewięć miesięcy, ponieważ mam wybory - wybory mają mieć miejsce za dziewięć miesięcy. Nie będę kandydował, ale jest dla mnie ważne, kto będzie moim następcą. Więc dajcie mi gazetę na dziewięć miesięcy, potem ją zwrócę. Nie zależy mi na byciu w branży medialnej. Ile by to kosztowało? Borys Nikołajewicz na to: "To nie jest na sprzedaż". Naczelnik odpowiada: "Zamkniemy was." Borys Nikołajewicz: "Nie, nie możecie tego zrobić." Sześć miesięcy później gazeta została zamknięta. Na szczęście mieliśmy dość czasu, by pomóc Borysowi Nikołajewiczowi zebrać wszystkie zasoby z tego przedsiębiorstwa i przenieść go do nowego, żeby wziąć wszystkie listy subskrypcji, zatrudnić znowu zespół. Więc naczelnik dostał pustą skorupę. Ale to jest to, co się dzieje, gdy działa się w biznesie niezależnych mediów oraz gdy jest się bankierem dla niezależnych mediów. Brzmi to jak wspaniała historia.
Somewhere down the road we opened a media management center. We started our media lab, sounds like a real great story. But there is a second angle to that. The second angle, like in this clip. If you take the camera above, you start thinking about these numbers again. 40 million dollars over 10 years spread over 17 countries. That is not too much, is it? It's actually just a drop in the sea. Because when you think about the importance, some of the issues that we were talking about last night -- this last session we had about Africa and his hypothetical 50 billion dollars destined for Africa. All of those, not all, half of those problems mentioned last night -- government accountability, corruption, how do you fight corruption, giving voice to unheard, to poor -- it's why independent media is in business. And it's why it was invented. So from that perspective, what we did is just really one drop in the sea of that need that we can identify. Now ours is just one story.
Gdzieś po drodze otworzyliśmy centrum zarządzania mediami. Założyliśmy własne laboartorium mediów, brzmi to jak świetna sprawa. Ale ma swoje drugie oblicze. Drugie oblicze, jak na tym klipie. Jeśli spojrzycie z tej kamery z góry, zaczniecie myśleć znowu o tych liczbach. 40 milionów dolarów przez 10 lat rozłożone na 17 krajów. To chyba niezbyt dużo? To właściwie kropla w morzu potrzeb. Ponieważ jeśli pomyślicie o znaczeniu niektórych zagadnień, które poruszaliśmy zeszłej nocy - na ostatniej sesji, którą mieliśmy o Afryce oraz o hipotetycznych 50 miliardów dolarów przeznaczonych dla Afryki. Wszystkie te, nie wszystkie, połowa wymienionych wczoraj w nocy problemów - odpowiedzialność rządu, korupcja, walka z korupcją, dawanie głosu niesłyszanym, biednym - z tych powodów niezależne media prowadzą biznes. Dlatego został wynaleziony. Z tej perspektywy, to co zrobiliśmy, jest tylko kroplą w morzu potrzeb, które możemy zidentyfikować. Nasza historia jest jedną z wielu.
I'm sure that in this room there are, like, 15 other wonderful stories of nonprofits doing spectacular work. Here is where the problem is, and I'll explain to you as well as I can what the problem is. And it's called fundraising. Imagine that this third of this room is filled with people who represent different foundations. Imagine two thirds over here running excellent organizations, doing very important work. Now imagine that every second person over here is deaf, does not hear, and switch the lights off. Now that is how difficult it is to match people from this side of the room with people of that side of the room. So we thought that some kind of a big idea is needed to reform, to totally rethink fundraising. You know, instead of people running in this dark, trying to find their own match, who will be willing, who has the same goals. Instead of all of that we thought there is -- something new needs to be invented. And we came up with this idea of issuing bonds, press freedom bonds. If there are investors willing to finance U.S. government budget deficit, why wouldn't we find investors willing to finance press freedom deficit? We've decided to do it this fall; we will issue them, probably in denominations of 1,000 dollars. I don't want to advertise them too much; that's not the point. But the point is, if we ever survive to actually issue them, find enough investors that this can be considered a success, there's nothing stopping the next organization to start to issue bonds next spring. And those can be environmental bonds. And then two weeks later, Iqbal Quadir can issue his electricity in Bangladesh bonds. And before you know it, any social cause can be actually financed in this way.
Jestem pewien, że w tym pokoju znajdzie się 15 innych wspaniałych historii o organizacjach non profit wykonujących wspaniałą robotę. Ale oto gdzie leży problem, wytłumaczę wam, co jest problemem, tak dobrze, jak umiem. Nazywa się on zbieraniem funduszy. Wyobraźcie sobie, że ta jedna trzecia pokoju wypełniona jest osobami, które reprezentują różne fundacje. Wyobraźcie sobie, że dwie trzecie tutaj prowadzą doskonałe organizacje, wykonujące bardzo ważną pracę. A teraz wyobraźcie dobie, że co druga osoba tutaj jest głucha, nie słyszy, i wyłączcie światło. Oto jak ciężko jest dopasować osoby z tej części pokoju do osób z tamtej części. Więc pomyśleliśmy, że potrzebny jest jakiś duży pomysł, żeby zreformować, żeby całkowicie przemyśleć zbieranie funduszy. Wiecie, zamiast ludzi biegających w ciemności, starających się znaleźć kogoś odpowiedniego, kto będzie chętny, kto ma te same cele. Zamiast tego pomyśleliśmy, że jest - że trzeba wymyślić coś nowego. I wyszliśmy z tym pomysłem publikowania obligacji, obligacji wolności prasy. Jeśli znajdują się inwestorzy chcący sfinansować deficyt budżetowy rządu USA, dlaczego nie mielibyśmy znaleźć inwestorów chcących sfinansować deficyt wolności prasy? Zdecydowaliśmy się zrobić to tej jesieni; opublikujemy je, prawdopodobnie o nominałach 1000 dolarów. Nie chcę ich za bardzo reklamować, nie o to chodzi. Chodzi o to, że jeśli uda nam się kiedyś rzeczywiście je opublikować, znaleźć wystarczająco dużo inwestorów, żeby móc uznać to za sukces, nic nie powstrzyma kolejnej organizacji od rozpoczęcia publikowania obligacji następnej wiosny. To mogą być obligacje na rzecz ochrony środowiska. A dwa tygodnie później, Iqbal Quadir może opublikować swoje obligacje na rzecz elektryczności w Bangladeszu. I zanim się spostrzeżemy, każda społeczna sprawa będzie mogła być finansowana w ten sposób.
Now we do daydreaming in 11:30 with 55 seconds left. But let's take the idea further. You do it, you start it in the States, because it's, you know, concepts are very, very close to American minds. But you can actually bring it to Europe, too. You can bring it to Asia. You can, once you have all of those different points, you can make it easy for investors. Put all of those bonds at one place and they sit down and click. Once you have more than 10 of them you have to develop some kind of a matrix. What do investors get? On one side financial, on the other side social. So that brings the idea of some kind of rating agency, Morningstar type. It says, you know, social impact over here is spectacular, five stars. Financial, they give you one percent, only one star. Now take it to the last step. Once you have all of that put together, there's not one reason why you couldn't actually have a marketplace for all of that, where you cannot dispose of all of those bonds in a pretty quick way. And in that way you organize the financing so there are no dark rooms, no blind people running around to find each other.
Marzymy na jawie o 11:30, zostało 55 sekund. Ale rozwińmy ten pomysł jeszcze bardziej. Robisz to, zaczynasz w Stanach, ponieważ to jest, wiecie, ten koncept jest bardzo bliski amerykańskiej mentalności. Ale można też zastosować to w Europie. Można go sprowadzić do Azji. Możecie, kiedy macie już te różne punkty, możecie uczynić to bardzo łatwym dla inwestorów. Umieśćcie wszystkie te obligacje w jednym miejscu i niech siadają i klikają. Gdy będziecie mieć ich więcej niż 10, musicie rozwinąć jakiś rodzaj matrycy. Co dostają inwestorzy? Z jednej strony finansowo, z drugiej społecznie. To daje pomysł pewnego rodzaju agencji rankingowej, W rodzaju Morningstara. Mówi ona np. wpływ społeczny tutaj jest świetny, pięć gwiazdek. Finansowo dają jeden procent, tylko jedna gwiazdka. Teraz weźcie to do ostatniego etapu. Kiedy już to wszystko poukładacie, nie ma żadnego powodu, żebyście nie mogli mieć rynku zbytu dla tego wszystkiego, gdzie możecie się szybko pozbywać tych obligacji. I w ten sposób organizujecie finansowanie, więc nie ma żadnego ciemnego pokoju, nie ma niewidzących osób biegających dookoła, żeby znaleźć się wzajemnie.
Thank you.
Dziękuję.