Video: Narrator: An event seen from one point of view gives one impression. Seen from another point of view, it gives quite a different impression. But it's only when you get the whole picture you can fully understand what's going on.
Vidéo: Narrateur: Un évènement vu d'un point de vue donne une impression. Vu d'un autre point de vue, il donne une impression tout à fait différente. Mais c'est seulement lorsque vous obtenez l'intégralité de l'image que vous êtes en mesure de comprendre totalement ce qui se passe.
Sasha Vucinic: It's a great clip, isn't it? And I found that in 29 seconds, it tells more about the power of, and importance of, independent media than I could say in an hour. So I thought that it will be good to start with it. And also start with a little bit of statistics. According to relevant researchers, 83 percent of the population of this planet lives in the societies without independent press. Think about that number: 83 percent of the population on the whole planet does not really know what is going on in their countries. The information they get gets filtered through somebody who either twists that information, or colors that information, does something with it. So they're deprived of understanding their reality. That is just to understand how big and important this problem is. Now those of you who are lucky enough to live in those societies that represent 17 percent, I think should enjoy it until it lasts. You know, Sunday morning, you flick the paper, get your cappuccino. Enjoy it while it lasts. Because as we heard yesterday, countries can lose stars from their flags, but they can also lose press freedom, as I guess Americans among us can tell us more about. But that's totally another and separate topic. So I can go back to my story.
Sasha Vucinic: C'est une sacré vidéo, n'est ce pas? Et je trouve qu'en 29 secondes, cela nous apprend plus sur le pouvoir et l'importance des médias indépendants que je ne pourrais en dire en une heure. Alors j'ai pensé que ça serait bien de commencer par ça. Et aussi de commencer avec quelques statistiques. D'après les chercheurs compétents, 83 pour cent de la population de cette planète vivent dans des sociétés dépourvues de presse indépendante. Pensez à ce nombre: 83 pour cent de la population sur la planète entière ne savent pas vraiment ce qu'il se passe dans leurs pays. Les informations qu'ils reçoivent sont filtrées par quelqu'un qui, soit déforme ces informations, soit fausse ces informations, fait quelque chose avec. Donc ils sont dans l'incapacité de comprendre leur réalité. C'est juste histoire de comprendre à quel point ce problème est important et préoccupant. Maintenant, ceux d'entre vous qui ont la chance de vivre dans ces sociétés qui représentent 17 pour cent, je pense, devraient en profiter pendant que ça dure. Vous savez, le dimanche matin vous feuilletez le journal, préparer votre cappuccino. Profitez-en pendant que ça dure. Parce que comme nous l'avons entendu hier, des pays peuvent laisser tomber les étoiles de leur drapeau, mais ils peuvent également perdre la liberté de la presse, j'imagine que des Américains parmi nous peuvent nous en dire plus à ce propos. Mais c'est un autre sujet complètement à part. Alors je vais revenir sur mon histoire.
My story starts -- the story I want to share -- starts in 1991. At that time I was running B92, the only independent, for that matter the only electronic media, in the country. And I guess we were sharing -- we had that regular life of the only independent media in the country, operating in hostile environment, where government really wants to make your life miserable. And there are different ways. Yeah, it was the usual cocktail: a little bit of threats, a little bit of friendly advice, a little bit of financial police, a little bit of text control, so you always have somebody who never leaves your office. But what they really do, which is very powerful, and that is what governments in the late '90s started doing if they don't like independent media companies -- you know, they threaten your advertisers. Once they threaten your advertisers, market forces are actually, you know, destroyed, and the advertisers do not want to come -- no matter how much does it make sense for them -- do not want to come and advertise. And you have a problem making ends meet.
Mon histoire commence -- l'histoire que je veux partager -- commence en 1991. A l'époque, je dirigeais B92, le seul media indépendant, d'ailleurs le seul média électronique du pays. Et je suppose que nous partagions -- nous avions la vie ordinaire d'un unique média indépendant sur le territoire national, opérant dans un environnement hostile, où le gouvernement veut vraiment rendre votre vie misérable. Et il y a plusieurs façons. Yeah, c'était le plat du jour: un peu de menaces, un peu de conseils amicaux, un peu de police financière, un peu de contrôle du texte. Alors vous avez toujours quelqu'un qui reste dans votre bureau. Mais ce qu'ils font vraiment, ce qui est réellement puissant, et c'est ce que les gouvernements ont commencé à faire à la fin des années 90 si ils n'aiment pas les sociétés de média indépendantes -- vous savez, ils menacent vos associés publicitaires. Une fois qu'ils sont menacés, vos forces de marché publicitaires sont en fait, vous savez, détruites, et les publicitaires ne veulent pas venir -- peu importe à quel point cela serait une bonne idée pour eux -- ne veulent pas venir et faire de la pub. Et vous avez un problème pour joindre les deux bouts.
At that time at the beginning of the '90s, we had that problem, which was, you know, survival below one side, but what was really painful for me was, remember, the beginning of the '90s, Yugoslavia is falling apart. We were sitting over there with a country in a downfall, in a slow-motion downfall. And we all had all of that on tapes. We had the ability to understand what was going on. We were actually recording history. The problem was that we had to re-tape that history a week later; because if we did not, we could not afford enough tapes to keep archives of that history. So if I gave you that picture, I don't want to go too long on that. In that context a gentleman came to my office at that time. It was still 1991. He was running a media systems organization which is still in business, the gentleman is still in business. And what did I know at that time about media systems? I would think media systems were organizations, which means they should help you. So I prepared two plans for that meeting, two strategic plans: the small one and the big one. The small one was, I just wanted him to help us get those damn tapes, so we can keep that archive for the next 50 years. The big plan was to ask him for a 1,000,000-dollar loan. Because I thought, I still maintain, that serious and independent media companies are great business. And I thought that B92 will survive and be a great company once Milosevic is gone, which turned out to be true. It's now probably either the biggest or the second biggest media company in the country. And I thought that the only thing that we needed at that time was 1,000,000-dollar loan to take us through those hard times.
A cette époque, au début des années 90, nous avions ce problème, qui était, vous savez, principalement, survivre mais ce qui était vraiment douloureux c'était, souvenez vous, au début des années 90, la Yougoslavie se désintègre. Nous étions assis sans bouger là-bas avec un pays en chute libre, dégringolant au ralenti. Et nous avions tous tout ça sur cassette. Nous avions la capacité de comprendre ce qui se passait. Nous étions vraiment en train d'enregistrer l'histoire. Le problème était que nous devions réenregistrer cette histoire une semaine plus tard; parce que si nous ne le faisions pas, nous ne pouvions pas nous permettre d'avoir assez de cassettes pour garder des archives de cette histoire. Alors si je vous ai donné cette image, je ne veux pas m'étendre trop là dessus. Dans ce contexte-là et à cette période un monsieur est venu à mon bureau. On était toujours en 1991. Il dirigeait une organisation de systèmes de médias qui existe toujours, le monsieur est encore dans les affaires. Et qu'est-ce que je savais à l'époque des systèmes de médias? J'aurais pensé que les systèmes de médias étaient des organisations, ce que signifie qu'elles devraient vous aider. Alors j'ai préparé deux plans pour ce rendez-vous, deux plans stratégiques. Le petit et le grand. Le petit était, je voulais essentiellement qu'il nous aide à obtenir ces satanées cassettes, pour que nous puissions garder ces archives pour les 50 prochaines années. Le grand plan était de lui demander un prêt d'un million de dollars. Parce que je pensais, je le pense toujours que les entreprises médiatiques sérieuses et indépendantes sont des affaires florissantes. Et je pensais que B92 survivrait et serait une grande entreprise une fois que Milosevic serait parti, ce qui s'avèrera être vrai. C'est probablement, soit la plus grosse, soit la seconde plus grossse entreprise médiatique du pays. Et je pensais que la seule chose dont nous avions besoin à l'époque était un prêt de un million de dollars pour nous aider à traverser ces temps difficiles.
To make a long story short, the gentleman comes into the office, great suit and tie. I gave him what I thought was a brilliant explanation of the political situation and explained how hard and difficult the war will be. Actually, I underestimated the atrocities, I have to admit. Anyway, after that whole, big, long explanation, the only question he had for me -- and this is not a joke -- is, are we paying royalties after we broadcast music of Michael Jackson? That was really the only question he had. He left, and I remember being actually very angry at myself because I thought there must be an institution in the world that is providing loans to media companies. It's so obvious, straight in your face, and somebody must have thought of it. Somebody must have started something like that. And I thought, I'm just dumb and I cannot find it. You know, in my defense, there was no Google at that time; you could not just Google in '91. So I thought that that's actually my problem. Now we go from here, fast forward to 1995.
Pour faire court, le monsieur vient dans mon bureau, en super costume et cravate. Je lui ai donné ce que je pensais être une brillante explication de la situation politique et lui ai expliqué à quel point la guerre serait rude et difficile. En fait, j'ai sous-estimé les atrocités, je dois l'admettre. De toute façon, après toute cette grande et longue explication, la seule question qu'il eut pour moi -- et ce n'est pas une blague -- est, est-ce qu'on paie une redevance quand on diffuse la musique de Michael Jackson? C'était vraiment la seule question qu'il avait. Il est parti, et je me souviens avoir été très en colère contre moi-même parce que je pensais qu'il devait au moins y avoir une institution dans le monde qui accordait des prêts aux entreprises médiatiques. C'est tellement évident, ça saute aux yeux,, et quelqu'un devait y avoir pensé. Quelqu'un devait avoir commencé quelque chose comme ça. Et je pensais, je suis juste idiot et je ne peux pas la trouver. Vous savez, pour ma défense, il n'y avait pas de Google à l'époque; vous ne pouviez pas chercher sur Google en 91. Alors je pensais que c'était en fait mon problème. Maintenant, à partir de là, avançons rapidement jusqu'en 1995.
I have -- I left the country, I have a meeting with George Soros, trying for the third time to convince him that his foundation should invest in something that should operate like a media bank. And basically what I was saying is very simple. You know, forget about charity; it doesn't work. Forget about handouts; 20,000 dollars do not help anybody. What you should do is you should treat media companies as a business. It's business anywhere. Media business, or any other business, it needs to be capitalized. And what these guys need, actually, is access to capital. So third meeting, arguments are pretty well exercised. At the end of the meeting he says, look, it is not going to work; you will never see your money back; but my foundations will put 500,000 dollars so you can test the idea. See that it will not work. He said, I'll give you a rope to hang yourself. (Laughter) I knew two things after that meeting. First, under no circumstances I want to hang myself. And second, that I have no idea how to make it work. You see, at the level of a concept, it was a great concept. But it's one thing to have a concept; it's a totally separate thing to actually make it work.
J'ai -- J'ai quitté le pays, j'ai rencontré George Soros, essayant pour la troisième fois de le convaincre qu'il devrait -- sa fondation devrait investir dans quelque chose qui devrait fonctionner comme une banque médiatique. Et en gros, ce que je disais était très simple. Vous savez, oubliez la charité, ça ne marche pas; oubliez les subventions, 20 000 dollars n'aideront personne. Ce que vous devriez faire c'est gérer les sociétés médiatiques comme une affaire. C'est le monde des affaires partout. Les affaires des médias, ou n'importe quelle autre affaire, a besoin d'être capitalisée. Et ce dont ces gens ont besoin en fait, c'est d'un accès au capital. Alors troisième rendez-vous, les arguments sont assez affutés. A la fin du rendez-vous, il dit, écoute, ça ne va pas marcher, vous ne reverrez jamais votre argent. Mais ma fondation investira 500 000 dollars pour que vous testiez l'idée. Vois et -- vois que ça ne marchera pas. Il m'a dit, je vais vous donner la corde pour que vous vous pendiez. (Rires) Je savais deux choses après ce rendez-vous. Premièrement, en aucun cas je n'allais me pendre. Et deuxièmement, que je n'ai aucune idée de comment faire pour que ça marche. Vous voyez, en tant que concept, c'était un concept brillant . Mais c'est une chose d'avoir un concept, et c'est une chose complètement différente de le faire fonctionner.
So I had absolutely no idea how that could actually work. Had the wrong idea; I thought that we can be a bank. You see banks -- I don't know if there are any bankers over here; I apologize in advance -- but it's the best job in the world. You know, you find somebody who is respectable and has a lot of money. You give them more money; they repay you that over a time. You collect interest and do nothing in between. So I thought, why don't we get into that business? (Laughter) So here we are having our first client, brilliant. First independent newspaper in Slovakia. The government cutting them off from all the printing facilities in Bratislava. So here's the daily newspaper that has to be printed 400 kilometers away from the capital. It's a daily newspaper with a deadline of 4 p.m. That means that they have no sports; they have no latest news; circulation goes down. It's a kind of very nice, sophisticated way how to economically strangle a daily newspaper. They come to us with a request for a loan. They want to -- the only way for them to survive is to get a printing press. And we said, that's fine; let's meet; you'll bring us your business plan, which eventually they did.
Donc je n'avais absolument aucune idée de la façon dont cela pouvait marcher. J'avais la mauvaise idée, je pensais que nous pouvions être une banque. Voyez les banques, je ne sais pas si il y a des banquiers parmi vous, Je m'excuse à l'avance, mais c'est le meilleur boulot du monde. Vous voyez, vous trouvez quelqu'un qui est respectable et qui a beaucoup d'argent. Vous leur donnez plus d'argent; ils vous le remboursent après un moment. Vous collectez les intérêts et ne faites rien d'autre. Alors j'ai pensé, pourquoi pas le faire? (Rires) Donc nous voilà avec notre premier client, génial. Premier journal indépendant de Slovaquie. Le gouvernement les isolant de toutes les imprimeries de Bratislava. Alors voilà le quotidien, qui doit être imprimé à 400 kilomètres de la capitale. C'est un quotidien avec 16h comme heure limite. Cela signifie qu'ils n'ont pas de sport, pas de nouvelles de dernière minute, la circulation baisse. C'est une sorte de façon gentille et raffinée d'étrangler un quotidien économiquement. Ils viennent nous voir pour demander un emprunt. Ils veulent -- la seule façon pour eux de survivre est d'obtenir un accès à l'impression. Et nous leur disons, qu'il y a -- c'est d'accord, fixons un rendez-vous, vous nous apporterez votre plan d'affaire, ce qu'ils ont fait au final.
We start the meeting. I get these two pieces of paper, not like this, A4 format, so it's much bigger. A lot of numbers there. A lot of numbers. But however you put it, you know, the numbers do not make any sense. And that's the best they could do. We were the best that they could do. So that is how we understood what our method is. It's not a bank. We had to actually go into these companies and earn our return by fixing them -- by establishing management systems, by providing all that knowledge, how do you run a business on one side -- while they all know how to run, how to create content.
Nous commençons le rendez-vous. Je reçois ces deux morceaux de papiers, pas comme ça, format A4, donc c'est beaucoup plus grand. Avec beaucoup de chiffres. Beaucoup de chiffres. Mais quelle que soit la façon dont vous les mettiez, vous savez, les chiffres cela n'avait aucun sens. Et c'était le mieux qu'ils pouvaient faire. Nous étions le mieux qu'ils pouvaient faire. Alors c'est de cette façon que nous avons compris ce qu'est notre méthode. Ce n'est pas une banque. Nous devions en fait aller vers ces entreprises et gagner notre remboursement en les réparant -- en établissant des systèmes de management, en fournissant toute la connaissance, comment diriger une affaire d'un côté -- pendant qu'ils savaient tous comment diriger, comment créer du contenu.
Just quickly on the results. Over these 10 years, 40 million dollars in affordable financing, average interest rate five percent to six percent. Lately we are going wild, charging seven percent from time to time. We do it in 17 countries of the developing world. And here is the most stunning number. Return rate -- the one that Soros was so worried about -- 97 percent. 97 percent of all the scheduled repayments came back to us on time. What do we typically finance? We finance anything that a media company would need, from printing presses to transmitters. What is most important is we do it either in form of loans, equities, lease -- whatever is appropriate for, you know, supporting anybody. But what is most important here is, who do we finance? We believe that in the last 10 years companies that we've financed are actually the best media companies in the developing world. That is a "Who is Who" list. And I could spend hours talking about them, because they're all kind of heroes. And I can, but I'll give you just, maybe one, and depending on time I may give you two examples who we work with.
Voyons rapidement les résultats. En 10 ans, 40 millions de dollars de financement bon marché, avec un taux d'intérêt entre 5 et 6 pour cent. Plus tard nous allions nous déchaîner; nous allions faire payer 7 pour cent de temps en temps. Nous l'avons fait dans 17 pays en développement. Et voilà le chiffre le plus stupéfiant. le retour sur investissement -- celui à propos duquel Soros était tellement inquiet -- 97 pour cent. 97 pour cent de tous les remboursements prévus nous sont revenu en temps et en heure. Qu'est-ce que nous finançons généralement? Nous finançons tout ce dont une société médiatique pourrait avoir besoin, des presses typographiques aux émetteurs. Le plus important c'est que nous le faisons soit par le biais de prêts, participations, bails -- tout ce qui est approprié pour, vous savez, aider n'importe qui. Mais le plus important ici est, qui nous finançons? Nous pensons que dans les 10 dernières années, les sociétés que nous avons financé sont en fait les meilleurs sociétés médiatiques dans les pays en développement. C'est une liste de "Qui est Qui". Et je pourrais passer des heures à parler d'eux, parce que ce sont tous des héros en quelque sorte. Et je peux, mais je -- je vais juste vous en donner une, et en fonction du temps je pourrais vous donner deux exemples de personnes avec qui nous travaillons.
You see we started working in Eastern and Central Europe, and moved to Russia. Our first loan in Russia was in Chelyabinsk. I'll bet half of you have never heard of that place. In the south of Russia there's a guy called Boris Nikolayevich Kirshin, who is running an independent newspaper there. The city was closed until early '90s because, of all things, they were producing glass for Tupolev planes. Anyway, he's running independent newspaper there. After two years working with us, he becomes the most respected newspaper in that small place. Governor comes to him one day, actually invites him to come to his office. He goes and sees the governor. The governor says, Boris Nikolayevich, I understand you are doing a great job, and you are the most respected newspaper in our district. And I want to offer you a deal. Can you please give me your newspaper for the next nine months, because I have elections -- there are elections coming up in nine months. I will not run, but it's very important for me who is going to succeed me. So give me the paper for nine months. I'll give it back to you. I have no interest in being in media business. How much would that cost? Boris Nikolayevich says, "It's not for sale." The governor says, "We will close you." Boris Nikolayevich says, "No, you cannot do it." Six months later the newspaper was closed. Luckily, we had enough time to help Boris Nikolayevich take all the assets out of that company and bring him into a new one, to get all the subscription lists, rehire staff. So what the governor got was an empty shell. But that is what happens if you're in business of independent media, and if you are a banker for independent media. So it sounds like a great story.
Voyez, nous avons commencé à travailler en Europe de l'Est et Europe centrale, et après nous nous sommes déplacés en Russie. Notre premier prêt en Russie était à Chelyabinsk. Je parie que la moitié d'entre vous n'ont jamais entendu parlé de cet endroit. Dans le sud de la Russie, il y a un type appelé Boris Nikolayevich Kirshin, qui dirige un journal indépendant là-bas. La ville était fermée jusqu'au début des années 90 entre autres, ils produisaient du verre pour des avions Tupolev. De toute façon, il dirige un journal indépendant là-bas. Après deux ans à travailler avec nous, il devient le journal le plus respecté du coin. Un jour le gouverneur vient le voir, en fait l'invite à venir dans son bureau. Il y va pour voir le gouverneur. Le gouverneur dit, Boris Nikolayevich, je crois comprendre que vous faites du très bon boulot, et vous êtes le journal le plus respecté de notre district. Et je veux vous proposer un marché. Pouvez-vous me donner votre journal pour les neuf prochains mois, parce que j'ai des élections -- il y a des élections dans neuf mois. Je ne vais pas y participer mais c'est très important pour moi de voir qui me succèdera. Alors donnez-moi le journal pour neuf mois, je vous le rendrai après. Je n'ai pas d'intérêt à prendre part au marché des médias. Combien cela coûterait il? Boris Nikolayevich dit, "Ce n'est pas à vendre." Le gouverneur dit, "Nous allons vous fermer." Boris Nikolayevich dit, "Non, vous ne pouvez pas." Six mois après, le journal était fermé. Heureusement nous avions eu assez de temps pour aider Boris Nikolayevich à retirer tous les actifs de l'entreprise pour l'amener dans une nouvelle, pour prendre toutes les listes d'abonnement, réengager du personnel. Alors ce que le gouverneur obtient était une coquille vide. Mais c'est ce qui se produit si vous êtes dans les affaires des médias indépendants, et si vous êtes une banquier pour les médias indépendants. Alors cela ressemble à une belle histoire.
Somewhere down the road we opened a media management center. We started our media lab, sounds like a real great story. But there is a second angle to that. The second angle, like in this clip. If you take the camera above, you start thinking about these numbers again. 40 million dollars over 10 years spread over 17 countries. That is not too much, is it? It's actually just a drop in the sea. Because when you think about the importance, some of the issues that we were talking about last night -- this last session we had about Africa and his hypothetical 50 billion dollars destined for Africa. All of those, not all, half of those problems mentioned last night -- government accountability, corruption, how do you fight corruption, giving voice to unheard, to poor -- it's why independent media is in business. And it's why it was invented. So from that perspective, what we did is just really one drop in the sea of that need that we can identify. Now ours is just one story.
Quelque part en chemin nous avons ouvert un centre de gestion des médias. Nous avons commencé notre laboratoire médiatique, ça semble être une histoire fabuleuse. Mais on peut voir ça sous un autre angle. L'autre angle, comme dans cette vidéo. Si vous mettez la caméra au-dessus, vous recommencez à penser à ces chiffres. 40 millions de dollars sur 10 ans, répartis dans 17 pays. Ce n'est pas beaucoup, n'est ce pas? En fait c'est juste une goutte d'eau dans la mer. Parce que quand vous pensez à l'importance des problèmes dont nous discutions la nuit dernière -- cette dernière session que nous avons eu à propos de l'Afrique et de ses 50 milliards de dollars hypothétiques qui leur étaient destinés. Tous ceux-là, pas tous, la moitié de ces problèmes mentionnés la nuit dernière -- la responsabilité gouvernementale, la corruption, comment lutter contre la corruption, donner la parole à ceux qui ne sont pas écoutés, aux pauvres -- c'est la raison d'être des médias indépendants. Et c'est pour cela qu'il fut inventé. Alors de cette perspective, ce que nous avons fait est vraiment une goutte d'eau dans la mer de ce besoin que nous pouvons identifier. Maintenant notre histoire ne reste qu'une histoire.
I'm sure that in this room there are, like, 15 other wonderful stories of nonprofits doing spectacular work. Here is where the problem is, and I'll explain to you as well as I can what the problem is. And it's called fundraising. Imagine that this third of this room is filled with people who represent different foundations. Imagine two thirds over here running excellent organizations, doing very important work. Now imagine that every second person over here is deaf, does not hear, and switch the lights off. Now that is how difficult it is to match people from this side of the room with people of that side of the room. So we thought that some kind of a big idea is needed to reform, to totally rethink fundraising. You know, instead of people running in this dark, trying to find their own match, who will be willing, who has the same goals. Instead of all of that we thought there is -- something new needs to be invented. And we came up with this idea of issuing bonds, press freedom bonds. If there are investors willing to finance U.S. government budget deficit, why wouldn't we find investors willing to finance press freedom deficit? We've decided to do it this fall; we will issue them, probably in denominations of 1,000 dollars. I don't want to advertise them too much; that's not the point. But the point is, if we ever survive to actually issue them, find enough investors that this can be considered a success, there's nothing stopping the next organization to start to issue bonds next spring. And those can be environmental bonds. And then two weeks later, Iqbal Quadir can issue his electricity in Bangladesh bonds. And before you know it, any social cause can be actually financed in this way.
Je suis sûr que dans cette pièce, il y a, au moins, 15 autres merveilleuses histoires de sociétés à but non lucratif faisant un travail extraordinaire. Voilà où est le problème, et je vous expliquerai du mieux que je peux, quel est le problème. Et cela a un nom : collecte de fonds. Imaginez que ce tiers de la salle est rempli de gens qui représentent différentes fondations. Imaginez deux tiers juste là à la tête d'excellentes organisations, effectuant un travail important. Maintenant imaginez que chaque personne là-bas est sourde, n'entend pas, and éteint la lumière. Maintenant on se rend compte à quel point c'est difficile d'assortir les gens de ce côté de la pièce avec d'autres de l'autre côté. Alors nous avons pensé qu'une grande idée était nécessaire pour réformer, pour repenser entièrement la collecte de fonds. Vous savez, au lieu d'avoir des personnes se déplaçant dans le noir, essayant de trouver la bonne personne, qui serait partante, qui aurait les mêmes buts A la place de tout ça nous avons pensé que -- qu'il faut inventer quelque chose de nouveau. Et nous avons eu cette idée d'émettre des obligations, des obligations de liberté de la presse. Si il y a des investisseurs prêt à financer le déficit budgétaire du gouvernement Américain, pourquoi n'y aurait il pas des investisseurs prêt à financer le déficit de la liberté de la presse? Nous avons décidé de faire ça cet automne; nous les distribuerons probablement à la valeur de 1 000 dollars. Je ne veux pas leur faire trop de publicité, ce n'est pas le but. Mais le but, si nous survivons pour les émettre vraiment, est de trouver assez d'investisseurs pour que cela soit considéré comme un succès, il n'y a rien qui empêche la prochaine organisation de commencer à émettre des obligations au printemps prochain. Et ça peut très bien être des obligations environnementales. Et alors, deux semaines plus tard, Iqbal Quadir peut distribuer des obligations pour de l'électricité au Bangladesh. Et avant que vous n'ayez le temps de dire ouf, n'importe quelle cause sociale pourra être financée de cette façon.
Now we do daydreaming in 11:30 with 55 seconds left. But let's take the idea further. You do it, you start it in the States, because it's, you know, concepts are very, very close to American minds. But you can actually bring it to Europe, too. You can bring it to Asia. You can, once you have all of those different points, you can make it easy for investors. Put all of those bonds at one place and they sit down and click. Once you have more than 10 of them you have to develop some kind of a matrix. What do investors get? On one side financial, on the other side social. So that brings the idea of some kind of rating agency, Morningstar type. It says, you know, social impact over here is spectacular, five stars. Financial, they give you one percent, only one star. Now take it to the last step. Once you have all of that put together, there's not one reason why you couldn't actually have a marketplace for all of that, where you cannot dispose of all of those bonds in a pretty quick way. And in that way you organize the financing so there are no dark rooms, no blind people running around to find each other.
Maintenant, à 11:30, nous rêvons éveillé pendant encore 55 secondes. Mais poussons l'idée plus loin. Vous le faites, vous le lancez aux Etats-Unis, parce que c'est, vous savez, des concepts qui sont très très chers aux Américains. Mais en fait, vous pouvez l'amener en Europe aussi. Vous pouvez l'amener en Asie. Vous pouvez, une fois que vous avez tous ces différents points, vous pouvez le rendre plus facile pour les investisseurs. Mettre toutes ces obligations à un seul endroit et ils s'asseyent et cliquent. Une fois que vous avez plus de 10 investisseurs vous devez développer une sorte de matrice. Qu'est ce que les investisseurs obtiennent? D'un côté, du financier, de l'autre côté, du social. Alors cela amène l'idée d'une sorte d'agence de notation, un peu comme Morningstar. Ça dit, vous savez, l'impact social ici est spectaculaire, cinq étoiles. La finance vous rapporte un pour cent, seulement une étoile. Maintenant atteignons la dernière étape. Une fois que vous avez tout cela mit ensemble, il n'y a pas de raison de ne pas avoir un marché pour tout ça où vous pouvez disposer de toutes ces obligations d'une façon plutôt rapide. Et de la façon dont vous organisez le financement pour qu'il n'y ait pas de pièce obscure, pas de personnes aveugles essayant désespérément de se trouver les uns les autres.
Thank you.
Merci.