(Video: Erzähler: Ein Vorfall, den man aus einem bestimmten Blickwinkel sieht, hinterlässt einen bestimmten Eindruck. Aus einem anderen Blickwinkel betrachtet, wird er zu etwas ganz anderem. Aber nur, wenn man das ganze Bild sieht, kann man wirklich verstehen, was passiert.)
Video: Narrator: An event seen from one point of view gives one impression. Seen from another point of view, it gives quite a different impression. But it's only when you get the whole picture you can fully understand what's going on.
Sasha Vucinic: Das ist ein toller Clip, nicht wahr? Und ich finde dass er in 29 Sekunden mehr über die Macht und die Bedeutung unabhängiger Medien aussagt, als ich in einer Stunde sagen könnte. Also dachte ich, dass es gut wäre, damit zu beginnen. Und zu Beginn auch ein kleines bisschen Statistik zu bringen. Nach Aussage kompetenter Forscher leben 83% der Weltbevölkerung in Gesellschaften ohne unabhängige Presse. Denken Sie mal darüber nach: 83 Prozent der gesamten Weltbevölkerung weiß nicht, was in ihren Ländern wirklich vor sich geht. Die Informationen, die sie bekommen, werden von Leuten gefiltert, die diese entweder verzerren oder in ein bestimmtes Licht tauchen, etwas damit anstellen. Man enthält ihnen somit vor, ihre Wirklichkeit verstehen zu können. Dies soll verständlich machen, wie groß und wie wichtig dieses Problem ist. Und alle unter Ihnen, die das Glück haben, in den Gesellschaften zu leben, die die 17 Prozent repräsentieren, sollten das - wie ich finde - genießen, solange es dauert. Sie wissen schon, Sonntag Morgen blättern Sie die Zeitung durch, schlürfen Ihren Cappuccino. Genießen Sie's, solange es anhält. Denn wie wir gestern gehört haben, können Länder Sterne auf ihrer Flagge verlieren, aber sie können auch die Pressefreiheit verlieren, wovon die Amerikaner unter uns vermutlich mehr erzählen können. Aber das ist ein völlig anderes und eigenständiges Thema. Ich kehre also zu meiner Geschichte zurück.
Sasha Vucinic: It's a great clip, isn't it? And I found that in 29 seconds, it tells more about the power of, and importance of, independent media than I could say in an hour. So I thought that it will be good to start with it. And also start with a little bit of statistics. According to relevant researchers, 83 percent of the population of this planet lives in the societies without independent press. Think about that number: 83 percent of the population on the whole planet does not really know what is going on in their countries. The information they get gets filtered through somebody who either twists that information, or colors that information, does something with it. So they're deprived of understanding their reality. That is just to understand how big and important this problem is. Now those of you who are lucky enough to live in those societies that represent 17 percent, I think should enjoy it until it lasts. You know, Sunday morning, you flick the paper, get your cappuccino. Enjoy it while it lasts. Because as we heard yesterday, countries can lose stars from their flags, but they can also lose press freedom, as I guess Americans among us can tell us more about. But that's totally another and separate topic. So I can go back to my story.
Meine Geschichte -- die Geschichte, die ich erzählen möchte -- beginnt 1991. Zu dieser Zeit habe ich B92 geleitet, das einzige unabhängige, um genau zu sein, das einzige elektronische Medium des Landes. Und ich vermute, wir teilten -- wir führten das normale Leben des einzigen unabhängigen Mediums im Lande, das in feindlicher Umgebung arbeitet, in der die Regierung einem wirklich das Leben schwer machen möchte. Und da gibt es unterschiedliche Methoden. Ja, es war der gewöhnliche Mix: Ein bisschen Drohung, ein bisschen freundschaftlicher Rat, ein bisschen Finanzpolizei, ein bisschen Text-Kontrolle. Man hatte also ständig jemanden im Büro, der nicht verschwindet. Was sie aber wirklich machen, was wirklich sehr folgenschwer ist, und das ist eine Taktik, die Regierungen seit den späten Neunzigern anwenden, wenn sie unabhängige Medienunternehmen nicht mögen -- tja, dann drohen sie eben Ihren Werbekunden. Wenn sie erst einmal Ihre Werbekunden bedrohen, dann werden die Wechselwirkungen des Marktes tatsächlich na ja, zerstört, und die Werbekunden möchten nicht mehr kommen -- egal wie viel Sinn es für sie macht -- möchten nicht mehr kommen und eine Werbung schalten. Und Sie haben Probleme, Ihren Verpflichtungen nachzukommen.
My story starts -- the story I want to share -- starts in 1991. At that time I was running B92, the only independent, for that matter the only electronic media, in the country. And I guess we were sharing -- we had that regular life of the only independent media in the country, operating in hostile environment, where government really wants to make your life miserable. And there are different ways. Yeah, it was the usual cocktail: a little bit of threats, a little bit of friendly advice, a little bit of financial police, a little bit of text control, so you always have somebody who never leaves your office. But what they really do, which is very powerful, and that is what governments in the late '90s started doing if they don't like independent media companies -- you know, they threaten your advertisers. Once they threaten your advertisers, market forces are actually, you know, destroyed, and the advertisers do not want to come -- no matter how much does it make sense for them -- do not want to come and advertise. And you have a problem making ends meet.
Um diese Zeit, Anfang der Neunziger, hatten wir dieses Problem, nämlich auf der einen Seite zu überleben. Was aber wirklich schmerzhaft für mich war, erinnern Sie sich, Anfang der Neunziger, Jugoslawien zerfällt, und da saßen wir in einem Land im freien Fall, einem Absturz in Zeitlupe. Und wir hatten all das auf Band. Wir hatten die Mittel zu verstehen, was vor sich ging. Wir zeichneten tatsächlich Geschichte auf. Das Problem war, dass wir diese Geschichte eine Woche später überspielen mussten; denn wir hätten uns nicht genug Bänder leisten können, um ein Archiv dieser Geschichte anzulegen. Wenn Sie sich jetzt ein Bild machen können, ich möchte mich nicht zu lange damit aufhalten. In diesem Zusammenhang kam zu dieser Zeit ein feiner Herr zu mir ins Büro. Es war noch 1991. Er leitete ein Mediensyndikat, das noch Geschäfte macht, der feine Herr ist immer noch im Geschäft. Und was wusste ich schon zu dieser Zeit von Mediensyndikaten? Ich hätte gedacht, Mediensyndikate seien Organisationen, dass sie einem also helfen sollten. Also bereitete ich zwei Pläne vor für das Treffen, zwei strategische Pläne. Den kleinen und den großen. Der kleine war, dass ich von ihm nur wollte, uns zu helfen, an diese verdammten Bänder zu kommen, damit wir das Archiv für die nächsten 50 Jahre erhalten können. Der große Plan war, ihn um eine Million Dollar Kredit zu bitten. Denn ich dachte, und denke das immer noch, dass seriöse und unabhängige Medienunternehmen ein tolles Geschäft sind. Und ich dachte, dass B92 überleben und ein tolles Unternehmen sein würde, wenn Milosevic erst verschwunden sein würde, was sich als richtig heraus stellte. Es ist heute vermutlich entweder das größte oder das zweitgrößte Medienunternehmen des Landes. Und ich dachte, dass das einzige, was wir damals brauchten ein Kredit über eine Million Dollar war, um uns durch diese schweren Zeiten zu bringen.
At that time at the beginning of the '90s, we had that problem, which was, you know, survival below one side, but what was really painful for me was, remember, the beginning of the '90s, Yugoslavia is falling apart. We were sitting over there with a country in a downfall, in a slow-motion downfall. And we all had all of that on tapes. We had the ability to understand what was going on. We were actually recording history. The problem was that we had to re-tape that history a week later; because if we did not, we could not afford enough tapes to keep archives of that history. So if I gave you that picture, I don't want to go too long on that. In that context a gentleman came to my office at that time. It was still 1991. He was running a media systems organization which is still in business, the gentleman is still in business. And what did I know at that time about media systems? I would think media systems were organizations, which means they should help you. So I prepared two plans for that meeting, two strategic plans: the small one and the big one. The small one was, I just wanted him to help us get those damn tapes, so we can keep that archive for the next 50 years. The big plan was to ask him for a 1,000,000-dollar loan. Because I thought, I still maintain, that serious and independent media companies are great business. And I thought that B92 will survive and be a great company once Milosevic is gone, which turned out to be true. It's now probably either the biggest or the second biggest media company in the country. And I thought that the only thing that we needed at that time was 1,000,000-dollar loan to take us through those hard times.
Um es kurz zu machen, der feine Herr kam in mein Büro, schicker Anzug, Krawatte. Ich lieferte ihm eine, wie ich fand, brillante Erklärung der politischen Lage und erläuterte, wie hart und schwierig der Krieg werden würde. Tatsächlich muss ich gestehen, dass ich die Kriegsgräuel unterschätzt habe. Wie dem auch sei, nach der ganzen großartigen langen Erklärung war seine einzige Frage an mich -- und das ist kein Witz -- ob wir Tantiemen abführen, wenn wir Musik von Michael Jackson senden. Das war wirklich seine einzige Frage an mich. Er ging und ich erinnere mich, sehr ärgerlich auf mich gewesen zu sein, weil ich davon ausgegangen war, dass es eine Einrichtung in der Welt geben müsste, die Kredite für Medienunternehmen bereitstellt. Das ist so offensichtlich, sonnenklar, und jemand musste diese Idee doch gehabt haben. Jemand musste so etwas in der Art gegründet haben. Und ich dachte, ich bin nur blöd und kann es nicht finden. Wissen Sie, zu meiner Verteidigung, damals gab es kein Google; man konnte nicht einfach googeln im Jahre 91. Also dachte ich, das sei mein tatsächliches Problem. Jetzt gehen wir im Zeitraffer ins Jahr 1995.
To make a long story short, the gentleman comes into the office, great suit and tie. I gave him what I thought was a brilliant explanation of the political situation and explained how hard and difficult the war will be. Actually, I underestimated the atrocities, I have to admit. Anyway, after that whole, big, long explanation, the only question he had for me -- and this is not a joke -- is, are we paying royalties after we broadcast music of Michael Jackson? That was really the only question he had. He left, and I remember being actually very angry at myself because I thought there must be an institution in the world that is providing loans to media companies. It's so obvious, straight in your face, and somebody must have thought of it. Somebody must have started something like that. And I thought, I'm just dumb and I cannot find it. You know, in my defense, there was no Google at that time; you could not just Google in '91. So I thought that that's actually my problem. Now we go from here, fast forward to 1995.
Ich habe -- ich verließ das Land, ich treffe mich mit George Soros, versuche ihn zum dritten Mal davon zu überzeugen, dass er -- dass seine Stiftung in etwas investieren sollte, das wie eine Medienbank funtionieren soll. Und grundsätzlich war das, was ich sagte, sehr einfach. Wissen Sie, vergessen Sie Wohltätigkeit, das funktioniert nicht; vergessen Sie Zuwendungen, 20.000 Dollar helfen niemandem. Statt dessen sollte man Mediengesellschaften wie Unternehmen behandeln. Es ist überall Geschäft. Das Mediengeschäft, oder jedes andere Geschäft, muss kapitalisiert werden. Und was diese Typen tatsächlich brauchen, ist Zugang zu Kapital. Also, drittes Meeting, Argumente ziemlich gut vorbereitet. Und am Ende des Treffens sagt er: Sieh her, es wird nicht funktionieren, du wirst dein Geld nie wieder sehen. Aber meine Stiftung wird 50.000 Dollar auf den Tisch legen, damit du die Idee testen kannst. Schau es dir an -- und sieh, dass es nicht gehen wird. Er sagte: Ich werde dir ein Seil geben, an dem du dich aufhängen kannst. (Lachen) Ich wusste zwei Dinge nach diesem Treffen. Erstens, unter keinen Umständen will ich mich aufhängen. Und zweitens, dass ich keine Ahnung hatte, wie es funktionieren könnte. Sehen Sie, auf der Konzeptebene war das ein großartiges Konzept. Aber es ist eine Sache, ein Konzept zu haben, es ist eine ganz andere Sache, das tatsächlich umzusetzen.
I have -- I left the country, I have a meeting with George Soros, trying for the third time to convince him that his foundation should invest in something that should operate like a media bank. And basically what I was saying is very simple. You know, forget about charity; it doesn't work. Forget about handouts; 20,000 dollars do not help anybody. What you should do is you should treat media companies as a business. It's business anywhere. Media business, or any other business, it needs to be capitalized. And what these guys need, actually, is access to capital. So third meeting, arguments are pretty well exercised. At the end of the meeting he says, look, it is not going to work; you will never see your money back; but my foundations will put 500,000 dollars so you can test the idea. See that it will not work. He said, I'll give you a rope to hang yourself. (Laughter) I knew two things after that meeting. First, under no circumstances I want to hang myself. And second, that I have no idea how to make it work. You see, at the level of a concept, it was a great concept. But it's one thing to have a concept; it's a totally separate thing to actually make it work.
Also, ich hatte absolut keine Ahnung, wie das tatsächlich gehen könnte. Es war die falsche Idee, ich dachte, wir können eine Bank sein. Sehen Sie, Banken, ich weiß nicht, ob hier irgendwelche Banker sind, ich entschuldige mich im Voraus, aber es ist der beste Job der Welt. Wissen Sie, man findet jemanden von Ansehen mit viel Geld. Man gibt ihm mehr Geld; er zahlt es einem in einer bestimmten Zeit zurück. Man sammelt Zinsen an und tut in der Zwischenzeit gar nichts. Also dachte ich, warum gehen wir nicht in dieses Geschäftsfeld? (Lachen) Und hier haben wir gerade unseren ersten Kunden, brillant. Die erste unabhängige Zeitung in der Slovakei. Die Regierung versperrt ihnen den Zugang zu allen Druckereien in Bratislava. Hier ist also eine Tageszeitung, die 400 Kilometer von der Hauptstadt entfernt gedruckt werden muss. Es ist eine Tageszeitung mit Redaktionsschluss um 16:00 Uhr. Das bedeutet, dass sie keine Sportberichtserstattung, keine neuesten Nachrichten haben, die Auflage geht zurück. Das ist eine besonders hübsche und ausgeklügelte Methode, um eine Tageszeitung wirtschaftlich zugrunde zu richten. Sie kommen zu uns mit einer Bitte um Kredit. Sie wollen -- die einzige Möglichkeit für sie, zu überleben, ist, eine Druckerpresse zu bekommen. Und wir sagten, das -- das ist in Ordnung, treffen wir uns, ihr bringt uns euren Business-Plan mit, was sie tatsächlich machten.
So I had absolutely no idea how that could actually work. Had the wrong idea; I thought that we can be a bank. You see banks -- I don't know if there are any bankers over here; I apologize in advance -- but it's the best job in the world. You know, you find somebody who is respectable and has a lot of money. You give them more money; they repay you that over a time. You collect interest and do nothing in between. So I thought, why don't we get into that business? (Laughter) So here we are having our first client, brilliant. First independent newspaper in Slovakia. The government cutting them off from all the printing facilities in Bratislava. So here's the daily newspaper that has to be printed 400 kilometers away from the capital. It's a daily newspaper with a deadline of 4 p.m. That means that they have no sports; they have no latest news; circulation goes down. It's a kind of very nice, sophisticated way how to economically strangle a daily newspaper. They come to us with a request for a loan. They want to -- the only way for them to survive is to get a printing press. And we said, that's fine; let's meet; you'll bring us your business plan, which eventually they did.
Wir beginnen das Meeting. Ich bekomme diese zwei Seiten Papier, nicht wie diese, im DIN A4 Format, also viel größer. Und eine ganze Menge Zahlen sind da. Viele Zahlen. Aber wie auch immer man sie las, wissen Sie, die Zahlen ergaben einfach keinen Sinn. Und war ist das Beste, was sie leisten konnten. Wir waren das Beste, das sie machen konnten. So haben wir begriffen, was unser Ansatz sein muss. Keine Bank musste her. Wir mussten in der Tat in die Unternehmen hineingehen und unsere Marge damit verdienen, sie auf Vordermann zu bringen -- indem wir Managementsysteme aufbauten, all das Wissen bereitstellten, wie man ein Geschäft führt, einerseits -- während die andere Seite weiß, wie man Inhalte kreiert und bereitstellt.
We start the meeting. I get these two pieces of paper, not like this, A4 format, so it's much bigger. A lot of numbers there. A lot of numbers. But however you put it, you know, the numbers do not make any sense. And that's the best they could do. We were the best that they could do. So that is how we understood what our method is. It's not a bank. We had to actually go into these companies and earn our return by fixing them -- by establishing management systems, by providing all that knowledge, how do you run a business on one side -- while they all know how to run, how to create content.
Nur ganz schnell zu den Ergebnissen: Über die letzten 10 Jahre 40 Millionen Dollar an günstigen Krediten, durchschnittlicher Zinsfuß 5 bis 6 Prozent. In letzter Zeit haben wir die Zügel schießen lassen, wir verlangen ab und an auch 7 Prozent. Wir machen das in 17 Ländern der dritten Welt. Und hier kommt die unglaublichste Zahl. Die Rücklaufquote -- die Soros solche Sorgen gemacht hatte -- liegt bei 97 Prozent. 97 Prozent aller geplanten Rückzahlungen haben wir pünktlich erhalten. Was finanzieren wir üblicherweise? Wir finanzieren alles, was ein Medienunternehmen brauchen kann, von Druckerpressen zu Sendemasten. Das wichtigste ist, wir machen es entweder in Form von Krediten, Beteiligungen, Leasings -- was auch immer angemessen ist, wissen Sie, um irgendjemanden zu unterstützen. Aber am wichtigsten ist, wen finanzieren wir? Wir glauben, dass in den letzten 10 Jahren die Unternehmen, die wir finanziert haben, tatsächlich die besten Medienunternehmen der dritten Welt sind. Das ist ein "Who is Who". Und ich könnte Stunden zubringen, von ihnen zu erzählen, weil sie alle auf ihre Art Helden sind. Und ich kann -- Ich werde Ihnen vielleicht ein, und abhängig von der Zeit, vielleicht auch zwei Beispiele nennen, mit wem wir arbeiten.
Just quickly on the results. Over these 10 years, 40 million dollars in affordable financing, average interest rate five percent to six percent. Lately we are going wild, charging seven percent from time to time. We do it in 17 countries of the developing world. And here is the most stunning number. Return rate -- the one that Soros was so worried about -- 97 percent. 97 percent of all the scheduled repayments came back to us on time. What do we typically finance? We finance anything that a media company would need, from printing presses to transmitters. What is most important is we do it either in form of loans, equities, lease -- whatever is appropriate for, you know, supporting anybody. But what is most important here is, who do we finance? We believe that in the last 10 years companies that we've financed are actually the best media companies in the developing world. That is a "Who is Who" list. And I could spend hours talking about them, because they're all kind of heroes. And I can, but I'll give you just, maybe one, and depending on time I may give you two examples who we work with.
Sehen Sie, wir haben in Ost- und Mitteleuropa mit unserer Arbeit angefangen und sind nach Russland gegangen. Unser erster Kredit in Russland war in Tscheljabinsk. Ich wette, die Hälfte von Ihnen hat noch nie von dieser Stadt gehört. Im Süden Russlands gibt es jemanden namens Boris Nikolajewitsch, der eine unabhängige Tageszeitung dort leitet. Die Stadt war abgeriegelt bis in die frühen Neunziger, weil dort ausgerechnet Glasscheiben für Tupolew-Flugzeuge hergestellt wurden. Wie dem auch sei, er leitet dort eine unabhängige Tageszeitung. Nach zwei Jahren der Zusammenarbeit mit uns ist diese zur angesehensten Tageszeitung in diesem kleinen Ort geworden. Der Gouverneur kommt eines Tages zu ihm, lädt ihn tatsächlich in sein Büro ein. Er geht hin und trifft den Gouverneur. Der Gouverneur sagt, Boris Nikolajewitsch, ich sehe, Sie machen einen tollen Job, und Ihre ist die angesehenste Zeitung in unserem Distrikt, und ich möchte Ihnen einen Handel vorschlagen. Können Sie mir bitte Ihre Zeitung für die nächsten neun Monate überlassen, denn es sind Wahlen -- die nächsten Wahlen stehen in neun Monaten an. Ich werde nicht kandidieren, aber es ist mir sehr wichtig, wer mir nachfolgen wird. Geben Sie mir also die Zeitung für neun Monate, ich werde sie Ihnen zurückgeben. Ich habe kein Interesse daran, im Mediengeschäft zu sein. Wie viel würde das kosten? Boris Nikolajewitsch antwortet: "Sie steht nicht zum Verkauf." Der Gouverneur erwidert: "Wir werden euch dichtmachen." Boris Nikolajewitsch entgegnet: "Nein, das können Sie nicht." Sechs Monate später war die Zeitung geschlossen. Glücklicherweise hatten wir genug Zeit, Boris Nikolajewitsch zu helfen, alle Assets aus der Firma herauszulösen und in eine neue zu bringen, alle Abonnentenlisten mitzunehmen, Angestellte neu einzustellen. Was also der Gouverneur bekam, war eine leere Hülle. Aber das passiert, wenn man im unabhängigen Mediengeschäft ist, und wenn man ein Banker für unabhängige Medien ist. Klingt also nach einer großartigen Geschichte.
You see we started working in Eastern and Central Europe, and moved to Russia. Our first loan in Russia was in Chelyabinsk. I'll bet half of you have never heard of that place. In the south of Russia there's a guy called Boris Nikolayevich Kirshin, who is running an independent newspaper there. The city was closed until early '90s because, of all things, they were producing glass for Tupolev planes. Anyway, he's running independent newspaper there. After two years working with us, he becomes the most respected newspaper in that small place. Governor comes to him one day, actually invites him to come to his office. He goes and sees the governor. The governor says, Boris Nikolayevich, I understand you are doing a great job, and you are the most respected newspaper in our district. And I want to offer you a deal. Can you please give me your newspaper for the next nine months, because I have elections -- there are elections coming up in nine months. I will not run, but it's very important for me who is going to succeed me. So give me the paper for nine months. I'll give it back to you. I have no interest in being in media business. How much would that cost? Boris Nikolayevich says, "It's not for sale." The governor says, "We will close you." Boris Nikolayevich says, "No, you cannot do it." Six months later the newspaper was closed. Luckily, we had enough time to help Boris Nikolayevich take all the assets out of that company and bring him into a new one, to get all the subscription lists, rehire staff. So what the governor got was an empty shell. But that is what happens if you're in business of independent media, and if you are a banker for independent media. So it sounds like a great story.
Nach einer Weile eröffneten wir ein Medienmanagement-Zentrum. Wir gründeten unser eigenes Media-Lab, klingt nach einer wirklich tollen Geschichte. Aber es gibt einen zweiten Blickwinkel darauf. Den zweiten Blickwinkel, wie in diesem Clip. Wenn man die Kamera hochfährt, beginnt man erneut an diese Zahlen zu denken. 40 Millionen Dollar über 10 Jahre verteilt auf 17 Länder. Das ist nicht viel, oder? Es ist tatsächlich nur ein Tropfen im Ozean. Denn wenn man über die Bedeutung einiger der Themen, über die wir letzte Nacht gesprochen haben, nachdenkt -- diese letzte Session über Afrika und seine hypothetischen 50 Milliarden Doller, die für Afrika bestimmt sind. Alle diese, nicht alle, die Hälfte dieser Probleme, die gestern Abend angesprochen wurden -- Rechenschaftspflicht der Regierung, Korruption, Kampf gegen Korruption, den Ungehörten, den Armen eine Stimme geben... Das ist der Grund, warum unabhängige Medien im Geschäft sind. Und deswegen wurden sie erfunden. Aus dieser Perspektive also ist, was wir getan haben, wirklich nur ein Tropfen im Ozean des Bedarfs, den wir überblicken können. Jetzt ist unsere nur eine Geschichte.
Somewhere down the road we opened a media management center. We started our media lab, sounds like a real great story. But there is a second angle to that. The second angle, like in this clip. If you take the camera above, you start thinking about these numbers again. 40 million dollars over 10 years spread over 17 countries. That is not too much, is it? It's actually just a drop in the sea. Because when you think about the importance, some of the issues that we were talking about last night -- this last session we had about Africa and his hypothetical 50 billion dollars destined for Africa. All of those, not all, half of those problems mentioned last night -- government accountability, corruption, how do you fight corruption, giving voice to unheard, to poor -- it's why independent media is in business. And it's why it was invented. So from that perspective, what we did is just really one drop in the sea of that need that we can identify. Now ours is just one story.
Ich bin sicher, dass in diesem Raum 15 andere wunderbare Geschichten da sind von Nonprofit-Organisationen, die bewundernswerte Arbeit leisten. Hier liegt genau das Problem, und ich werde versuchen, Ihnen das Problem so gut ich kann zu erklären. Es heißt Fundraising. Stellen Sie sich vor, dass dieses Drittel des Raums voller Leute ist, die unterschiedliche Stiftungen repräsentieren. Stellen Sie sich die zwei Drittel hier drüben als Führer hervorragender Organisationen vor, die sehr wichtige Arbeit leisten. Jetzt stellen Sie sich vor, dass jede zweite Person hier drüben taub ist, nicht hört, und das Licht ausschaltet. So schwer ist es, Menschen zusammenzubringen von dieser Seite des Raumes mit denen auf jener Seite des Raums. Also haben wir überlegt, dass eine Art großer Idee notwendig ist, um das Fundraising zu reformieren, völlig neu zu denken. Wissen Sie, anstatt dass Leute im Dunkeln herumrennen, auf der Suche nach ihrem Wunschpartner, der das gleiche will, die gleichen Ziele verfolgt, anstelle all dessen, was schon da ist -- müsste etwas Neues erfunden werden. Und wir haben die Idee entwickelt, Anleihen auszugeben, Anleihen auf die freie Presse. Wenn es Investoren gibt, die bereit sind, das amerikanische Haushaltsdefizit zu finanzieren, warum sollten wir keine Investoren finden, die bereit sind, das Pressefreiheitsdefizit zu finanzieren? Wir haben beschlossen, das diesen Herbst zu tun; wir werden sie herausgeben, wahrscheinlich im Nennwert von 1.000 Dollar. ich möchte sie nicht zu sehr anpreisen, darum geht es hier nicht. Es geht darum, wenn wir jemals überleben und sie tatsächlich emittieren, genug Investoren finden, die es rechtfertigen, von einem Erfolg zu sprechen, dann gibt es nichts, was die nächste Organisation hindern könnte, nächstes Frühjahr auch Anleihen herauszugeben. Und diese können dann Umweltanleihen sein. Und dann kann zwei Wochen später Iqbal Quadir seine "Strom für Bangladesch"-Anleihen herausgeben. Und ehe man sich versieht, kann jegliche soziale Sache auf diese Weise finanziert werden.
I'm sure that in this room there are, like, 15 other wonderful stories of nonprofits doing spectacular work. Here is where the problem is, and I'll explain to you as well as I can what the problem is. And it's called fundraising. Imagine that this third of this room is filled with people who represent different foundations. Imagine two thirds over here running excellent organizations, doing very important work. Now imagine that every second person over here is deaf, does not hear, and switch the lights off. Now that is how difficult it is to match people from this side of the room with people of that side of the room. So we thought that some kind of a big idea is needed to reform, to totally rethink fundraising. You know, instead of people running in this dark, trying to find their own match, who will be willing, who has the same goals. Instead of all of that we thought there is -- something new needs to be invented. And we came up with this idea of issuing bonds, press freedom bonds. If there are investors willing to finance U.S. government budget deficit, why wouldn't we find investors willing to finance press freedom deficit? We've decided to do it this fall; we will issue them, probably in denominations of 1,000 dollars. I don't want to advertise them too much; that's not the point. But the point is, if we ever survive to actually issue them, find enough investors that this can be considered a success, there's nothing stopping the next organization to start to issue bonds next spring. And those can be environmental bonds. And then two weeks later, Iqbal Quadir can issue his electricity in Bangladesh bonds. And before you know it, any social cause can be actually financed in this way.
Jetzt tagträumen wir um 11:30 mit 55 Sekunden übrig. Aber lassen Sie uns diese Idee weiterspinnen. Sie machen das, Sie fangen in den Staaten an, denn es ist, wissen Sie, konzeptionell sehr nahe am amerikanischen Denken. Aber man kann es wirklich auch nach Europa bringen. Man kann es nach Asien bringen. Man kann, wenn man erst all diese unterschiedlichen Aspekte hat, man kann es sehr leicht machen für Investoren. Stecke alle diese Anleihen an einen Ort und sie setzen sich hin und es klickt. Hat man erstmal mehr als zehn davon muss man eine Art Matrix entwickeln. Was bekommen die Investoren? Auf der einen Seite finanziell, auf der anderen Seite sozial. Das führt also zu einer Art Rating-Agentur, wie Morningstar. Die sagen, wissen Sie, sozialer Effekt hier drüben ist spektakulär, fünf Sterne. Finanziell gesehen geben sie dir ein Prozent, nur einen Stern. Jetzt gehen Sie den letzten Schritt. Hat man das alles erstmal zusammengebaut, gibt es keinen Grund, warum man nicht sogar einen Markt für all das haben sollte, auf dem sie all diese Anleihen rasch loswerden können. Und auf diese Weise organisiert man die Finanzierung, so dass es keine Dunkelkammern, keine Blinden mehr gibt, die herumrennen, um sich zu finden.
Now we do daydreaming in 11:30 with 55 seconds left. But let's take the idea further. You do it, you start it in the States, because it's, you know, concepts are very, very close to American minds. But you can actually bring it to Europe, too. You can bring it to Asia. You can, once you have all of those different points, you can make it easy for investors. Put all of those bonds at one place and they sit down and click. Once you have more than 10 of them you have to develop some kind of a matrix. What do investors get? On one side financial, on the other side social. So that brings the idea of some kind of rating agency, Morningstar type. It says, you know, social impact over here is spectacular, five stars. Financial, they give you one percent, only one star. Now take it to the last step. Once you have all of that put together, there's not one reason why you couldn't actually have a marketplace for all of that, where you cannot dispose of all of those bonds in a pretty quick way. And in that way you organize the financing so there are no dark rooms, no blind people running around to find each other.
Danke.
Thank you.