What makes a great leader today? Many of us carry this image of this all-knowing superhero who stands and commands and protects his followers. But that's kind of an image from another time, and what's also outdated are the leadership development programs that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming.
Яким сьогодні є справжній лідер? Чимало з нас уявляють собі супергероя-всезнайку, який гордо височіє, віддає накази та захищає своїх прибічників. Але це образ із іншого часу. Застарілими є і програми розвитку лідерства, засновані на моделях успіху світу вчорашнього, а не прийдешнього.
We conducted a study of 4,000 companies, and we asked them, let's see the effectiveness of your leadership development programs. Fifty-eight percent of the companies cited significant talent gaps for critical leadership roles. That means that despite corporate training programs, off-sites, assessments, coaching, all of these things, more than half the companies had failed to grow enough great leaders. You may be asking yourself, is my company helping me to prepare to be a great 21st-century leader? The odds are, probably not.
Ми провели опитування серед 4000 компаній. Ми просили їх проаналізувати дієвість їхніх програм розвитку лідерства. 58 відсотків цих компаній поскаржилися, що їм не вистачає талановитих людей на ключові керівні посади. А це означає, що попри корпоративні тренінгові програми, зовнішнє навчання, аналіз, інструктажі та ще купу всього понад половина компаній так і не зуміли виховати справжніх лідерів. Ви мабуть думаєте собі: чи моя компанія допомагає мені стати справжнім лідером 21-го століття? Найімовірніше - ні.
Now, I've spent 25 years of my professional life observing what makes great leaders. I've worked inside Fortune 500 companies, I've advised over 200 CEOs, and I've cultivated more leadership pipelines than you can imagine. But a few years ago, I noticed a disturbing trend in leadership preparation. I noticed that, despite all the efforts, there were familiar stories that kept resurfacing about individuals. One story was about Chris, a high-potential, superstar leader who moves to a new unit and fails, destroying unrecoverable value. And then there were stories like Sidney, the CEO, who was so frustrated because her company is cited as a best company for leaders, but only one of the top 50 leaders is equipped to lead their crucial initiatives. And then there were stories like the senior leadership team of a once-thriving business that's surprised by a market shift, finds itself having to force the company to reduce its size in half or go out of business.
Упродовж 25 років своєї кар'єри я спостерігала за тим, як формуються справжні лідери. Я працювала всередині компаній, що входять до рейтингу Fortune 500. Була радником понад 200 директорів і налагодила більше "конвеєрів лідерства", ніж ви собі можете уявити. Однак кілька років тому я помітила тривожну тенденцію у галузі підготовки лідерів. Я запримітила, що попри всі зусилля я знову й знову чула одні й ті самі історії про різних людей. В одній із них ішлося про Кріса, перспективного лідера-суперзірку, який переходить у новий відділ і зазнає невдачі, руйнуючи те, що вже повернути не можна. Також я чула історію про директора компанії Сідні, яка впала у відчай, бо її фірму називають найкращою компанією для лідерів, однак лише один із 50 головних очільників вміє керувати найважливішими проектами. А ще були історії про команду керівників однієї раніше квітучої компанії, які, здивувавшись раптовим змінам на ринку, були змушені або скоротити половину працівників компанії, або взагалі припинити діяльність.
Now, these recurring stories cause me to ask two questions. Why are the leadership gaps widening when there's so much more investment in leadership development? And what are the great leaders doing distinctly different to thrive and grow? One of the things that I did, I was so consumed by these questions and also frustrated by those stories, that I left my job so that I could study this full time, and I took a year to travel to different parts of the world to learn about effective and ineffective leadership practices in companies, countries and nonprofit organizations. And so I did things like travel to South Africa, where I had an opportunity to understand how Nelson Mandela was ahead of his time in anticipating and navigating his political, social and economic context. I also met a number of nonprofit leaders who, despite very limited financial resources, were making a huge impact in the world, often bringing together seeming adversaries. And I spent countless hours in presidential libraries trying to understand how the environment had shaped the leaders, the moves that they made, and then the impact of those moves beyond their tenure. And then, when I returned to work full time, in this role, I joined with wonderful colleagues who were also interested in these questions.
Ці історії, що їх я постійно чую, наштовхують мене на два запитання. Чому нам так бракує лідерів, якщо ми стільки інвестуємо у розвиток лідерства? І що такого особливого роблять справжні лідери заради процвітання і розвитку? Серед усього іншого, що я зробила - а мене не на жарт занепокоїли ці запитання і розчарували ті історії - я покинула свою роботу, щоб присвятити весь час дослідженням. Цілий рік я мандрувала різними куточками світу, щоб дослідити дієві та недієві заходи в галузі лідерства в компаніях, країнах і неприбуткових організаціях. Я вирушила до Південної Африки, де мала нагоду переконатися, що Нельсон Мандела випереджав свою епоху, передбачаючи політичне, соціальне та економічне становище і вміло з нього користаючи. Я зустрілася з багатьма керівниками неприбуткових організацій, які, попри вкрай обмежені фінансові ресурси, змінювали світ на краще, намагаючись зблизити запеклих супротивників. Я провела безліч годин у президентських бібліотеках, силкуючись зрозуміти, як середовище сформувало лідерів, зумовило їхні вчинки, і як позитивні наслідки цих вчинків відчувалися ще багато років опісля. А коли я повернулася до праці, на своє теперішнє місце, я приєдналася до своїх чудових колег, які також цікавилися цими запитаннями.
Now, from all this, I distilled the characteristics of leaders who are thriving and what they do differently, and then I also distilled the preparation practices that enable people to grow to their potential. I want to share some of those with you now.
На основі всього цього я виокремила характеристики лідерів, які домоглися успіху, і визначила, що саме вони роблять по-іншому. А ще я визначила, які види підготовки дають змогу людям розвинути свій потенціал. Зараз я вам про них розповім.
("What makes a great leader in the 21st century?")
("Яким є справжній лідер 21-го століття?")
In a 21st-century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, and where nothing big gets done without some kind of a complex matrix, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader. In fact, traditional assessments like narrow 360 surveys or outdated performance criteria will give you false positives, lulling you into thinking that you are more prepared than you really are. Leadership in the 21st century is defined and evidenced by three questions.
У 21-му столітті світ є більш глобальним, технологічним і прозорим. Потік інформації та інновацій швидший, а всі великі проекти ґрунтуються на якійсь складній матриці. Якщо в такому світі ви покладатиметеся на традиційні способи розвитку, то вам не вдасться стати лідером. Насправді, традиційні способи оцінювання, як-от анкети з відгуками колег або застарілі критерії ефективності дадуть вам хибні результати, переконуючи вас, що ви маєте кращу підготовку, ніж є насправді. У 21-му столітті лідерство можна оцінити і підтвердити за допомогою трьох запитань.
Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life? The answer to this question is on your calendar. Who are you spending time with? On what topics? Where are you traveling? What are you reading? And then how are you distilling this into understanding potential discontinuities, and then making a decision to do something right now so that you're prepared and ready? There's a leadership team that does a practice where they bring together each member collecting, here are trends that impact me, here are trends that impact another team member, and they share these, and then make decisions, to course-correct a strategy or to anticipate a new move. Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.
Коли ви сподіваєтеся наступної зміни у своїй бізнес-моделі або в своєму житті? Відповідь на це запитання - на вашому календарі. З ким ви проводите час? На які теми розмовляєте? Коли подорожуєте? Що читаєте? І далі - чи на основі цього всього ви передбачаєте можливі різкі зміни і вирішуєте зробити щось негайно, щоб підготуватися до них? Одна команда керівників має таку звичку: кожен із членів команди спостерігає - ось тенденції, які впливають на мене, а ось ці впливають на іншого члена команди - а потім ділиться своїми спостереженнями, і команда вирішує скоригувати свою стратегію або спрогнозувати наступний крок. Справжні лідери не хнюплять носа. Вони сміливо зазирають уперед, самі творять своє майбутнє, а не просто реагують на нього.
The second question is, what is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? You know, we hear often about good ol' boy networks and they're certainly alive and well in many institutions. But to some extent, we all have a network of people that we're comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationships with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic. And yet, despite all these differences, they connect with you and they trust you enough to cooperate with you in achieving a shared goal. Great leaders understand that having a more diverse network is a source of pattern identification at greater levels and also of solutions, because you have people that are thinking differently than you are.
І друге запитання: наскільки різними є люди, які входять до кола вашого особистого та професійного спілкування? Ми часто чуємо про товариства старих приятелів - вони живі-здорові в багатьох установах. До певної міри, до нашого кола входять люди, з якими нам комфортно. Тому це запитання про те, чи ви умієте налагоджувати взаємини з людьми, які суттєво відрізняються від вас. То можуть бути біологічні відмінності, фізичні, функціональні, політичні, культурні чи соціоекономічні. Та попри всі відмінності, ці люди мають з вами справу і довіряють вам настільки, що співпрацюють з вами заради спільної мети. Справжні лідери розуміють, що розмаїте коло спілкування дає змогу розпізнавати тенденції на вищих рівнях і знаходити рішення, адже поруч із вами - люди, які мислять інакше, ніж ви.
Third question: are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? There's an expression: Go along to get along. But if you follow this advice, chances are as a leader, you're going to keep doing what's familiar and comfortable. Great leaders dare to be different. They don't just talk about risk-taking, they actually do it. And one of the leaders shared with me the fact that the most impactful development comes when you are able to build the emotional stamina to withstand people telling you that your new idea is naïve or reckless or just plain stupid. Now interestingly, the people who will join you are not your usual suspects in your network. They're often people that think differently and therefore are willing to join you in taking a courageous leap. And it's a leap, not a step. More than traditional leadership programs, answering these three questions will determine your effectiveness as a 21st-century leader.
Третє запитання: чи вистачить у вас духу відмовитися від підходів, що колись подарували вам успіх? Дехто радить діяти за принципом: "Лиш би не було війни". Але якщо його дотримуватися, то найпевніше, що ви як керівник і далі робитимете те, що вам знайоме та приємне. Справжні лідери не бояться робити по-іншому. Вони не просто говорять про ризик, вони йдуть на нього. Один із лідерів розповів мені, що найбільше розвиваєшся тоді, коли ти домігся такої емоційної стійкості, що можеш кинути виклик людям, які заявляють, що твоя нова ідея наївна, нерозважлива чи просто безглузда. Цікаво, що вас підтримають не ті люди з вашого кола, на чию підтримку ви сподівалися, а люди, які мислять по-іншому і тому готові разом із вами сміливо стрибнути вперед. Стрибнути, а не просто зробити крок уперед. На відміну від традиційних програм розвитку лідерства, відповідь на ці три запитання визначить, наскільки дієвими ви є як керівник 21-го століття.
So what makes a great leader in the 21st century? I've met many, and they stand out. They are women and men who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.
Отож, яким є справжній лідер у 21-му столітті? Я зустріла чимало таких, їх видно відразу. Це жінки та чоловіки, які готуються не до комфортної передбачуваності дня вчорашнього, а до реальностей сьогодення і всіх незнаних імовірностей дня завтрашнього.
Thank you.
Дякую.
(Applause)
(Оплески)