What makes a great leader today? Many of us carry this image of this all-knowing superhero who stands and commands and protects his followers. But that's kind of an image from another time, and what's also outdated are the leadership development programs that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming.
Bugün büyük bir lider olmayı sağlayan şey nedir? Birçoğumuz, herşeyi bilen bir süper kahramanın ayakta dikilerek komutlar verdiği ve peşinden gelenleri koruduğu bir kanıya sahibiz. Fakat bu imaj artık başka bir zamana aittir ve üstelik demode olan başka bir şey de, şimdiki veya gelecekteki bir dünya için değil de, geçmişteki bir dünya için olan, başarı modellerine dayalı liderlik geliştirme programlarıdır.
We conducted a study of 4,000 companies, and we asked them, let's see the effectiveness of your leadership development programs. Fifty-eight percent of the companies cited significant talent gaps for critical leadership roles. That means that despite corporate training programs, off-sites, assessments, coaching, all of these things, more than half the companies had failed to grow enough great leaders. You may be asking yourself, is my company helping me to prepare to be a great 21st-century leader? The odds are, probably not.
4.000 şirketle bir çalışma yürüttük ve onlardan liderlik geliştirme programlarının etkinliğini göstermelerini istedik. Şirketlerin %58'i kritik liderlik rolleri için kayda değer yetenek boşlukları olduğunu aktardılar. Bu demektir ki, şirket eğitim programları, şirket dışı aktiviteler, değerlendirmeler, rehberlikler, bütün bu şeylere rağmen şirketlerin yarısından fazlası yeteri kadar büyük lider yetiştirmede başarılı olamadılar. Belki kendinize "Benim şirketim 21. yüzyılda büyük bir lider olmada bana yardımcı oluyor mu?" diye sorabilirsiniz. Büyük olasılıkla olmuyorlar.
Now, I've spent 25 years of my professional life observing what makes great leaders. I've worked inside Fortune 500 companies, I've advised over 200 CEOs, and I've cultivated more leadership pipelines than you can imagine. But a few years ago, I noticed a disturbing trend in leadership preparation. I noticed that, despite all the efforts, there were familiar stories that kept resurfacing about individuals. One story was about Chris, a high-potential, superstar leader who moves to a new unit and fails, destroying unrecoverable value. And then there were stories like Sidney, the CEO, who was so frustrated because her company is cited as a best company for leaders, but only one of the top 50 leaders is equipped to lead their crucial initiatives. And then there were stories like the senior leadership team of a once-thriving business that's surprised by a market shift, finds itself having to force the company to reduce its size in half or go out of business.
Bakın, meslek yaşamımın 25 yılını büyük lider olmayı sağlayan şeyin ne olduğunu gözlemleyerek geçirdim. Fortune 500 şirketlerinde çalıştım, 200'den fazla Genel Müdür'e tavsiye verdim ve liderliğe geçiş hattında hayal edebileceğinizden çok bilgilendim. Fakat birkaç yıl önce, liderlik hazırlığında rahatsız edici bir eğilim fark ettim. Bütün bu çabalara rağmen, bireyler hakkında sürekli benzer hikâyelerin su yüzüne çıktığını fark ettim. Bir tanesi Chris'le ilgili bir hikâyeydi, yeni bir birime geçip başarısız olan, telafisi zor değerleri yıkıma uğratan, yüksek potansiyelli bir süperstar lider. Ve sonra Sidney gibi hikâyeler; şirketi liderler için en iyi şirket olarak gösterilen, ama en iyi 50 lideri arasından önemli girişimlerini yönetecek sadece bir tane bulunmasına çok sinirlenen bir Genel Müdür. Ve sonra, bir zamanlar büyüyen bir şirketteki kıdemli liderlik ekiplerinin pazardaki değişim karşısında şaşkına dönerek şirket büyüklüğünü yarı yarıya indirme ya da işi tasfiye etmeye zorlamaya kadar gelmesi gibi hikâyeler.
Now, these recurring stories cause me to ask two questions. Why are the leadership gaps widening when there's so much more investment in leadership development? And what are the great leaders doing distinctly different to thrive and grow? One of the things that I did, I was so consumed by these questions and also frustrated by those stories, that I left my job so that I could study this full time, and I took a year to travel to different parts of the world to learn about effective and ineffective leadership practices in companies, countries and nonprofit organizations. And so I did things like travel to South Africa, where I had an opportunity to understand how Nelson Mandela was ahead of his time in anticipating and navigating his political, social and economic context. I also met a number of nonprofit leaders who, despite very limited financial resources, were making a huge impact in the world, often bringing together seeming adversaries. And I spent countless hours in presidential libraries trying to understand how the environment had shaped the leaders, the moves that they made, and then the impact of those moves beyond their tenure. And then, when I returned to work full time, in this role, I joined with wonderful colleagues who were also interested in these questions.
Şimdi, bu yinelenen hikâyeler benim iki soru sormama neden oldu. Liderlik geliştirme için çok daha fazla yatırım olurken, liderlikteki eksiklikler neden giderek artıyor ve büyük liderler büyümek ve gelişmek için farklı olarak ne yapıyor? Yaptığım şeylerden biri şuydu, bu sorulardan öylesine bıkmış ve bu hikâyelere öylesine sinirlenmiştim ki, işimden ayrıldım ve böylece tam zamanlı olarak bu konuda çalıştım, bir sene boyunca dünyanın farklı yerlerine seyahat ederek şirketlerde, ülkelerde ve kâr amacı gütmeyen kuruluşlarda etkili ve etkisiz liderlik uygulamalarını öğrendim. Sonra Güney Afrika'ya seyahat etmek gibi şeyler yaparak, Nelson Mandela'nın politik, sosyal ve ekonomik ortamını önceden sezme ve yönetmede zamanının çok ötesinde olduğunu anlama fırsatı buldum. Ayrıca çok sınırlı finansal kaynaklara rağmen, genellikle belli muhalifleri bir araya getirerek, dünya çapında büyük etki yaratan birkaç liderle de tanıştım. Ayrıca, çevrenin liderleri nasıl şekillendirdiklerini, yaptıkları hamleleri ve bu hamlelerin görev sürelerinin ötesindeki etkilerini anlamak için başkanlık kütüphanelerinde sayısız saatler harcadım. Ve sonra bu pozisyonda tam zamanlı çalışmaya döndüğümde, bu sorularla kendileri de ilgilenen harikulade meslektaşlarıma katıldım.
Now, from all this, I distilled the characteristics of leaders who are thriving and what they do differently, and then I also distilled the preparation practices that enable people to grow to their potential. I want to share some of those with you now.
Şimdi, bütün bunlardan gelişen liderlerin özelliklerini ve farklı olarak yaptıkları şeyleri, ayrıca insanın potansiyeline ulaşmasına olanak veren hazırlık uygulamalarını çıkardım. Şimdi bunlardan bazılarını sizinle paylaşmak istiyorum.
("What makes a great leader in the 21st century?")
("21. yüzyılda büyük bir lider olmayı sağlayan şey nedir?")
In a 21st-century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, and where nothing big gets done without some kind of a complex matrix, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader. In fact, traditional assessments like narrow 360 surveys or outdated performance criteria will give you false positives, lulling you into thinking that you are more prepared than you really are. Leadership in the 21st century is defined and evidenced by three questions.
Daha hızlı bilgi akışı ve yeniliklerle; daha küresel, dijitalle etkinleşen ve şeffaf olan, çeşitli karmaşık matrisler olmadan büyük işlerin yapılamadığı 21. yüzyıl dünyasında, geleneksel gelişim uygulamalarına dayanmak, sizin bir lider olarak gelişmenizi önleyecektir. Gerçekte, dar 360 anketleri gibi ya da demode olmuş performans kriterleri gibi geleneksel değerlendirmeler, size yanlış pozitif noktaları verecek, size gerçekte olduğunuzdan daha hazır olduğunuzu düşündürerek sizi uyutacaktır. 21. yüzyılda liderlik üç soruyla tanımlanıyor ve belirtiliyor.
Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life? The answer to this question is on your calendar. Who are you spending time with? On what topics? Where are you traveling? What are you reading? And then how are you distilling this into understanding potential discontinuities, and then making a decision to do something right now so that you're prepared and ready? There's a leadership team that does a practice where they bring together each member collecting, here are trends that impact me, here are trends that impact another team member, and they share these, and then make decisions, to course-correct a strategy or to anticipate a new move. Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.
İş modeliniz veya hayatınızdaki bir sonraki değişimi tahmin etmek için nereye bakıyorsunuz? Bu sorunun cevabı takviminizde yazıyor. Kiminle vakit geçiriyorsunuz? Hangi konularla? Nereye seyahat ediyorsunuz? Ne okuyorsunuz? Sonra bunu potansiyel kopuklukları anlamak için nasıl biçimlendiriyorsunuz ve tamamen hazır ve tedarikli olmak için bir şeyler yapmak üzere hemen nasıl karar veriyorsunuz? Bir uygulama yapan bir ekip var, üyeleri bir araya getirip, işte bu eğilimler beni etkiler, bu eğilimler başka bir takım üyesini etkiler diye topluyorlar ve bunları paylaşıp, sonra da bir stratejiyi düzeltme ve bir sonraki hamleyi önceden belirlemede bir karara varıyorlar. Büyük liderler başını öne eğmez. Onlar sadece tepki vermekle kalmayıp, kuytu yerleri görür ve geleceğe şekil verirler.
The second question is, what is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? You know, we hear often about good ol' boy networks and they're certainly alive and well in many institutions. But to some extent, we all have a network of people that we're comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationships with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic. And yet, despite all these differences, they connect with you and they trust you enough to cooperate with you in achieving a shared goal. Great leaders understand that having a more diverse network is a source of pattern identification at greater levels and also of solutions, because you have people that are thinking differently than you are.
İkinci soru ise, kişisel ve mesleki paydaş ağınızdaki farklılık ölçütü nedir? Bilirsiniz, erkek gruplaşmalarından sık sık söz edildiğini duyarız ve bunlar birçok kurumda gerçekten hâlâ varlıklarını sürdürüyor. Fakat bir yerde, hepimizin birlikteyken rahat hissettiğimiz kişisel gruplarımız vardır. Dolayısıyla bu soru, kendinizden çok farklı insanlarla iletişim kurma kapasiteniz hakkındadır. Bu farklılıklar biyolojik, fiziksel, fonksiyonel, politik, kültürel ve sosyo-ekonomik olabilir. Bütün bu farklılıklara rağmen, sizinle ilişki kurarlar ve ortak bir amacı başarıya ulaştırmak için sizinle işbirliği yapacak kadar size güvenirler. Büyük liderler, daha farklı iletişim ağlarına sahip olmanın, daha yüksek seviyedeki yapıları ve de çözümleri tanımlamanın kaynağı olduğunu anlarlar, çünkü sizin düşündüğünüzden çok daha farklı düşünen
Third question: are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? There's an expression: Go along to get along. But if you follow this advice, chances are as a leader, you're going to keep doing what's familiar and comfortable. Great leaders dare to be different. They don't just talk about risk-taking, they actually do it. And one of the leaders shared with me the fact that the most impactful development comes when you are able to build the emotional stamina to withstand people telling you that your new idea is naïve or reckless or just plain stupid. Now interestingly, the people who will join you are not your usual suspects in your network. They're often people that think differently and therefore are willing to join you in taking a courageous leap. And it's a leap, not a step. More than traditional leadership programs, answering these three questions will determine your effectiveness as a 21st-century leader.
insanlara sahipsinizdir. Üçüncü soru: Geçmişte size başarı getiren bir uygulamadan vazgeçecek kadar cesaretli misiniz? Bir deyim vardır: "İlerlemek için uyumlu ol." Ne var ki bu öneriyi izlerseniz, bir lider olarak muhtemelen, bilinen ve rahat olan şeyleri yapmaya devam edeceksiniz. Büyük liderlerin farklı olmaya cesaretleri vardır. Onlar sadece risk almak hakkında konuşmazlar, gerçekten risk alırlar. Ayrıca liderlerden biri en etkili gelişmenin, yeni fikrinizin naif, düşüncesiz ya da tamamen aptalca olduğunu söyleyen insanlara karşı duygusal bir dayanıklılık geliştirebildiğiniz zaman mümkün olduğunu benimle paylaşmıştı. Şimdi ilginç olan, size katılacak kişiler ağınızdaki olağan kişiler değiller. Onlar genelde farklı düşünen ve buna binaen cesur atılımlarda size katılmaya gönüllü olan insanlardır. Ayrıca bu bir atılımdır, bir adım değil. Geleneksel liderlik programlarından çok, bu üç sorunun yanıtı 21. yüzyılda daha etkili bir lider olmanızı belirleyecektir.
So what makes a great leader in the 21st century? I've met many, and they stand out. They are women and men who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.
Peki 21. yüzyılda büyük bir lider olmayı sağlayan şey nedir? Birçoğunu gördüm ve onlar ön plana çıkıyorlardı. Onlar dünün rahat öngörülebilirliği için değil, bugünün gerçekleri ve aynı zamanda yarının bilinmeyen tüm olasılıkları için kendilerini hazırlayan
Thank you.
bay ve bayanlardır.
Teşekkürler.
(Applause)
(Alkış)