What makes a great leader today? Many of us carry this image of this all-knowing superhero who stands and commands and protects his followers. But that's kind of an image from another time, and what's also outdated are the leadership development programs that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming.
ในวันนี้ถ้ามีคำถามว่า อะไรคือสิ่งที่ทำให้เป็นผู้นำที่ดี หลายคนอาจจะนึกถึงภาพของ ซูเปอร์ฮีโร่ที่เคยได้รู้จักมาทั้งหมด คนประเภทที่มีความอดทนและสั่งการ และปกป้องผู้ที่ติดตามเขา แต่ภาพลักษณ์แบบนั้นมาจากช่วงเวลาอื่น และสิ่งที่เป็นอะไรที่ล้าหลังเกินไป ก็คือโครงการพัฒนาศักยภาพความเป็นผู้นำ ที่มีพื้นฐานอยู่บนรูปแบบความสำเร็จ สำหรับโลกในอดีต ไม่ใช่โลกที่เป็นอยู่ตอนนี้ หรือโลกที่กำลังจะเป็น
We conducted a study of 4,000 companies, and we asked them, let's see the effectiveness of your leadership development programs. Fifty-eight percent of the companies cited significant talent gaps for critical leadership roles. That means that despite corporate training programs, off-sites, assessments, coaching, all of these things, more than half the companies had failed to grow enough great leaders. You may be asking yourself, is my company helping me to prepare to be a great 21st-century leader? The odds are, probably not.
เราทำการศึกษาจากกว่า 4000 บริษัท และถามพวกเขา ลองมาดูประสิทธิผล ของโครงการพัฒนาความเป็นผู้นำของคุณกัน 58% ของบริษัททั้งหมด อ้างว่ามีสูญกาศความสามารถ ในบทบาทสำคัญของผู้นำ นั่นหมายความว่า แม้ว่าจะมีโครงการความร่วมมือ กิจกรรมนอกสถานที่ การประเมินผล การชี้แนะ ทุกอย่างเหล่านี้ มากกว่าครึ่งหนึ่งของบริษัทเหล่านี้ ล้มเหลวในการสร้างผู้นำที่ดีให้เพียงพอ คุณอาจกำลังถามตัวเอง บริษัทของฉัน กำลังช่วยฉันเตรียมพร้อม ให้เป็นผู้นำที่ดีในศตวรรษที่ 21 หรือเปล่านะ ความน่าจะเป็นก็คือ... อาจจะไม่
Now, I've spent 25 years of my professional life observing what makes great leaders. I've worked inside Fortune 500 companies, I've advised over 200 CEOs, and I've cultivated more leadership pipelines than you can imagine. But a few years ago, I noticed a disturbing trend in leadership preparation. I noticed that, despite all the efforts, there were familiar stories that kept resurfacing about individuals. One story was about Chris, a high-potential, superstar leader who moves to a new unit and fails, destroying unrecoverable value. And then there were stories like Sidney, the CEO, who was so frustrated because her company is cited as a best company for leaders, but only one of the top 50 leaders is equipped to lead their crucial initiatives. And then there were stories like the senior leadership team of a once-thriving business that's surprised by a market shift, finds itself having to force the company to reduce its size in half or go out of business.
เอาล่ะ ฉันใช้เวลากว่า 25 ปี ในการเป็นศาสตราจารย์ สังเกตว่าอะไรที่สร้างผู้นำที่ดี ฉันเคยทำงานภายในบริษัทชั้นนำมากกว่า 500 บริษัท เคยให้คำปรึกษาแก่ CEO มากกว่า 200 คน และฉันได้สร้างเส้นทางการเป็นผู้นำ มากกว่าที่คุณจะจิตนาการได้ แต่ไม่กี่ปีที่ผ่านมา ฉันรู้สึกถึงแนวโน้ม ที่น่าขัดใจบางอย่าง ในการเตรียมพร้อมการเป็นผู้นำ สิ่งที่ฉันพบก็คือ ไม่ว่าจะพยายามเท่าไรก็ตาม มักจะมีเรื่องคล้ายๆ กันเกิดขึ้นเสมอ เกี่ยวกับปัจเจกชน มีเรื่องหนึ่งเกี่ยวกับ คริส เขามีศักยภาพสูง เป็นผู้นำอันดับต้นๆ ผู้ซึ่งย้ายไปยังหน่วยงานใหม่ และล้มเหลว ทำลายคุณค่าที่ไม่สามารถเรียกกลับคืนมาได้ และถัดมา ก็มีเรื่องราวที่คล้ายกัน อย่าง ซิดนีย์ ซีอีโอ ผู้ที่ท้อแท้ เพราะบริษัทของเธอถูกกล่าวถึงว่า เป็นบริษัทที่ดีที่สุดสำหรับผู้นำ แต่มีเพียงแค่ 1 ใน 50 บรรดาผู้นำอันดับสูงเท่านั้น ที่พร้อมจะเริ่มต้นอะไรใหม่ ๆ ยังมีเรื่องราวอีกหลายเรื่อง เช่น เรื่องของทีมผู้นำรุ่นพี่ที่มีประสบการณ์ ของธุรกิจที่เคยรุ่งเรืองธุรกิจหนึ่ง ที่ต้องตกใจกับการเปลี่ยนแปลงของตลาด และพบว่าต้องพยายามที่จะบังคับให้บริษัท ลดขนาดลงครึ่งหนึ่ง หรือออกจากธุรกิจดังกล่าว
Now, these recurring stories cause me to ask two questions. Why are the leadership gaps widening when there's so much more investment in leadership development? And what are the great leaders doing distinctly different to thrive and grow? One of the things that I did, I was so consumed by these questions and also frustrated by those stories, that I left my job so that I could study this full time, and I took a year to travel to different parts of the world to learn about effective and ineffective leadership practices in companies, countries and nonprofit organizations. And so I did things like travel to South Africa, where I had an opportunity to understand how Nelson Mandela was ahead of his time in anticipating and navigating his political, social and economic context. I also met a number of nonprofit leaders who, despite very limited financial resources, were making a huge impact in the world, often bringing together seeming adversaries. And I spent countless hours in presidential libraries trying to understand how the environment had shaped the leaders, the moves that they made, and then the impact of those moves beyond their tenure. And then, when I returned to work full time, in this role, I joined with wonderful colleagues who were also interested in these questions.
ตอนนี้ เรื่องราวเหล่านี้ที่ยังคงมีเรื่อยๆ ทำให้ฉันถาม 2 คำถาม ทำไมช่องว่างของความเป็นผู้นำจึงกว้างขึ้น เมื่อมีการลงทุนเยอะขึ้นมาก ในการพัฒนาความเป็นผู้นำ และอะไรที่ผู้นำที่ดีจะทำ เพื่อให้เกิด ความแตกต่างอย่างชัดเจน เพื่อความก้าวหน้าและเติบโต สิ่งหนึ่งที่ฉันทำ ฉันเคยกังวลกับคำถามเหล่านี้ และรู้สึกหงุดหงิดกับเรื่องราวเหล่านั้น จนทำให้ฉันออกจากงาน เพื่อที่ฉันจะได้ทำการศึกษาอย่างเต็มกำลัง และฉันใช้เวลาหนึ่งปีในการเดินทาง ในยังที่ต่างๆ บนโลก เพื่อเรียนรู้เกี่ยวกับสิ่งที่ได้ผลและไม่ได้ผล ต่อการฝึกความเป็นผู้นำ ไม่ว่าจะเป็นในระดับบริษัท ระดับประเทศและองค์กรที่ไม่หวังผลกำไร และฉันได้ทำหลายอย่าง เช่น การเดินทางไปยังแอฟริกาใต้ ที่ซึ่งฉันได้มีโอกาสที่จะเข้าใจว่า เนลสัน แมนเดลลา ทำสิ่งที่ล้ำยุคของเขาได้อย่างไร ในการเข้าร่วมและแนะแนวทาง ในเรื่องการเมือง สัมคมและด้านเศรษฐกิจ ฉันยังได้พบกับผู้นำที่ไม่แสวงหากำไรอีกจำนวนหนึ่ง ผู้ซึ่งแม้ว่าจะมีแหล่งเงินทุนจำกัดจำเขี่ยเพียงใด ก็ยังสามารถทำให้เกิดผลกระทบที่ยิ่งใหญ่ต่อโลกใบนี้ได้ และเหมือนว่าสิ่งนี้จะนำมาซึ่งศัตรูอยู่เสมอ และฉันยังได้ใช้เวลาอยู่นาน ในห้องสมุดหลายแห่งของประธานาธิบดี เพื่อจะพยายามเข้าใจว่าสภาพแวดล้อม หล่อหลอมต่อการเป็นผู้นำอย่างไร การก้าวย่างของผู้นำ และผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการก้าวย่างนั้น ที่นอกเหนือไปจากการดำรงตำแหน่งของพวกเขา หลังจากนั้น เมื่อฉันกลับมาทำงานเต็มเวลา ฉันได้เข้าร่วมงานกับเพื่อนร่วมงาน ที่น่าประทับใจหลายคน ซึ่งมีสนใจในคำถามเหล่านี้เช่นเดียวกันกับฉัน
Now, from all this, I distilled the characteristics of leaders who are thriving and what they do differently, and then I also distilled the preparation practices that enable people to grow to their potential. I want to share some of those with you now.
จากทุกอย่างที่กล่าวมา ฉันกลั่นกรอง ลักษณะเฉพาะของผู้นำที่เจริญก้าวหน้า และการกระทำที่แตกต่างของพวกเขา และฉันยังได้กลั่นกรอง การฝึกเตรียมที่จะสร้างคน ให้เพิ่มพูนจนถึงศักยภาพของเขาได้ ตอนนี้ ฉันต้องการแบ่งปันสิ่งเหล่านี้กับพวกคุณ
("What makes a great leader in the 21st century?")
(“อะไรสร้างผู้นำที่ยิ่งใหญ่ ในศตวรรษที่ 21”)
In a 21st-century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, and where nothing big gets done without some kind of a complex matrix, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader. In fact, traditional assessments like narrow 360 surveys or outdated performance criteria will give you false positives, lulling you into thinking that you are more prepared than you really are. Leadership in the 21st century is defined and evidenced by three questions.
ในโลกแห่งศตวรรษที่ 21 ซึ่งมีความเป็นสากลมากขึ้น สิ่งที่เป็นไปได้ด้วยเทคโนโลยีดิจิตัลและการสื่อสาร ด้วยข้อมูลที่มีความเร็วมากกว่า และนวัตกรรม และที่ซึ่งสิ่งยิ่งใหญ่ใดๆ มิอาจสำเร็จลุล่วงได้ โดยปราศจากระบบที่ซับซ้อน การยึดติดกับการฝึกพัฒนาแบบเดิมๆ จะชะงักความก้าวหน้าในการเป็นผู้นำของคุณ ความจริงแล้ว การประเมินผลแบบดั้งเดิม เช่น แบบสำรวจ 360 แคบๆ หรือเกณฑ์ประสิทธิภาพที่ล้าสมัย จะนำคุณไปสู่ข้อความจริงที่เป็นเท็จ ลวงให้คุณคิดว่าคุณได้เพรียบพร้อม มากเกินกว่าที่คุณเป็นจริงๆ ความเป็นผู้นำในศตวรรษที่ 21 ถูกกำหนด และยืนยันโดย 3 คำถาม
Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life? The answer to this question is on your calendar. Who are you spending time with? On what topics? Where are you traveling? What are you reading? And then how are you distilling this into understanding potential discontinuities, and then making a decision to do something right now so that you're prepared and ready? There's a leadership team that does a practice where they bring together each member collecting, here are trends that impact me, here are trends that impact another team member, and they share these, and then make decisions, to course-correct a strategy or to anticipate a new move. Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.
ที่ไหนหรือ ที่คุณพยายาม คาดการว่าจะเป็นจุดเปลี่ยนแปลงถัดไป ต่อรูปแบบธุรกิจของคุณหรือชีวิตคุณเอง คำตอบสำหรับคำถามนี้อยู่บนปฏิทินของคุณ ใครที่คุณใช้เวลาด้วย ในกิจกรรมอะไร ที่ไหนที่คุณจะไป อะไรที่คุณกำลังอ่านอยู่ และคุณจะกลั่นกรองสิ่งเหล่านี้อย่างไร ให้เป็นความเข้าใจในความไม่ต่อเนื่องของศักยภาพ และจากนั้นก็ตัดสินใจที่จะทำบางอย่าง เพื่อที่คุณจะได้เตรียมตัว และพร้อม มีทีมของผู้นำที่ทำการฝึกฝน ซึ่งเขานำสมาชิกทุกคนมารวมกัน นี่คือแนวโน้มที่ส่งผลกระทบต่อฉัน คือแนวโน้มที่ส่งผลกระทบต่อสมาชิกในทีมอื่นๆ และพวกเขาได้แบ่งปันสิ่งเหล่านี้ และจากนั้นจึงตัดสินใจ ที่จะใช้แนวทางของกลยุทธ์ที่ถูกต้อง หรือการคาดการวางแผนวิธีการใหม่ ผู้นำที่ยิ่งใหญ่หลายคน จะไม่ก้มหน้า จะมองไปยังสิ่งถัดไป สร้างอนาคตของพวกเขา ไม่ใช่แค่ตอบสนองสิ่งที่เกิดขึ้น
The second question is, what is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? You know, we hear often about good ol' boy networks and they're certainly alive and well in many institutions. But to some extent, we all have a network of people that we're comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationships with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic. And yet, despite all these differences, they connect with you and they trust you enough to cooperate with you in achieving a shared goal. Great leaders understand that having a more diverse network is a source of pattern identification at greater levels and also of solutions, because you have people that are thinking differently than you are.
คำถามที่สอง คือ อะไรคือความหลากหลายในการชี้วัด ของเครือข่ายทั้งในส่วนตัวและในด้านการงาน เราได้ยินอยู่บ่อยๆ เกี่ยวกับกลุ่มของคนรุ่นเก่า ที่ยังมีชีวิตอยู่และกระจัดกระจายอยู่ในสถาบันต่างๆ แต่ในระดับหนึ่ง พวกเราเองก็มีเครือข่าย ของกลุ่มคนที่พวกเรารู้สึกสบายใจที่จะอยู่ด้วย ดังนั้น คำถามนี้จึงเกี่ยวกับความสามารถ ในการพัฒนาความสัมพันธ์กับผู้คน ซึ่งแตกต่างจากคุณมาก และความแตกต่างเหล่านั้น สามารถเป็นเรื่องทางชีววิทยา ทางกายภาพ การทำงาน การเมือง วัฒนธรรม ทางสังคมและเศรษฐกิจ และถึงแม้จะมีความแตกต่างเหล่านี้ พวกเขาก็เชื่อมโยงกับคุณ เชื่อใจคุณมากพอ ที่จะทำงานร่วมกับคุณ สร้างความสำเร็จร่วมกัน ผู้นำที่ดีจะเข้าใจ ว่าการมีเครือข่ายที่ยิ่งมีหลากหลาย คือเหมือนการกำหนดรูปแบบ ในระดับที่สูงขึ้นรวมถึงวิธีการแก้ปัญหาด้วยเช่นกัน เพราะคุณมีผู้คนที่มีความคิด แตกต่างกับคุณ
Third question: are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? There's an expression: Go along to get along. But if you follow this advice, chances are as a leader, you're going to keep doing what's familiar and comfortable. Great leaders dare to be different. They don't just talk about risk-taking, they actually do it. And one of the leaders shared with me the fact that the most impactful development comes when you are able to build the emotional stamina to withstand people telling you that your new idea is naïve or reckless or just plain stupid. Now interestingly, the people who will join you are not your usual suspects in your network. They're often people that think differently and therefore are willing to join you in taking a courageous leap. And it's a leap, not a step. More than traditional leadership programs, answering these three questions will determine your effectiveness as a 21st-century leader.
คำถามที่สาม คุณกล้าพอที่จะทิ้ง การฝึกหัดที่เคยทำให้คุณประสบความสำเร็จในอดีต ได้หรือไม่ มีสำนวนว่า ‘ไปข้างหน้าเพื่อจะได้สิ่งที่อยู่ข้างหน้า’ แต่ถ้าคุณทำตามคำแนะนำนี้ โอกาสในฐานะที่คุณเป็นผู้นำ คุณจะยังทำอะไรที่คุ้นเคยและสบายเหมือนเดิม ผู้นำที่ยิ่งใหญ่กล้าที่จะแตกต่าง พวกเขาไม่เพียงแต่พูดถึงการจัดการกับความเสี่ยง แต่พวกเขาจะลงมือทำมัน และหนึ่งในผู้นำเหล่านี้ ได้แบ่งปันให้ฉันทราบถึงความจริงว่า การพัฒนาที่ส่งผลกระทบมากที่สุด มาเมื่อคุณสามารถสร้างความแข็งแกร่งในจิตใจ ที่จะอดทนต่อคำถูดของคน ว่าความคิดใหม่ๆ ของคุณนั้น มันช่างไร้เดียงสา สะเพร่า หรือเป็นแค่ความคิดโง่ๆ ทีนี้ สิ่งที่น่าสนใจก็คือ ผู้คนที่เข้าร่วมกับคุณ ไม่ใช่กลุ่มคนที่คุณคาดเอาไว้ครือข่ายของคุณ พวกเขามักจะเป็นกลุ่มคนที่คิดต่าง และตั้งใจที่จะเข้าร่วมกับคุณ กระโดดเข้าร่วมอย่างอาจหาญ เป็นการกระโดดเข้าหา ไม่ใช่แค่การก้าวเข้ามา มันมากกว่าโปรแกรมความเป็นผู้นำแบบเดิมๆ การตอบคำถามทั้งสามคำถามนี้ จะกระตุ้นประสิทธิผลของคุณ ในฐานะผู้นำในศตวรรษที่ 21
So what makes a great leader in the 21st century? I've met many, and they stand out. They are women and men who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.
แล้วอะไรคือสิ่งที่สร้างผู้นำที่ดีในศตวรรษที่ 21 เหรอ ฉันพบผู้นำหลายคน และพวกเขาก็โดดเด่น มีทั้งผู้หญิงและผู้ชาย ผู้ที่ตระเตรียมตัวเอง ไม่ใช่แค่คาดหวังถึงความสบายใจในวันวาน แต่เพื่อเผชิญความเป็นจริงในวันนี้ และความเป็นไปได้ทั้งหมดที่จะเกิดในวันพรุ่งนี้
Thank you.
ขอบคุณค่ะ
(Applause)
(เสียงปรบมือ)