What makes a great leader today? Many of us carry this image of this all-knowing superhero who stands and commands and protects his followers. But that's kind of an image from another time, and what's also outdated are the leadership development programs that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming.
Vad behövs för att bli en stor ledare idag? Många av oss bär på bilden av den allvetande superhjälten som både befaller och beskyddar sina anhängare. Men det är egentligen en bild från en annan tid, och annat som också är förlegat är de ledarskapsutvecklingsprogram som bygger på framgångsmodeller från en förgången värld, inte från dagens värld eller den som kommer.
We conducted a study of 4,000 companies, and we asked them, let's see the effectiveness of your leadership development programs. Fifty-eight percent of the companies cited significant talent gaps for critical leadership roles. That means that despite corporate training programs, off-sites, assessments, coaching, all of these things, more than half the companies had failed to grow enough great leaders. You may be asking yourself, is my company helping me to prepare to be a great 21st-century leader? The odds are, probably not.
Vi genomförde en studie i 4000 företag, där vi bad dem om att få undersöka hur effektiva deras ledarskapsutvecklingsprogram var. 58 procent av företagen sade sig ha markanta kompetensluckor för de viktigaste ledarrollerna. Så trots företagens satsningar på ledarskapsprogram, bedömningar, mentorskap och annat, så har fler än hälften av dem misslyckats med att få fram tillräckligt många duktiga ledare. Du kanske frågar dig själv, stöttar mitt företag mina förberedelser för att bli en framgångsrik chef på 2000-talet? Oddsen säger - förmodligen inte.
Now, I've spent 25 years of my professional life observing what makes great leaders. I've worked inside Fortune 500 companies, I've advised over 200 CEOs, and I've cultivated more leadership pipelines than you can imagine. But a few years ago, I noticed a disturbing trend in leadership preparation. I noticed that, despite all the efforts, there were familiar stories that kept resurfacing about individuals. One story was about Chris, a high-potential, superstar leader who moves to a new unit and fails, destroying unrecoverable value. And then there were stories like Sidney, the CEO, who was so frustrated because her company is cited as a best company for leaders, but only one of the top 50 leaders is equipped to lead their crucial initiatives. And then there were stories like the senior leadership team of a once-thriving business that's surprised by a market shift, finds itself having to force the company to reduce its size in half or go out of business.
Jag har ägnat 25 yrkesår åt att undersöka vad som gör en person till en stor ledare. Jag har jobbat i företag på Fortune 500-listan, jag har varit rådgivare åt över 200 VD:ar, och jag har utarbetat fler chefsförsörjningsplaner än ni kan föreställa er. För några år sedan märkte jag en oroande tendens inom ledarskapsutveckling. Jag noterade att, trots alla satsningar, dök bekanta berättelser om olika personer upp, om och om igen. En berättelse handlade om Chris, en högpresterande ledare som börjar på en ny enhet, misslyckas och förstör oersättliga värden. Så fanns det historier som den om VD:n Sidney, som var så frustrerad över att hennes företag rankas som ett av det bästa för ledare, men bara en av deras topp-50-chefer är rustad för att kunna leda företaget genom de utmaningar det står inför. Så fanns det historier som den om chefsteamet i ett tidigare blomstrande företag som blev överraskade av en omsvängning i marknaden, fann sig själva vara tvungna att antingen dra ner verksamheten med hälften eller lägga ner företaget helt.
Now, these recurring stories cause me to ask two questions. Why are the leadership gaps widening when there's so much more investment in leadership development? And what are the great leaders doing distinctly different to thrive and grow? One of the things that I did, I was so consumed by these questions and also frustrated by those stories, that I left my job so that I could study this full time, and I took a year to travel to different parts of the world to learn about effective and ineffective leadership practices in companies, countries and nonprofit organizations. And so I did things like travel to South Africa, where I had an opportunity to understand how Nelson Mandela was ahead of his time in anticipating and navigating his political, social and economic context. I also met a number of nonprofit leaders who, despite very limited financial resources, were making a huge impact in the world, often bringing together seeming adversaries. And I spent countless hours in presidential libraries trying to understand how the environment had shaped the leaders, the moves that they made, and then the impact of those moves beyond their tenure. And then, when I returned to work full time, in this role, I joined with wonderful colleagues who were also interested in these questions.
Dessa återkommande berättelser får mig att ställa två frågor. Varför vidgas klyftorna mellan chefer när det investeras så mycket mer i ledarskapsutveckling än tidigare? Vad är det som de framgångsrika ledarna gör annorlunda för att växa och utvecklas? En av de saker jag gjorde var, jag var så uppslukad av dessa frågor och frustrerad över de här berättelserna, att jag tog ledigt från mitt arbete för att kunna studera fenomenet på heltid, och i ett år reste jag runt till olika delar av världen för att studera effektiva och ineffektiva ledarskapsstilar i bolag, länder och icke-vinstdrivande organisationer. Jag reste bland annat till Sydafrika, där jag fick möjlighet att studera hur Nelson Mandela var före sin tid i hur han navigerade i politiska, sociala och ekonomiska sammanhang. Jag mötte också ledare i icke-vinstdrivande verksamheter som trots sina begränsade ekonomiska resurser hade stor påverkan, ofta genom att få motståndare att mötas. Jag spenderade oräkneliga timmar i arkiv, för att försöka förstå hur miljön hade format ledarna, stegen de tog, och betydelsen av dessa steg utanför deras egna mandatperiod. När jag återvände till mitt heltidsarbete mötte jag underbara kollegor som också var intresserade av de här frågorna.
Now, from all this, I distilled the characteristics of leaders who are thriving and what they do differently, and then I also distilled the preparation practices that enable people to grow to their potential. I want to share some of those with you now.
Utifrån allt det här, vaskade jag fram de drag som karaktäriserar drivna ledare och vad de gör annorlunda. Jag ställde också samman vilka förberedelser som får människor att utveckla och utnyttja sin fulla potential. Jag vill dela några av dessa med er.
("What makes a great leader in the 21st century?")
[Vad formar en stor ledare på 2000-talet?]
In a 21st-century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, and where nothing big gets done without some kind of a complex matrix, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader. In fact, traditional assessments like narrow 360 surveys or outdated performance criteria will give you false positives, lulling you into thinking that you are more prepared than you really are. Leadership in the 21st century is defined and evidenced by three questions.
I 2000-talets värld, som är mer global, mer digital och transparent, med snabbrörlig kunskap, information och innovationer, och där inget av vikt blir gjort utan någon form av komplex matris, som är avhängiga traditionella modeller kommer att hämma din utveckling som ledare. Faktum är att traditionella bedömningsmallar som tex trångsynta 360-gradersmätningar eller föråldrade prestationskriterier kommer att ge dig felaktiga resultat, som kan invagga dig i tron att du är bättre förberedd än du verkligen är. 2000-talets ledarskap definieras och beläggs av tre frågeställningar.
Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life? The answer to this question is on your calendar. Who are you spending time with? On what topics? Where are you traveling? What are you reading? And then how are you distilling this into understanding potential discontinuities, and then making a decision to do something right now so that you're prepared and ready? There's a leadership team that does a practice where they bring together each member collecting, here are trends that impact me, here are trends that impact another team member, and they share these, and then make decisions, to course-correct a strategy or to anticipate a new move. Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.
Vart tittar du för att förutse nästa förändring i din organisationsmodell eller ditt liv? Svaret på frågan hittar du i din kalender. Vem umgås du med? Vad gör ni? Vart reser du? Vad läser du? Och, hur bryter du ner det här för att förstå möjliga paradigmskiften och därefter ta beslut om att göra något redan idag så att du är förberedd och redo? Vissa ledningsgrupper följer en praxis där de sammanför medlemmarna och diskuterar trender som påverkar en själv, tendenser som påverkar en annan gruppmedlem, och de delar med sig av dem för att besluta om en kursändring eller för att förutse ett nytt drag. Framstående ledare stirrar inte i marken. De ser runt hörnet, formar sin egen framtid istället för att bara reagera på det som händer.
The second question is, what is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? You know, we hear often about good ol' boy networks and they're certainly alive and well in many institutions. But to some extent, we all have a network of people that we're comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationships with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic. And yet, despite all these differences, they connect with you and they trust you enough to cooperate with you in achieving a shared goal. Great leaders understand that having a more diverse network is a source of pattern identification at greater levels and also of solutions, because you have people that are thinking differently than you are.
Den andra frågan är, Vilket är mångfaldsmåttet i dina privata och professionella nätverk? Det talas ofta om etablerade manliga nätverk och de lever och frodas vid många institutioner. Men i viss utsträckning har vi alla personliga nätverk som vi känner oss bekväma i. Så frågan är om du har förmågan att utveckla relationer med personer som är väldigt olika dig. De här skillnaderna kan vara biologiska, fysiska, funktionella, politiska, kulturella, socioekonomiska. Och ändå, trots alla skillnader, ”klickar” dessa personer med dig och de litar på dig tillräckligt för att samarbeta med dig för att uppnå ett gemensamt mål. Framgångsrika ledare förstår att ett varierat nätverk är en källa till identifikation på högre nivåer och även för problemlösning, därför att du har människor som tänker på ett annat sätt än du gör.
Third question: are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? There's an expression: Go along to get along. But if you follow this advice, chances are as a leader, you're going to keep doing what's familiar and comfortable. Great leaders dare to be different. They don't just talk about risk-taking, they actually do it. And one of the leaders shared with me the fact that the most impactful development comes when you are able to build the emotional stamina to withstand people telling you that your new idea is naïve or reckless or just plain stupid. Now interestingly, the people who will join you are not your usual suspects in your network. They're often people that think differently and therefore are willing to join you in taking a courageous leap. And it's a leap, not a step. More than traditional leadership programs, answering these three questions will determine your effectiveness as a 21st-century leader.
Tredje frågan: Är du tillräckligt modig för att överge en taktik som tidigare gjort dig framgångsrik ? Det finns ett talesätt: Följ strömmen. Men om du följer det rådet, är risken att du som ledare, kommer att fortsätta göra det som är familjärt och bekvämt. Framgångsrika ledare vågar vara annorlunda. De pratar inte bara om risktagande, utan de utsätter sig dem. En av dessa ledare berättade för mig att de mest betydelsefulla förändringarna kommer när man förmår upprätthålla den känslomässiga uthållighet som behövs för att uthärda att människor säger att din nya idé är barnslig, vårdslös eller helt enkelt idiotisk. Det intressanta är att de som kommer att stå på din sida inte är de vanliga i ditt nätverk. Utan de är ofta de personer som tänker på ett annat sätt och därför är villiga att jobba tillsammans med dig för att ta det där djärva språnget. Och det är ett språng, inte bara ett steg. Mer än vad ett traditionellt ledarskapsprogram kan, kommer svaren på dessa tre frågor att visa hur bra du fungerar som ledare på 2000-talet.
So what makes a great leader in the 21st century? I've met many, and they stand out. They are women and men who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.
Vad formar då 2000-talets ledare? Jag har mött många som utmärkt sig. De är både kvinnor och män och de förbereder sig, inte för den bekväma förutsägbarheten från igår utan också för dagens verklighet och morgondagens alla okända möjligheter.
Thank you.
Tack så mycket.
(Applause)
(Applåder)