What makes a great leader today? Many of us carry this image of this all-knowing superhero who stands and commands and protects his followers. But that's kind of an image from another time, and what's also outdated are the leadership development programs that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming.
Cfarë e bën një lidër të madh në ditët e sotme? Shumë nga ne bartin këtë imazh të një super heroi i cili qëndron dhe komandon dhe mbron përkrahësit e tij. Por ky është një lloj imazhi i një kohe tjetër, dhe cka është e vjetëruar, janë programet e zhvillimit të lidershipit që janë të bazuara në modele suksesi për një bote që ishte, jo për një botë që është ose që do të jetë.
We conducted a study of 4,000 companies, and we asked them, let's see the effectiveness of your leadership development programs. Fifty-eight percent of the companies cited significant talent gaps for critical leadership roles. That means that despite corporate training programs, off-sites, assessments, coaching, all of these things, more than half the companies had failed to grow enough great leaders. You may be asking yourself, is my company helping me to prepare to be a great 21st-century leader? The odds are, probably not.
Ne kemi zhvilluar një studim me 4.000 kompani, dhe i kemi kërkuar: le te shohin efikasitetin e programit tuaj per zhvillimit e lidershipit. 58% e kompanive cituan boshllëqe të rëndësishme talenti për rolet kritike të lidershipit. Kjo do të thotë se pavarësisht programeve te trajnimeve të korporatës, vlerësimet, trajnimet, të gjitha këto gjëra, më shumë se gjysma e kompanive kanë dështuar në krijimin e liderëve të mëdhenj. Ju mund të pyesni veten tuaj, a po më ndihmon kompania ime të përgatitem që të bëhem një lider i mirë i shekullit të 21-të? Shanset janë të vogla.
Now, I've spent 25 years of my professional life observing what makes great leaders. I've worked inside Fortune 500 companies, I've advised over 200 CEOs, and I've cultivated more leadership pipelines than you can imagine. But a few years ago, I noticed a disturbing trend in leadership preparation. I noticed that, despite all the efforts, there were familiar stories that kept resurfacing about individuals. One story was about Chris, a high-potential, superstar leader who moves to a new unit and fails, destroying unrecoverable value. And then there were stories like Sidney, the CEO, who was so frustrated because her company is cited as a best company for leaders, but only one of the top 50 leaders is equipped to lead their crucial initiatives. And then there were stories like the senior leadership team of a once-thriving business that's surprised by a market shift, finds itself having to force the company to reduce its size in half or go out of business.
Unë kam kaluar 25 vjet të jetës sime profesionale duke studiuar cfarë të bën një lider të mirë. Kam punuar brenda kompanive Fortune 500, kam këshilluar më shumë se 200 CEO, dhe kam kultivuar më shumë grupe lidershipi sesa mund ta imagjinoni. Por disa vite më parë, kam vërejtur një trend shqetësues në përgatitjen e lidershipit. Kam vërejtur se, pavarësisht të gjitha përpjekjeve, kishte histori të njohura për individë. Një histori ishte për Krisin, një lider me potencial të lartë i cili zhvendoset në një sektor tjetër dhe dështon, duke shkatërruar vlera të parevokushme. Dhe kishte histori si e Sidney-it, CEO, e cila ishte shumë i irrituar sepse kompania e saj është përmendur si kompania më e mirë për liderat, por vetem një nga 50 liderat më të lartë është i pajisur për të udhëhequr iniciativat e tyre të rëndësishme. Dhe ka histori si ekipi senior i lidershipit i një biznesi dikur të lulëzuar që u befasua nga ndryshimi i tregut, dhe gjen veten të detyrojë kompaninë të reduktojë përmasat përgjysëm ose të dalë nga biznesi.
Now, these recurring stories cause me to ask two questions. Why are the leadership gaps widening when there's so much more investment in leadership development? And what are the great leaders doing distinctly different to thrive and grow? One of the things that I did, I was so consumed by these questions and also frustrated by those stories, that I left my job so that I could study this full time, and I took a year to travel to different parts of the world to learn about effective and ineffective leadership practices in companies, countries and nonprofit organizations. And so I did things like travel to South Africa, where I had an opportunity to understand how Nelson Mandela was ahead of his time in anticipating and navigating his political, social and economic context. I also met a number of nonprofit leaders who, despite very limited financial resources, were making a huge impact in the world, often bringing together seeming adversaries. And I spent countless hours in presidential libraries trying to understand how the environment had shaped the leaders, the moves that they made, and then the impact of those moves beyond their tenure. And then, when I returned to work full time, in this role, I joined with wonderful colleagues who were also interested in these questions.
Tani, këto histori përsëritëse më shtyjnë të bëj dy pyetje. Pse po thellohen boshllëqet e lidershipit kur ka kaq shumë investime në zhvillimin e lidershipit? Dhe cfarë janë duke bërë liderat e mëdhenj vërtet ndryshe që të përparojne dhe rriten? Një gjë që bëra, ishte se u lodha nga këto pyetje dhe gjithashtu u irritova nga këto histori, saqë lashë punën në mënyrë që ta studjoja këtë fenomen, dhe udhëtova për një vit në pjesë të ndryshme të botës për të mësuar për praktikat efektive dhe joefektive të lidershipit në kompanitë, shtetet dhe organizatat jofitimprurëse. Kam bërë gjëra si të udhëtoj në Afrikën Jugore, ku pata mundësinë të mësoj se si Nelson Mandela ishte më para se koha në parashikim dhe zhvillimin e kontekstit të tij politik, shoqëror dhe ekonomik. Gjithashtu, kam takuar lidera të kompanive jofitimprurëse të cilët, pavarësisht burimeve të limituara financiare, patën një ndikim të madh në botë, shpesh duke bashkuar kundërshtarët në dukje. Dhe kam kaluar orë te panumërta në librari presidenciale duke tentuar të kuptoj se si mjedisi ka krijuar liderat, lëvizjet që kanë bërë ata, dhe pastaj ndikimin e këtyre lëvizjeve përtej zotimit të tyre. Dhe pastaj, kur u ktheva në punë me orar të plotë, në këtë funksion, u shoqërova me kolegë të mrekullushëm të cilët ishin të interesuar për këto pyetje.
Now, from all this, I distilled the characteristics of leaders who are thriving and what they do differently, and then I also distilled the preparation practices that enable people to grow to their potential. I want to share some of those with you now.
Kështu, nga e gjithë kjo, unë kam nxjerrë si përfundim karakterisikat e liderave të cilët po lulëzojnë dhe cfarë ata bëjnë ndryshe, gjithashtu kam nxjerrë si përfundim praktikat e përgatitjes që mundësojnë njerëzit të rrisin potencialin e tyre. Dua të ndaj disa me ju tani.
("What makes a great leader in the 21st century?")
("Cfarë e bën një lider të mirë në shekullin 21?")
In a 21st-century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, and where nothing big gets done without some kind of a complex matrix, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader. In fact, traditional assessments like narrow 360 surveys or outdated performance criteria will give you false positives, lulling you into thinking that you are more prepared than you really are. Leadership in the 21st century is defined and evidenced by three questions.
Në botën e shekullit 21, e cila është më shumë globale, më e digjitalizuar dhe transparente, me shpejtësi më të madhe të informacionit dhe inovacionit, dhe ku asnjë gjë e madhe nuk bëhet pa një lloj matrice komplekse, duke u mbështetur në praktikat tradicionale të zhvillimit do të pengojë rritjen tuaj si lider. Në fakt, vlerësimet tradicionale si anketa 360 të limituara, ose kritere të përformancës të vjetruara do t'u japin të dhëna false, duke ju bërë të mendoni që jeni me të përgatitur sesa jeni në të vërtet. Lidershipi në shekullin e 21-të përcaktohet dhe evidentohet nga tri pyetje.
Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life? The answer to this question is on your calendar. Who are you spending time with? On what topics? Where are you traveling? What are you reading? And then how are you distilling this into understanding potential discontinuities, and then making a decision to do something right now so that you're prepared and ready? There's a leadership team that does a practice where they bring together each member collecting, here are trends that impact me, here are trends that impact another team member, and they share these, and then make decisions, to course-correct a strategy or to anticipate a new move. Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.
Ku jeni duke e kërkuar parashikimin për ndryshimin e ardhshëm për modelin tuaj të biznesit apo jetës tuaj? Përgjigjia e kësaj pyetje është në kalendarin tuaj. Me kë jeni duke e kaluar kohën? Cfarë temash diskutoni? Ku jeni duke udhëtuar? Cka jeni duke lexuar? Dhe pastaj si jeni duke i përdorur këto për të kuptuar mundësitë që s'janë më e për të marrë vendimin për të bërë dicka tani që të jesh i përgatitur dhe gati? Ekziston një ekip lidershipi që përdor një praktikë, ku mblidhen të gjithë anëtarët, mbledhin tendencat që ndikojnë në një anëtar më tepër se në një tjetër dhe ata i ndajnë këto, dhe pastaj marrin vendime, për të krijuar një strategji ose parashikuar një lëvizje tjetër. Liderët e mëdhenj nuk e mbajnë kokën ulur. Ata shohin më larg, për ta formësuar të ardhmen e tyre, dhe jo vetëm duke reaguar ndaj saj.
The second question is, what is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? You know, we hear often about good ol' boy networks and they're certainly alive and well in many institutions. But to some extent, we all have a network of people that we're comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationships with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic. And yet, despite all these differences, they connect with you and they trust you enough to cooperate with you in achieving a shared goal. Great leaders understand that having a more diverse network is a source of pattern identification at greater levels and also of solutions, because you have people that are thinking differently than you are.
Pyetja e dytë është, cila është masa e diversitetit të rrjetit tuaj personal dhe profesional? Ne dëgjojmë shpesh për rrjetet e vjetra dhe ata padyshim që janë gjallë e mirë në shumë institucione. Por në një farë mase, ne të gjithë kemi një rrjet të njerëzve me të cilët ndihemi rehat. Kjo pyetje ka te bëjë me kapacitetin tuaj për të zhvilluar marrëdhënie me njerëz që janë shumë ndryshe nga ju. Dhe këto ndryshime mund të jenë biologjike, fizike, funksionale, politike, kulturore, socioekonomike. Dhe prapë, pavarësisht të gjitha ndryshimeve, ata lidhen me ju dhe ju besojne mjaftushem të bashkëveprojne me ju në mbërritjen e qëllimeve të përbashkëta. Liderat e mëdhenj kuptojnë se të kesh një rrjet të larmishëm do të thotë të kesh burime të shumëllojshme në nivele më të larta dhe gjithashtu të zgjidhjeve, sepse ju keni njerez të cilët mendojnë ndryshe nga ju.
Third question: are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? There's an expression: Go along to get along. But if you follow this advice, chances are as a leader, you're going to keep doing what's familiar and comfortable. Great leaders dare to be different. They don't just talk about risk-taking, they actually do it. And one of the leaders shared with me the fact that the most impactful development comes when you are able to build the emotional stamina to withstand people telling you that your new idea is naïve or reckless or just plain stupid. Now interestingly, the people who will join you are not your usual suspects in your network. They're often people that think differently and therefore are willing to join you in taking a courageous leap. And it's a leap, not a step. More than traditional leadership programs, answering these three questions will determine your effectiveness as a 21st-century leader.
Pyetja e tretë: a jeni mjaft i guximshëm të braktisini një praktikë që ju ka bërë të sukseshëm në të kaluarën? Eshtë një shprehje që thotë: Bien dakort për të rënë dakort. Por nëse e ndiqni këtë këshillë, shanset janë që si lider, do të vazhdoni të bëni gjëra që janë të njohura dhe të rehatshme. Liderat e mëdhenj guxojnë të jenë të ndryshëm. Ata jo vetëm flasin për marrjen e rreziqeve, ata i marrin ato në të vërtet. Një lider ndau me mua faktin se zhvillimi më ndikues vjen kur jeni në gjendje të krijoni një qëndrushmëri emocionale për t'i bërë ballë njerëzve që ju thonë se idea juaj e re është naive ose e pamatur ose thjesht nje budallallëk. Interesant, njerëzit të cilët do t'u bashkohen ju nuk jane të dyshuarit e zakonshem të rrjetit tuaj. Ata zakonisht janë njerëz që mendojnë ndryshe dhe për këtë arsye kanë dëshirë t'ju bashkohen ju për të bërë një hap të guximshëm. Por nuk eshte një hap, është nje kërcim. T'ju përgjigjesh këtyre tri pyetjeve do t'ju ndihmojë më shumë se programet tradicionale të lidershipit, për të përcaktuar efikasitetin tuaj si lider i shekullit 21-të.
So what makes a great leader in the 21st century? I've met many, and they stand out. They are women and men who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.
Pra cka e bën një lider të mirë në shekullin 21? Unë kam takuar shumë, dhe ata dallohen. Ata jane gra dhe burra të cilët nuk përgatiten vetëm për parashikimin e rehatshëm të së djeshmes por gjithashtu për realitetin e sotëm dhe për të gjitha mundësitë e panjohura të së nesërmes.
Thank you.
Ju falemnderit.
(Applause)
(Duartroktije)