What makes a great leader today? Many of us carry this image of this all-knowing superhero who stands and commands and protects his followers. But that's kind of an image from another time, and what's also outdated are the leadership development programs that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming.
Ce definește un adevărat lider astăzi? Mulţi purtăm această imagine: a acestui super-erou atotcunoscător care stă şi comandă şi îi protejează pe cei ce-l urmează. Dar asta e o imagine din alt timp, şi depăşite, de asemenea, sunt programele de dezvoltare pentru lideri bazate pe modele de succes ale unei lumi care a fost, nu a celei prezente sau care va veni.
We conducted a study of 4,000 companies, and we asked them, let's see the effectiveness of your leadership development programs. Fifty-eight percent of the companies cited significant talent gaps for critical leadership roles. That means that despite corporate training programs, off-sites, assessments, coaching, all of these things, more than half the companies had failed to grow enough great leaders. You may be asking yourself, is my company helping me to prepare to be a great 21st-century leader? The odds are, probably not.
Am făcut un studiu cu 4.000 de firme, şi le-am cerut,â să vedem eficacitatea programelor de dezvoltare a liderilor. 58% dintre companii au menționat absența semnificativă de talent pentru rolurile de conducere critice. Înseamnă că, în ciuda programelor corporatiste de formare, externe, de evaluare, de instruire, mai mult de jumătate din companii nu au reuşit să antreneze suficienți lideri. Vă puteți întreba mă ajută compania mea să mă pregătesc să fiu un adevărat lider al secolului XXI? Cel mai probabil, nu.
Now, I've spent 25 years of my professional life observing what makes great leaders. I've worked inside Fortune 500 companies, I've advised over 200 CEOs, and I've cultivated more leadership pipelines than you can imagine. But a few years ago, I noticed a disturbing trend in leadership preparation. I noticed that, despite all the efforts, there were familiar stories that kept resurfacing about individuals. One story was about Chris, a high-potential, superstar leader who moves to a new unit and fails, destroying unrecoverable value. And then there were stories like Sidney, the CEO, who was so frustrated because her company is cited as a best company for leaders, but only one of the top 50 leaders is equipped to lead their crucial initiatives. And then there were stories like the senior leadership team of a once-thriving business that's surprised by a market shift, finds itself having to force the company to reduce its size in half or go out of business.
Am petrecut 25 de ani din viaţa mea profesională observând ceea ce-i definește pe marii lideri. Am lucrat pentru companii din Fortune 500 Am sfătuit peste 200 CEO, și am dezvoltat mai multe structuri organizaționale decât vă puteţi imagina. Dar acum câţiva ani, am observat o tendinţă îngrijorătoare în pregătirea liderilor. Am observat că, în ciuda tuturor eforturilor, apăreau povești repetitive despre indivizi. Una din povești era despre Chris, un lider superstar cu potențial mare care se mută într-o unitate nouă și eșuează, distrugând valoare de nerecuperat. Apoi a fost povestea lui Sidney, director executiv, care a fost atât de frustrată deoarece compania ei este citată ca cea mai bună companie pentru lideri, dar numai unul dintre liderii din top 50 e pregătit să conducă iniţiativele lor critice. Apoi au fost poveşti ca echipa de lideri seniori a unei afaceri odată-înfloritoare, surprinsă de o schimbare în piaţă, găsindu-se să forțeze compania să își reducă dimensiunea la jumătate sau să iasă din afaceri.
Now, these recurring stories cause me to ask two questions. Why are the leadership gaps widening when there's so much more investment in leadership development? And what are the great leaders doing distinctly different to thrive and grow? One of the things that I did, I was so consumed by these questions and also frustrated by those stories, that I left my job so that I could study this full time, and I took a year to travel to different parts of the world to learn about effective and ineffective leadership practices in companies, countries and nonprofit organizations. And so I did things like travel to South Africa, where I had an opportunity to understand how Nelson Mandela was ahead of his time in anticipating and navigating his political, social and economic context. I also met a number of nonprofit leaders who, despite very limited financial resources, were making a huge impact in the world, often bringing together seeming adversaries. And I spent countless hours in presidential libraries trying to understand how the environment had shaped the leaders, the moves that they made, and then the impact of those moves beyond their tenure. And then, when I returned to work full time, in this role, I joined with wonderful colleagues who were also interested in these questions.
Aceste povești recurente mă fac să îmi pun două întrebări. De ce se mărește penuria de lideri când se investește atât de mult în antrenarea liderilor? Şi ce fac diferit liderii adevărați pentru a prospera şi a crește? Un lucru pe care l-am făcut, fiind atât de consumată de aceste întrebări și frustrată de aceste povești, a fost să-mi părăsesc locul de muncă astfel încât să pot studia fenomenul cu normă întreagă, și am luat un an să călătoresc în diferite părţi ale lumii pentru a afla despre practicile de conducere eficiente şi ineficiente in companii, ţări şi organizaţii non-profit. Am călătorit în Africa de Sud, unde am avut ocazia să înţeleg cum Nelson Mandela a fost înaintea timpului său în anticiparea şi navigarea contextului său politic, social şi economic. Am întâlnit, de asemenea, un număr de lideri non-profit care, în ciuda resurselor financiare foarte limitate, au avut un impact imens în lume, reușind să concilieze adversari aparenți. Am petrecut nenumărate ore în biblioteci prezidenţiale încercând să înţeleg mediul care a format liderii, mișcările pe care le-au făcut, şi impactul acestor mișcari dincolo de mandatul lor. Când m-am întors să lucrez cu normă întreagă, în acest rol, m-am alăturat unor colegi minunați de asemenea, interesați de aceste întrebări.
Now, from all this, I distilled the characteristics of leaders who are thriving and what they do differently, and then I also distilled the preparation practices that enable people to grow to their potential. I want to share some of those with you now.
Din toate acestea, am dedus caracteristicile liderilor care înfloresc şi ce fac diferit. De asemenea, am dedus practici de pregătire care permit oamenilor să-și mărească potenţialul. Vreau să împărtăşesc unele dintre ele acum.
("What makes a great leader in the 21st century?")
["Ce face un mare lider în secolul XXI?"]
In a 21st-century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, and where nothing big gets done without some kind of a complex matrix, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader. In fact, traditional assessments like narrow 360 surveys or outdated performance criteria will give you false positives, lulling you into thinking that you are more prepared than you really are. Leadership in the 21st century is defined and evidenced by three questions.
Într-o lume a secolului XXI, mai globală, activă digital și transparentă, cu flux de informaţii şi de inovare mai rapid, în care nimic măreț nu se face fără un fel de matrice complexă, o baza pusă pe practicile tradiţionale de dezvoltare va încetini creşterea dvs. ca lider. De fapt, evaluările tradiţionale ca anchetele 360 înguste sau criteriile de performanţă învechite vă vor da rezultate fals pozitive, amețindu-vă să credeți că sunteți mai pregătiți decât sunteţi cu adevărat. Leadershipul în secolul XXI e definit şi demonstrat de trei întrebări.
Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life? The answer to this question is on your calendar. Who are you spending time with? On what topics? Where are you traveling? What are you reading? And then how are you distilling this into understanding potential discontinuities, and then making a decision to do something right now so that you're prepared and ready? There's a leadership team that does a practice where they bring together each member collecting, here are trends that impact me, here are trends that impact another team member, and they share these, and then make decisions, to course-correct a strategy or to anticipate a new move. Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.
Încotro priviți pentru a anticipa următoarea modificare în modelul dvs. de afaceri sau în viaţa ta? Răspunsul la această întrebare e în calendarul dvs. Cu cine vă petreceți timpul? Pe ce subiecte? Unde călătoriţi? Ce citiți? Şi apoi cum transformați astea în înţelegerea potenţialelor discontinuităţi, şi apoi în decizia de a face ceva chiar acum ca să fiți pregătit? Există o echipă de leadership care aduc împreună fiecare membru, colectând tendinţe care au impact asupra mea, care au un impact asupra altui membru din echipă şi împărtăşesc acestea, apoi decid să corecteze cursul strategiei sau să anticipeze o nouă mişcare. Marii lideri nu țin capul în jos. Văd după colțuri, modelând viitorul, nu doar reacţionând la acesta.
The second question is, what is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? You know, we hear often about good ol' boy networks and they're certainly alive and well in many institutions. But to some extent, we all have a network of people that we're comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationships with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic. And yet, despite all these differences, they connect with you and they trust you enough to cooperate with you in achieving a shared goal. Great leaders understand that having a more diverse network is a source of pattern identification at greater levels and also of solutions, because you have people that are thinking differently than you are.
A doua întrebare este, care este măsura diversității ale reţelei personale şi profesionale de persoane interesate? Auzim adesea despre reţele de băieți buni. Sunt cu siguranţă în viaţă şi bine în multe instituţii. Dar într-o oarecare măsură, toţi avem o reţea de oameni cu care suntem comfortabili. Deci această întrebare adresează capacitatea de a dezvolta relaţii cu oamenii care sunt foarte diferiți față de tine. Aceste diferenţe pot fi biologice, fizice, funcţionale, politice, culturale, socio-economice. Şi totuşi, în ciuda tuturor acestor diferenţe, ei comunică cu tine şi au încredere în tine suficient să coopereze cu tine în atingerea unui scop comun. Marii lideri înţeleg că a avea o reţea mai diversă e o sursă de identificare a modelului la nivele mai mari şi, de asemenea, de soluţii, pentru că ai oameni care gândesc diferit de tine.
Third question: are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? There's an expression: Go along to get along. But if you follow this advice, chances are as a leader, you're going to keep doing what's familiar and comfortable. Great leaders dare to be different. They don't just talk about risk-taking, they actually do it. And one of the leaders shared with me the fact that the most impactful development comes when you are able to build the emotional stamina to withstand people telling you that your new idea is naïve or reckless or just plain stupid. Now interestingly, the people who will join you are not your usual suspects in your network. They're often people that think differently and therefore are willing to join you in taking a courageous leap. And it's a leap, not a step. More than traditional leadership programs, answering these three questions will determine your effectiveness as a 21st-century leader.
A treia întrebare: eşti suficient de curajos să renunţi la o practică ce ți-a adus succes în trecut? Există o expresie: ascultă ca să fii ascultat. Dar dacă tu urmezi acest sfat, șansele sunt ca lider, vei continua să faci ceea ce e familiar şi confortabil. Marii lideri îndrăznesc sa fie diferiți. Nu vorbesc doar despre asumarea de riscuri, ci chiar și-l asumă. Şi unul dintre lideri mi-a împărtăşit că impactul cel mai mare vine când ești capabil să construiești rezistenţa emoţională să reziști oameniilor care îți spun că noua ta idee e naivă, necugetată sau pur şi simplu proastă. Interesant că oamenii care vi se vor alătura nu sunt suspecţii obișnuiți în reţeaua dvs. Sunt adesea oameni care gândesc diferit şi, prin urmare, sunt dispuşi să vi se alăture în a face un salt curajos. Şi acesta e un salt, nu un pas. Mai mult decât programele tradiţionale de leadership, răspunsul la aceste trei întrebări va determina eficiența dumneavoastră ca lider din secolul XXI.
So what makes a great leader in the 21st century? I've met many, and they stand out. They are women and men who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.
Prin urmare, ce face un mare lider în secolul XXI? Am întâlnit mulți şi ei ies în evidență. Sunt femei şi bărbaţi care se pregătesc nu pentru predictibilitatea confortabilă a zilei de ieri dar și pentru realitățile de azi şi toate posibilităţile necunoscute de mâine.
Thank you.
Vă mulţumesc.
(Applause)
(Aplauze)