What makes a great leader today? Many of us carry this image of this all-knowing superhero who stands and commands and protects his followers. But that's kind of an image from another time, and what's also outdated are the leadership development programs that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming.
O que é preciso para ser um grande líder hoje? Muitos de nós temos a imagem um super-herói onisciente que está sempre presente e comanda e protege seus seguidores. Mas isso é um tipo de imagem de outra época, e o que também está ultrapassado são os programas de desenvolvimento da liderança que são baseados em modelos de sucesso para um mundo do passado, mas não para o mundo de hoje ou do futuro.
We conducted a study of 4,000 companies, and we asked them, let's see the effectiveness of your leadership development programs. Fifty-eight percent of the companies cited significant talent gaps for critical leadership roles. That means that despite corporate training programs, off-sites, assessments, coaching, all of these things, more than half the companies had failed to grow enough great leaders. You may be asking yourself, is my company helping me to prepare to be a great 21st-century leader? The odds are, probably not.
Conduzimos um estudo em 4.000 empresas, e argumentamos com eles sobre a eficácia de seus programas de desenvolvimento de liderança. Cinqüenta e oito por cento das empresas citaram lacunas significativas em talentos para papéis críticos de liderança. Isto significa que, apesar dos programas de treinamento corporativos, saídas do local de trabalho, avaliações, treinamentos e todas estas coisas, mais de metade das empresas falharam em desenvolver grandes líderes. Você pode estar se perguntando: "Minha empresa está me ajudando a me preparar para ser um grande líder do século XXI? É possível que não, provavelmente.
Now, I've spent 25 years of my professional life observing what makes great leaders. I've worked inside Fortune 500 companies, I've advised over 200 CEOs, and I've cultivated more leadership pipelines than you can imagine. But a few years ago, I noticed a disturbing trend in leadership preparation. I noticed that, despite all the efforts, there were familiar stories that kept resurfacing about individuals. One story was about Chris, a high-potential, superstar leader who moves to a new unit and fails, destroying unrecoverable value. And then there were stories like Sidney, the CEO, who was so frustrated because her company is cited as a best company for leaders, but only one of the top 50 leaders is equipped to lead their crucial initiatives. And then there were stories like the senior leadership team of a once-thriving business that's surprised by a market shift, finds itself having to force the company to reduce its size in half or go out of business.
Bem, passei 25 anos da minha vida profissional observando como grandes líderes são desenvolvidos. Eu já trabalhei em empresas listadas na Fortune 500, aconselhei mais de 200 CEOs, e observei mais condutas de liderança do que você pode imaginar. Mas há alguns anos, notei uma tendência perturbadora na preparação das lideranças. Notei que, apesar de todos os esforços, havia histórias familiares que continuaram reemergindo, sobre indivíduos. Uma das histórias era sobre Chris, um líder superastro de alto potencial que se muda para uma nova unidade e falha, perdendo um valor irrecuperável. E então havia histórias como a de Sidney, a CEO, que estava muito frustrada porque sua empresa é citada como a melhor empresa para líderes, mas apenas um dos 50 principais líderes tinha condições lidar com suas decisões na direção. E então havia histórias como a de uma equipe de liderança sênior, de um negócio outrora próspero, que é surpreendida por uma mudança de mercado, e encontra-se na situação de ter de forçar a empresa a reduzir o seu tamanho pela metade ou sair do negócio.
Now, these recurring stories cause me to ask two questions. Why are the leadership gaps widening when there's so much more investment in leadership development? And what are the great leaders doing distinctly different to thrive and grow? One of the things that I did, I was so consumed by these questions and also frustrated by those stories, that I left my job so that I could study this full time, and I took a year to travel to different parts of the world to learn about effective and ineffective leadership practices in companies, countries and nonprofit organizations. And so I did things like travel to South Africa, where I had an opportunity to understand how Nelson Mandela was ahead of his time in anticipating and navigating his political, social and economic context. I also met a number of nonprofit leaders who, despite very limited financial resources, were making a huge impact in the world, often bringing together seeming adversaries. And I spent countless hours in presidential libraries trying to understand how the environment had shaped the leaders, the moves that they made, and then the impact of those moves beyond their tenure. And then, when I returned to work full time, in this role, I joined with wonderful colleagues who were also interested in these questions.
Bem, estas histórias recorrentes me instigam a fazer duas perguntas: por que as lacunas de liderança aumentam quando há muito mais investimento em desenvolvimento de liderança? E o que os grandes líderes estão fazendo de diferente, verdadeiramente, para prosperar e crescer? O que fiz foi ficar tão absorvida por estas perguntas e também frustrada por estas histórias, que deixei o meu emprego para poder estudar isto em tempo integral, e eu passei um ano viajando para diversas partes do mundo para saber mais sobre práticas de liderança eficazes e ineficazes em empresas, países e organizações sem fins lucrativos. Então, fiz coisas como uma viagem à África do Sul, em que tive a oportunidade de entender como Nelson Mandela estava à frente do seu tempo, antecipando e dirigindo seu quadro político, social e econômico. Encontrei-me também com vários líderes de organizações sem fins lucrativos que, apesar dos limitados recursos financeiros, estavam causando um enorme impacto no mundo, muitas vezes se reconciliando com possíveis adversários. E passei incontáveis horas em bibliotecas presidenciais para tentar compreender como o ambiente tinha moldado as lideranças, os movimentos que eles fizeram, e então o impacto desses movimentos para além do seu mandato. E então, quando voltei a trabalhar em tempo integral, neste cargo, juntei-me com colegas maravilhosos que também estavam interessados nestas questões.
Now, from all this, I distilled the characteristics of leaders who are thriving and what they do differently, and then I also distilled the preparation practices that enable people to grow to their potential. I want to share some of those with you now.
A partir de tudo isso, eu separei as características dos líderes que estão prosperando e o que eles fazem de diferente, e também separei as práticas de preparação que permitem que as pessoas aumentem seu potencial. Quero compartilhar algumas delas com vocês agora.
("What makes a great leader in the 21st century?")
( "Como ser um grande líder no século XXI?")
In a 21st-century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, and where nothing big gets done without some kind of a complex matrix, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader. In fact, traditional assessments like narrow 360 surveys or outdated performance criteria will give you false positives, lulling you into thinking that you are more prepared than you really are. Leadership in the 21st century is defined and evidenced by three questions.
Em um mundo do século XXI, que é mais global, digitalmente habilitado e transparente, com um fluxo veloz de informação e inovação, e no qual não se faz nada grande sem algum tipo de matriz complexa, basear-se nas práticas de desenvolvimento tradicional retardará o seu crescimento como líder. De fato, as avaliações tradicionais como avaliação de Desempenho 360º ou obsoletos critérios de desempenho trarão falsos positivos, fazendo você pensar que está mais preparado do que realmente está. A liderança no século XXI é definida e marcada por três questões.
Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life? The answer to this question is on your calendar. Who are you spending time with? On what topics? Where are you traveling? What are you reading? And then how are you distilling this into understanding potential discontinuities, and then making a decision to do something right now so that you're prepared and ready? There's a leadership team that does a practice where they bring together each member collecting, here are trends that impact me, here are trends that impact another team member, and they share these, and then make decisions, to course-correct a strategy or to anticipate a new move. Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.
Para onde você está olhando para antecipar a próxima mudança de seu modelo de negócio ou de sua vida? A resposta a esta pergunta está na sua agenda. Com quem você está passando o tempo? Sobre o que discute? Para onde você está viajando? O que você está lendo? E em seguida como você transforma isto em entendimento das potenciais descontinuidades e, em seguida, tomar a decisão de fazer algo agora mesmo para o qual você esteja preparado e pronto? Há uma equipe de liderança que tem uma prática em que eles se reúnem com cada membro, coletando as tendências que me afetam, e as tendências que impactam um outro membro da equipe, compartilham isto e, em seguida, tomam decisões de corrigir uma estratégia ou de antecipar uma nova jogada. Grandes líderes não esperam acontecer. Eles ficam de olho nas encruzilhadas, moldam o seu futuro, e não apenas reagem a ele.
The second question is, what is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? You know, we hear often about good ol' boy networks and they're certainly alive and well in many institutions. But to some extent, we all have a network of people that we're comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationships with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic. And yet, despite all these differences, they connect with you and they trust you enough to cooperate with you in achieving a shared goal. Great leaders understand that having a more diverse network is a source of pattern identification at greater levels and also of solutions, because you have people that are thinking differently than you are.
A segunda pergunta é: qual a variedade da sua rede de suporte pessoal e profissional? Sabe, muitas vezes ouvimos falar da rádio peão e ela está bem viva e ativa em muitas instituições. Mas, até certo ponto, temos uma rede de conhecidos com quem estamos acostumados. Portanto esta pergunta é sobre a sua capacidade de desenvolver relações com gente que é muito diferente de você. E estas diferenças podem ser biológicas, físicas, funcionais, políticas, culturais, socioeconômicas. E, ainda, apesar de todas estas diferenças, eles se conectam a você e confiam em você o suficiente para colaborar com você na realização de um objetivo em comum. Grandes líderes entendem que ter um grupo mais diversificado é uma fonte de identificação de padrões, em amplo nível, e também de soluções, porque há pessoas que estão pensando diferente de você.
Third question: are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? There's an expression: Go along to get along. But if you follow this advice, chances are as a leader, you're going to keep doing what's familiar and comfortable. Great leaders dare to be different. They don't just talk about risk-taking, they actually do it. And one of the leaders shared with me the fact that the most impactful development comes when you are able to build the emotional stamina to withstand people telling you that your new idea is naïve or reckless or just plain stupid. Now interestingly, the people who will join you are not your usual suspects in your network. They're often people that think differently and therefore are willing to join you in taking a courageous leap. And it's a leap, not a step. More than traditional leadership programs, answering these three questions will determine your effectiveness as a 21st-century leader.
Terceira pergunta: você é corajoso o bastante para abandonar uma prática que o fez bem-sucedido no passado? Há um expressão: "concordar para evitar conflitos". Mas se você seguir este conselho, as possibilidades são de que, como líder, você continuará a fazer o que é mais familiar e cômodo. Os grandes líderes ousam ser diferentes. Eles não apenas falam sobre correr riscos, eles de fato correm. E um desses líderes compartilhou comigo o fato de que o desenvolvimento de maior impacto vem quando você consegue ter a capacidade emocional para resistir quando pessoas dizem que a sua nova ideia é ingênua, imprudente ou apenas idiota. Curiosamente, as pessoas que se juntarão a você não são seus parceiros habituais. Muitas vezes são pessoas que pensam diferente e, portanto, estão dispostos a acompanhá-lo em um salto corajoso. E é um salto, não um passo. Mais do que programas de liderança tradicionais, respondendo a estas três perguntas você determinará a sua eficácia como líder do século XXI.
So what makes a great leader in the 21st century? I've met many, and they stand out. They are women and men who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.
Então, o que é preciso para ser um grande líder no século XXI? Conheci muitos, e eles se destacam. Eles são homens e mulheres que estão se preparando não para o previsível conforto de ontem, mas também para a realidade de hoje e todas as possibilidades desconhecidas do amanhã.
Thank you.
Obrigada.
(Applause)
(Aplausos)