What makes a great leader today? Many of us carry this image of this all-knowing superhero who stands and commands and protects his followers. But that's kind of an image from another time, and what's also outdated are the leadership development programs that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming.
De que é feito hoje um grande líder? Muitos de nós têm esta imagem de um super-herói omnisciente que se impõe e comanda e protege os seus seguidores. Mas esta imagem é de outros tempos. O que também está desatualizado são os programas de desenvolvimento de liderança que são baseados em modelos de sucesso para um mundo que era, não para um mundo que é ou que está para vir.
We conducted a study of 4,000 companies, and we asked them, let's see the effectiveness of your leadership development programs. Fifty-eight percent of the companies cited significant talent gaps for critical leadership roles. That means that despite corporate training programs, off-sites, assessments, coaching, all of these things, more than half the companies had failed to grow enough great leaders. You may be asking yourself, is my company helping me to prepare to be a great 21st-century leader? The odds are, probably not.
Fizemos um estudo que envolveu 4000 empresas e pedimos para verificarem a eficácia dos seus cursos de liderança. Cinquenta e oito por cento das empresas afirmaram que tinham uma lacuna significativa de aptidões para cargos de liderança críticos. Isto significa que, apesar dos cursos de liderança, retiros, análises, treino, todo esse tipo de coisas, mais de metade das empresas falhara em criar bons líderes suficientes. Podem perguntar: "Será que a minha empresa está a preparar-me para ser um bom líder do século XXI?" Muito provavelmente não.
Now, I've spent 25 years of my professional life observing what makes great leaders. I've worked inside Fortune 500 companies, I've advised over 200 CEOs, and I've cultivated more leadership pipelines than you can imagine. But a few years ago, I noticed a disturbing trend in leadership preparation. I noticed that, despite all the efforts, there were familiar stories that kept resurfacing about individuals. One story was about Chris, a high-potential, superstar leader who moves to a new unit and fails, destroying unrecoverable value. And then there were stories like Sidney, the CEO, who was so frustrated because her company is cited as a best company for leaders, but only one of the top 50 leaders is equipped to lead their crucial initiatives. And then there were stories like the senior leadership team of a once-thriving business that's surprised by a market shift, finds itself having to force the company to reduce its size in half or go out of business.
Eu passei 25 anos da minha carreira a observar o que cria grandes líderes. Trabalhei nas empresas listadas pelo Fortune 500, Aconselhei mais de 200 diretores executivos, cultivei mais formação de liderança do que possam imaginar. Mas há uns anos, reparei numa tendência preocupante na preparação de liderança. Reparei que, apesar de todos os esforços, estavam sempre a aparecer histórias familiares sobre as pessoas. Uma das histórias foi a do Chris, uma pessoa com alto potencial, um líder superstar que se muda para um novo setor e falha, destruindo um valor irrecuperável. Depois, houve histórias como a de Sidney, uma CEO, que estava muito frustrada porque a sua empresa é citada como a melhor empresa para líderes, mas apenas 1 em cada 50 líderes está equipado para liderar as suas iniciativas fundamentais. Depois, temos histórias como a da equipa de chefia de topo de um negócio, outrora próspero, que foi apanhada de surpresa por uma mudança de mercado e que se encontra na situação de forçar a empresa a reduzir a metade o seu tamanho ou sair do mercado.
Now, these recurring stories cause me to ask two questions. Why are the leadership gaps widening when there's so much more investment in leadership development? And what are the great leaders doing distinctly different to thrive and grow? One of the things that I did, I was so consumed by these questions and also frustrated by those stories, that I left my job so that I could study this full time, and I took a year to travel to different parts of the world to learn about effective and ineffective leadership practices in companies, countries and nonprofit organizations. And so I did things like travel to South Africa, where I had an opportunity to understand how Nelson Mandela was ahead of his time in anticipating and navigating his political, social and economic context. I also met a number of nonprofit leaders who, despite very limited financial resources, were making a huge impact in the world, often bringing together seeming adversaries. And I spent countless hours in presidential libraries trying to understand how the environment had shaped the leaders, the moves that they made, and then the impact of those moves beyond their tenure. And then, when I returned to work full time, in this role, I joined with wonderful colleagues who were also interested in these questions.
Estas histórias recorrentes colocaram-me duas questões. Porque é que as lacunas de liderança se estão a expandir quando há muito mais investimento no reforço da liderança? O que é que os grandes líderes estão a fazer de diferente para prosperar e crescer? Uma das coisas que eu fiz — eu estava tão consumida por essas questões e também frustrada por essas histórias — foi deixar o meu emprego para estudar isto a tempo inteiro. Viajei durante um ano para diferentes partes do mundo para aprender as práticas de liderança, efetivas e não-efetivas, nas empresas, nos países e em organizações sem fins lucrativos. Fiz coisas como viajar para a África do Sul, onde tive a oportunidade de perceber como Nelson Mandela estava à frente do seu tempo em prever e navegar no seu contexto político, social e económico. Também conheci vários líderes de organizações sem fins lucrativos que, apesar das limitações financeiras, estavam a fazer um grande impacto no mundo, unindo, frequentemente, adversários semelhantes. Também passei horas infindáveis nas bibliotecas presidenciais tentando entender como o ambiente modelara os líderes, as mudanças que eles fizeram e o impacto dessas mudanças para além do seu mandato. Em seguida, quando voltei a trabalhar a tempo inteiro, juntei-me a colegas maravilhosos que também se interessavam por estas questões.
Now, from all this, I distilled the characteristics of leaders who are thriving and what they do differently, and then I also distilled the preparation practices that enable people to grow to their potential. I want to share some of those with you now.
A partir de tudo isso, separei as características de líderes que estão a prosperar e o que eles fazem diferente, e também separei a preparação prática que permite o crescimento do seu potencial. Eu gostaria de partilhar isso com vocês.
("What makes a great leader in the 21st century?")
[O que cria um grande líder no século XXI?]
In a 21st-century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, and where nothing big gets done without some kind of a complex matrix, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader. In fact, traditional assessments like narrow 360 surveys or outdated performance criteria will give you false positives, lulling you into thinking that you are more prepared than you really are. Leadership in the 21st century is defined and evidenced by three questions.
O mundo do século XXI, que é mais global, capacitado digitalmente e transparente, com maior rapidez no fluxo das informações e na inovação, e onde não se faz nada importante sem uma complexa matriz qualquer, que depende das tradicionais práticas de desenvolvimento, irá impedir o vosso crescimento enquanto líder. Na verdade, as avaliações tradicionais como 360 pesquisas limitadas ou critérios de desempenho desatualizados dar-nos-ão falsos resultados positivos, fazendo-nos crer que estamos mais preparados do que realmente estamos. A liderança no século XXI é definida e evidenciada por três questões.
Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life? The answer to this question is on your calendar. Who are you spending time with? On what topics? Where are you traveling? What are you reading? And then how are you distilling this into understanding potential discontinuities, and then making a decision to do something right now so that you're prepared and ready? There's a leadership team that does a practice where they bring together each member collecting, here are trends that impact me, here are trends that impact another team member, and they share these, and then make decisions, to course-correct a strategy or to anticipate a new move. Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.
Onde é que devemos procurar para prever a próxima mudança no nosso modelo de negócio ou na nossa vida? A resposta para esta pergunta está no nosso calendário. Com quem gastamos o nosso tempo? Com que tópicos? Para onde viajamos? O que é que lemos? E depois, como é que destilamos isso para compreender possíveis descontinuidades e tomar uma decisão de fazer uma coisa, no preciso momento em que estamos preparados e prontos? Há uma equipa de liderança que tem a prática de juntar todos os membros que reúnem as tendências que têm impacto dum lado, e as tendências que têm impacto num membro de outra equipa, e eles partilham-nas e tomam decisões sobre a correção da estratégia ou como prever uma nova mudança. Os grandes líderes não andam de cabeça baixa. Olham à sua volta, modelando o seu futuro, não se limitam a reagir.
The second question is, what is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? You know, we hear often about good ol' boy networks and they're certainly alive and well in many institutions. But to some extent, we all have a network of people that we're comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationships with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic. And yet, despite all these differences, they connect with you and they trust you enough to cooperate with you in achieving a shared goal. Great leaders understand that having a more diverse network is a source of pattern identification at greater levels and also of solutions, because you have people that are thinking differently than you are.
A segunda questão é: Qual é a medida de diversidade da nossa rede de colaboradores, a nível pessoal e profissional? Ouvimos falar, com frequência das redes dos "antigos". Claro, elas existem em muitas instituições. Mas em certa medida, todos nós temos uma rede de pessoas em quem temos confiança. Esta questão é sobre a nossa capacidade de estabelecer relações com pessoas que são muito diferentes de nós. Essas diferenças pode ser biológicas, físicas, funcionais, políticas, culturais, socioeconómicas. Mas, apesar de todas essas diferenças, eles estão ligados a nós e confiam em nós o suficiente para cooperar connosco, para alcançar um objetivo comum. Os grandes líderes percebem que ter uma rede mais diversificada é uma fonte de identificação de modelos em grandes níveis, e também de soluções, porque temos pessoas que pensam de modo diferente de nós.
Third question: are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? There's an expression: Go along to get along. But if you follow this advice, chances are as a leader, you're going to keep doing what's familiar and comfortable. Great leaders dare to be different. They don't just talk about risk-taking, they actually do it. And one of the leaders shared with me the fact that the most impactful development comes when you are able to build the emotional stamina to withstand people telling you that your new idea is naïve or reckless or just plain stupid. Now interestingly, the people who will join you are not your usual suspects in your network. They're often people that think differently and therefore are willing to join you in taking a courageous leap. And it's a leap, not a step. More than traditional leadership programs, answering these three questions will determine your effectiveness as a 21st-century leader.
Terceira questão: Somos suficientemente corajosos para abandonar as práticas que nos fizeram ter êxito no passado? Há uma expressão que diz: "Não faças ondas". Mas se seguirmos este conselho, as nossas hipóteses enquanto líderes limitar-se-ão ao que é familiar e confortável. Os grandes líderes ousam ser diferentes. Não se limitam a conversar sobre correr riscos, correm riscos realmente. Um dos líderes partilhou comigo o facto de que o desenvolvimento com mais impacto aparece quando conseguimos construir a força emocional para resistir, quando as pessoas dizem que a nossa nova ideia é ingénua ou imprudente ou simplesmente estúpida. O interessante é que as pessoas que se juntarão a nós não são as pessoas habituais da nossa rede. São pessoas que pensam de modo diferente de nós e, apesar disso, estão dispostas a juntar-se a nós e a correr riscos nesse salto corajoso. E é um salto, não é um passo. Mais do que os programas de liderança tradicionais, responder a estas três questões irão determinar a nossa eficácia enquanto líderes do século XXI.
So what makes a great leader in the 21st century? I've met many, and they stand out. They are women and men who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.
Então, o que cria um grande líder no século XXI? Eu conheci vários que se destacaram. São mulheres e homens que estão a preparar-se não para a confortável previsibilidade de ontem mas também para as realidades de hoje e para todas as possibilidades desconhecidas de amanhã.
Thank you.
Obrigada.
(Applause)
(Aplausos)