What makes a great leader today? Many of us carry this image of this all-knowing superhero who stands and commands and protects his followers. But that's kind of an image from another time, and what's also outdated are the leadership development programs that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming.
Co obecnie stwarza wielkiego lidera? Mamy w głowie wizerunek wszechwiedzącego superbohatera, który stoi, wydaje rozkazy i chroni swoich zwolenników. Obraz ten jest jednak nieaktualny, tak samo jak przestarzałe są programy rozwoju umiejętności zarządzania oparte na zwycięskich modelach z przeszłości, a nie z teraźniejszości czy przyszłości. Przebadaliśmy 4000 przedsiębiorstw, prosząc o pokazanie efektywności
We conducted a study of 4,000 companies, and we asked them, let's see the effectiveness of your leadership development programs. Fifty-eight percent of the companies cited significant talent gaps for critical leadership roles. That means that despite corporate training programs, off-sites, assessments, coaching, all of these things, more than half the companies had failed to grow enough great leaders. You may be asking yourself, is my company helping me to prepare to be a great 21st-century leader? The odds are, probably not.
programów rozwoju umiejętności dowodzenia. 58 % firm zgłosiło braki kadry na potencjalne stanowiska przywódcze. Zatem pomimo firmowych programów szkoleniowych poza miejscem pracy, oceny, trenowaniu, itp., ponad połowa firm nie wyszkoliła wielkich liderów. Zastanawiacie się, czy moja firma pomogła mi w przygotowaniach do roli wielkiego lidera XXI wieku? Prawdopodobnie nie. Jednak spędziłam 25 lat życia badając, co stwarza wielkich liderów.
Now, I've spent 25 years of my professional life observing what makes great leaders. I've worked inside Fortune 500 companies, I've advised over 200 CEOs, and I've cultivated more leadership pipelines than you can imagine. But a few years ago, I noticed a disturbing trend in leadership preparation. I noticed that, despite all the efforts, there were familiar stories that kept resurfacing about individuals. One story was about Chris, a high-potential, superstar leader who moves to a new unit and fails, destroying unrecoverable value. And then there were stories like Sidney, the CEO, who was so frustrated because her company is cited as a best company for leaders, but only one of the top 50 leaders is equipped to lead their crucial initiatives. And then there were stories like the senior leadership team of a once-thriving business that's surprised by a market shift, finds itself having to force the company to reduce its size in half or go out of business.
Pracowałam w 500 firmach Fortune, doradzałam ponad 200 dyrektorom, i opracowałam więcej kolejek na przyszłe stanowiska liderów, niż możecie sobie wyobrazić. Kilka lat temu zauważyłam niepokojący trend w szkoleniu liderów. Zauważyłam, że mimo wysiłków wciąż wyłaniały się typowe historie pojedynczych osób. Jedna mówiła o Chrisie, świetnym liderze z wielkim potencjałem, który przeniósł się do nowej jednostki i zawiódł, przynosząc nieodwracalne straty. Była też historia Sidney, dyrektorki generalnej, osoby bardzo sfrustrowanej, bo jej firma jest uważana za najlepszą dla liderów, lecz tylko jeden z najlepszych 50 dowódców był przygotowany do pełnienia obowiązków. Były też opowieści o zespole liderów-seniorów, którzy z powodu błahostki powstałej wskutek zmiany na rynku, byli zmuszeni, by zredukować firmę o połowę lub odejść z biznesu. Te powtarzające się opowieści nasunęły mi dwa pytania.
Now, these recurring stories cause me to ask two questions. Why are the leadership gaps widening when there's so much more investment in leadership development? And what are the great leaders doing distinctly different to thrive and grow? One of the things that I did, I was so consumed by these questions and also frustrated by those stories, that I left my job so that I could study this full time, and I took a year to travel to different parts of the world to learn about effective and ineffective leadership practices in companies, countries and nonprofit organizations. And so I did things like travel to South Africa, where I had an opportunity to understand how Nelson Mandela was ahead of his time in anticipating and navigating his political, social and economic context. I also met a number of nonprofit leaders who, despite very limited financial resources, were making a huge impact in the world, often bringing together seeming adversaries. And I spent countless hours in presidential libraries trying to understand how the environment had shaped the leaders, the moves that they made, and then the impact of those moves beyond their tenure. And then, when I returned to work full time, in this role, I joined with wonderful colleagues who were also interested in these questions.
Dlaczego luki w przywództwie poszerzają się, pomimo wzrastających inwestycji w rozwój kierownictwa? Co jest istotną różnicą w rozwoju i sukcesie wielkich liderów? Jedną z rzeczy, które zrobiłam, pod wpływem tych pytań i frustracji, jaką wywołały, była rezygnacja z pracy, by móc to w pełni zbadać. Przez rok podróżowałam w różne części świata, by zbadać skuteczne i nieskuteczne praktyki w firmach, poszczególnych państwach oraz w organizacjach non-profit. Odwiedziłam Afrykę Południową, gdzie zrozumiałam, jak Nelson Mandela wyprzedził swoje czasy, przewidując i kierując politycznie, społecznie i ekonomicznie. Spotkałam wielu liderów organizacji non-profit, którzy mimo nikłych środków finansowych wywierali olbrzymi wpływ na świat, godząc ze sobą pozornych przeciwników. Spędziłam niezliczone godziny w prezydenckich bibliotekach, starając się zrozumieć środowisko, które kształtowało liderów, ich działania oraz skutki ich posunięć, wykraczające poza ich kadencje. Gdy wróciłam do pracy na pełny etat, dołączyłam do wspaniałych kolegów, których te kwestie też interesowały. Z moich badań udało mi się wydobyć
Now, from all this, I distilled the characteristics of leaders who are thriving and what they do differently, and then I also distilled the preparation practices that enable people to grow to their potential. I want to share some of those with you now.
cechy charakterystyczne dla dobrych liderów, to co ich wyróżnia, jak również stworzyłam listę czynności przygotowawczych, które umożliwiają ludziom wykorzystanie własnego potencjału Opowiem wam o tym.
("What makes a great leader in the 21st century?")
["Co stwarza wielkiego lidera w XXI wieku?"]
In a 21st-century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, and where nothing big gets done without some kind of a complex matrix, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader. In fact, traditional assessments like narrow 360 surveys or outdated performance criteria will give you false positives, lulling you into thinking that you are more prepared than you really are. Leadership in the 21st century is defined and evidenced by three questions.
W świecie XXI wieku, który jest globalny, scyfryzowany i przejrzysty, z szybkim przepływem informacji i innowacji, w którym nic wielkiego nie dzieje się bez pewnego rodzaju skomplikowanej macierzy. Polegając na tradycyjnych sposobach, wasz rozwój jako lidera może zostać zahamowany. Rzecz w tym, że tradycjonalna forma oceny postępów, na przykład wynik 360 ankiet czy przestarzałe kryteria wydajności zapewnią wynik fałszywie dodatni, tworząc złudzenie, że jesteście przygotowani lepiej niż w rzeczywistości. Zarządzanie w XXI wieku to coś, co określają i uwidaczniają trzy kwestie.
Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life? The answer to this question is on your calendar. Who are you spending time with? On what topics? Where are you traveling? What are you reading? And then how are you distilling this into understanding potential discontinuities, and then making a decision to do something right now so that you're prepared and ready? There's a leadership team that does a practice where they bring together each member collecting, here are trends that impact me, here are trends that impact another team member, and they share these, and then make decisions, to course-correct a strategy or to anticipate a new move. Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.
Jak staracie się przewidzieć zmianę biznesowego modelu waszego życia? Odpowiedź na to pytanie macie w swoim kalendarzu. Z kim spędzacie czas? O czym rozmawiacie? Gdzie podróżujecie? Co czytacie? I ostatecznie, jak czerpiecie z tego wiedzę na temat nieciągłości w waszym potencjale, i potem podejmujecie decyzję, by coś zrobić jak najszybciej, gdy jesteście gotowi? Istnieje zespół kierowniczy stosujący system, w którym wzywają każdego członka zbierając dane: oto trendy wpływające na mnie, oto trendy wpływające na innego członka zespołu, i dzielą się tym. Potem podejmują decyzję o wyprowadzeniu poprawnej strategii lub zaniechaniu kolejnego kroku. Wielcy liderzy nie mają spuszczonej głowy. Rozglądają się dookoła, kształtując swoją przyszłość, a nie tylko reagując na nią. Druga kwestia to:
The second question is, what is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? You know, we hear often about good ol' boy networks and they're certainly alive and well in many institutions. But to some extent, we all have a network of people that we're comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationships with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic. And yet, despite all these differences, they connect with you and they trust you enough to cooperate with you in achieving a shared goal. Great leaders understand that having a more diverse network is a source of pattern identification at greater levels and also of solutions, because you have people that are thinking differently than you are.
Jak bardzo różnorodna jest wasza sieć kontaktów prywatnych i służbowych? Często słyszymy o grupach "starych wyjadaczy", które funkcjonują w wielu instytucjach. Do pewnego stopnia wszyscy mamy sieć ludzi, wśród których czujemy się komfortowo. Zatem to pytanie dotyczy zdolności rozwoju stosunków z ludźmi, którzy są całkiem inni od nas. Mogą to być różnice biologiczne, fizyczne, funkcjonalne, polityczne, kulturowe, socjoekonomiczne. Mimo tych różnic ludzie dołączają do was, ufając na tyle, by podjąć współpracę i osiągać wspólne cele. Wielcy liderzy wiedzą, że posiadanie zróżnicowanej kontaktów jest źródłem wielu wzorców zachowań i rozwiązań na wyższym poziomie, ponieważ znasz ludzi, którzy myślą w odmienny sposób. Trzecia kwestia: Czy macie w sobie na tyle odwagi,
Third question: are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? There's an expression: Go along to get along. But if you follow this advice, chances are as a leader, you're going to keep doing what's familiar and comfortable. Great leaders dare to be different. They don't just talk about risk-taking, they actually do it. And one of the leaders shared with me the fact that the most impactful development comes when you are able to build the emotional stamina to withstand people telling you that your new idea is naïve or reckless or just plain stupid. Now interestingly, the people who will join you are not your usual suspects in your network. They're often people that think differently and therefore are willing to join you in taking a courageous leap. And it's a leap, not a step. More than traditional leadership programs, answering these three questions will determine your effectiveness as a 21st-century leader.
by odrzucić praktyki, które przynosiły sukces w przeszłości? Przysłowie mówi: Zgadzaj się, by żyć w zgodzie. Gdy posłuchacie tej rady, macie szanse, że jako liderzy, będzie pracować w zgodzie i komforcie. Wielcy liderzy mają odwagę być inni. Nie tylko mówią o ryzyku, oni je podejmują. Jeden z liderów zdradził mi, że najistotniejszy rozwój nadchodzi wtedy, gdy potrafisz zbudować emocjonalną wytrwałość, by stawiać czoła ludziom mówiącym ci, że coś jest naiwne, ryzykowne lub po prostu głupie. Co ciekawe, ludzie, którzy się do was dołączą, to wcale nie ci, o których myślicie. Zwykle są to ludzie inaczej myślący, skutkiem czego chcą do was dołączyć w brawurowych skokach naprzód. To są skoki, a nie kroki. Rozstrzygniecie tych trzech kwestii bardziej określi waszą skuteczność jako lidera XXI wieku niż tradycyjne programy przywódcze. Zatem co stwarza wielkiego lidera w XXI wieku?
So what makes a great leader in the 21st century? I've met many, and they stand out. They are women and men who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.
Spotkałam wielu i każdy się wyróżniał. Były to kobiety i mężczyźni, którzy przygotowali się nie na komfortową przewidywalność dnia wczorajszego, lecz na obecną rzeczywistość oraz nieznane możliwości jutra. Dziękuję.
Thank you.
(Brawa)
(Applause)