What makes a great leader today? Many of us carry this image of this all-knowing superhero who stands and commands and protects his followers. But that's kind of an image from another time, and what's also outdated are the leadership development programs that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming.
Welke kwaliteiten moet een groot leider tegenwoordig hebben? Velen van ons zien een leider als een superheld die alles weet recht van lijf en leden, die bevelen uitdeelt en z'n volgelingen beschermt. Maar dat is een beeld uit het verleden. Wat ook tot het verleden behoort, zijn de programma's die leiderschap kweken en die gebaseerd zijn op succesmodellen voor een wereld die voorbij is, en niet zoals die nu bestaat, of zoals die in de toekomst zal zijn.
We conducted a study of 4,000 companies, and we asked them, let's see the effectiveness of your leadership development programs. Fifty-eight percent of the companies cited significant talent gaps for critical leadership roles. That means that despite corporate training programs, off-sites, assessments, coaching, all of these things, more than half the companies had failed to grow enough great leaders. You may be asking yourself, is my company helping me to prepare to be a great 21st-century leader? The odds are, probably not.
We hebben 4000 bedrijven onderzocht, en vroegen hen naar de doeltreffenheid van hun programma's die leiderschap kweken. Achtenvijftig procent van de bedrijven noemde grote hiaten in talenten voor cruciale leidinggevende functies. Dit betekent dat ondanks bedrijfs- trainingsprogramma's, trainingen elders, beoordelingen, coaching, noem maar op, meer dan de helft van de bedrijven er niet in was geslaagd voldoende grote leiders af te leveren. Misschien stel je je zich de vraag: "Bereidt mijn bedrijf me voor om in de 21ste eeuw de rol van een groot leider te vervullen?" De kans is groot dat dat niet het geval is.
Now, I've spent 25 years of my professional life observing what makes great leaders. I've worked inside Fortune 500 companies, I've advised over 200 CEOs, and I've cultivated more leadership pipelines than you can imagine. But a few years ago, I noticed a disturbing trend in leadership preparation. I noticed that, despite all the efforts, there were familiar stories that kept resurfacing about individuals. One story was about Chris, a high-potential, superstar leader who moves to a new unit and fails, destroying unrecoverable value. And then there were stories like Sidney, the CEO, who was so frustrated because her company is cited as a best company for leaders, but only one of the top 50 leaders is equipped to lead their crucial initiatives. And then there were stories like the senior leadership team of a once-thriving business that's surprised by a market shift, finds itself having to force the company to reduce its size in half or go out of business.
Ik hou me al 25 jaar van m'n beroepsleven bezig met een studie naar wat iemand in huis moet hebben om een leider te zijn. Ik heb gewerkt bij Fortune 500-bedrijven, ik heb meer dan 200 CEO's geadviseerd, en ik heb meer netwerken gecultiveerd dan u zich kunt voorstellen. Een paar jaar geleden viel me op dat er een verontrustende trend was in wat mensen voorbereidt op leiderschap. Het viel me op dat ondanks alle inspanningen steeds dezelfde verhalen bovenkwamen over werknemers. Het ene verhaal ging over Chris, een leider eerste klas met enorme kwaliteiten, die naar een andere afdeling gaat, waar hij mislukt en het bedrijf blijvende schade toebrengt. Dan heb je het verhaal over Sidney, de CEO die ontzettend gefrustreerd was omdat haar bedrijf erom bekend staat dat het de beste leiders voortbrengt, terwijl slechts een van de 50 leiders de kwalitieiten in huis heeft om de essentiële ideeën te laten uitvoeren. Verder heb je nog het verhaal over het directieteam van een bedrijf dat eens floreerde. Ze worden verrast door een wending in de markt en zien zich genoodzaakt om het bedrijf te dwingen met de helft in te krimpen of de deuren te sluiten.
Now, these recurring stories cause me to ask two questions. Why are the leadership gaps widening when there's so much more investment in leadership development? And what are the great leaders doing distinctly different to thrive and grow? One of the things that I did, I was so consumed by these questions and also frustrated by those stories, that I left my job so that I could study this full time, and I took a year to travel to different parts of the world to learn about effective and ineffective leadership practices in companies, countries and nonprofit organizations. And so I did things like travel to South Africa, where I had an opportunity to understand how Nelson Mandela was ahead of his time in anticipating and navigating his political, social and economic context. I also met a number of nonprofit leaders who, despite very limited financial resources, were making a huge impact in the world, often bringing together seeming adversaries. And I spent countless hours in presidential libraries trying to understand how the environment had shaped the leaders, the moves that they made, and then the impact of those moves beyond their tenure. And then, when I returned to work full time, in this role, I joined with wonderful colleagues who were also interested in these questions.
Door dit soort steeds terugkerende verhalen stel ik mezelf twee vragen: Waarom wordt de kloof in leiderschap steeds groter terwijl er steeds meer wordt geïnvesteerd in de ontwikkeling van leiderschap? En wat doen de grote leiders wezenlijk anders om te kunnen floreren en groeien? Ik heb een paar dingen gedaan. Die vragen hielden me zo bezig, en ik was zo gefrustreerd door de verhalen dat ik m'n baan heb opgegeven om dit fenomeen te kunnen onderzoeken. Ik nam een jaar vrij om te reizen naar verschillende delen van de wereld om te onderzoeken wat doeltreffende methoden zijn om leiderschap te creëren in bedrijven, landen en non-profit-organisaties. Ik ben bijvoorbeeld naar Zuid-Afrika gegaan, waar ik de kans kreeg om te begrijpen hoe Nelson Mandela z'n tijd vooruit was bij het anticiperen op en uitzetten van de politieke, sociale en economische koers. Ik ontmoette ook een aantal nonprofit-leiders, die ondank zeer beperkte financiële middelen een enorme invloed op de wereld hadden, en vaak tegenstanders rond de tafel wisten te krijgen. Ik bracht vele uren door in presidentiële bibliotheken, en probeerde te begrijpen hoe de omgeving de leiders had gevormd, welke stappen ze ondernamen, en welke impact die nog hadden nadat hun ambtstermijn was verstreken. Toen ik weer voltijds ging werken, kon ik me in m'n nieuwe rol aansluiten bij fantastische collega's, die net zo waren geïnteresseerd in deze vraagstukken als ik.
Now, from all this, I distilled the characteristics of leaders who are thriving and what they do differently, and then I also distilled the preparation practices that enable people to grow to their potential. I want to share some of those with you now.
Uit dit alles heb ik kunnen afleiden wat de kenmerken zijn van leiders die het fantastisch doen, en hoe hun aanpak verschilt. Verder heb ik eruit kunnen afleiden wat ervoor nodig is om mensen in staat te stellen hun potentieel te bereiken. Laat ik een paar kenmerken noemen.
("What makes a great leader in the 21st century?")
Wat maakt iemand tot een groot leider?
In a 21st-century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, and where nothing big gets done without some kind of a complex matrix, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader. In fact, traditional assessments like narrow 360 surveys or outdated performance criteria will give you false positives, lulling you into thinking that you are more prepared than you really are. Leadership in the 21st century is defined and evidenced by three questions.
De wereld van de 21ste eeuw is meer globaal, meer digitaal en meer transparant. Informatie gaat steeds sneller en vernieuwt zich steeds. Je kunt niets op de kaart krijgen zonder een of ander ingewikkelde matrix. Door te vertrouwen op traditionele ontwikkelingsmethoden zul je als leider niet verder groeien. Traditionele beoordelingstechnieken zoals beperkte "360° surveys" of ouderwetse prestatiecriteria zullen je een vals positief beeld geven, zodat je, zonder dat je het door hebt, denkt dat je beter bent voorbereid dan in werkelijkheid. Leiderschap in de 21ste eeuw wordt bepaald door drie vragen. En daar is voldoende bewijs van.
Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life? The answer to this question is on your calendar. Who are you spending time with? On what topics? Where are you traveling? What are you reading? And then how are you distilling this into understanding potential discontinuities, and then making a decision to do something right now so that you're prepared and ready? There's a leadership team that does a practice where they bring together each member collecting, here are trends that impact me, here are trends that impact another team member, and they share these, and then make decisions, to course-correct a strategy or to anticipate a new move. Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.
Wat hou je in het oog om te anticiperen op de volgende verandering: je bedrijfsmodel of je leven? Het antwoord op deze vraag vind je in je agenda. Met wie breng je tijd door? Waar hebben jullie het over? Waarheen ga je op reis? Wat ben je aan het lezen? En hoe zoek je de essentie, zodat je doorhebt wat mogelijke stoorzenders kunnen zijn en kunt beslissen om actie te ondernemen, zodat je op alles bent voorbereid en klaarstaat voor wat komen gaat. Ik ken een team dat er de volgende methode op nahoudt: Het hele team gaat rond de tafel zitten en wisselt uit welke trend een impact heeft op het ene lid, en welke op het andere lid van het team. Dat delen ze met elkaar, en dan beslissen hoe ze de strategie zullen wijzigen, of hoe ze op een verandering kunnen anticiperen. Grote leiders richten hun ogen niet op de grond voor hen, maar op wat er achter elke hoek schuilt. Ze creëren hun toekomst in plaats van erop te reageren.
The second question is, what is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? You know, we hear often about good ol' boy networks and they're certainly alive and well in many institutions. But to some extent, we all have a network of people that we're comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationships with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic. And yet, despite all these differences, they connect with you and they trust you enough to cooperate with you in achieving a shared goal. Great leaders understand that having a more diverse network is a source of pattern identification at greater levels and also of solutions, because you have people that are thinking differently than you are.
De tweede vraag is: hoe groot is de verscheidenheid in je persoonlijke en beroepsmatige netwerk van belangrijke contacten? We kennen de ouwe-jongens- krentenbrood-netwerken, die ongetwijfeld springlevend zijn binnen veel instituten. Tot op zekere hoogte hebben we allemaal een netwerk van mensen bij wie we ons thuisvoelen. De vraag is in hoeverre je in staat bent om een relatie aan te gaan met mensen die heel anders zijn dan jij. De verschillen kunnen biologisch zijn of lichamelijk, functioneel, politiek, cultureel en sociaal-economisch. Maar ondanks al deze verschillen klikt het tussen jullie, en is er genoeg vertrouwen om samen te werken, om een gezamenlijk doel te bereiken. Grote leiders begrijpen dat het hebben van een netwerk dat meer divers is leidt tot identificatie met een patroon op diepere niveaus en ook tot oplossingen, omdat je te maken hebt met mensen die anders denken dan jij.
Third question: are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? There's an expression: Go along to get along. But if you follow this advice, chances are as a leader, you're going to keep doing what's familiar and comfortable. Great leaders dare to be different. They don't just talk about risk-taking, they actually do it. And one of the leaders shared with me the fact that the most impactful development comes when you are able to build the emotional stamina to withstand people telling you that your new idea is naïve or reckless or just plain stupid. Now interestingly, the people who will join you are not your usual suspects in your network. They're often people that think differently and therefore are willing to join you in taking a courageous leap. And it's a leap, not a step. More than traditional leadership programs, answering these three questions will determine your effectiveness as a 21st-century leader.
Derde vraag: heb je genoeg moed om een methode op te geven waarmee je in het verleden succes had? Er is zoiets als "ergens in meegaan omdat je erbij wilt horen". Maar als je dat advies volgt, bestaat de kans dat je als leider datgene blijft doen wat je kent en waar je je prettig bij voelt. Grote leiders durven anders te zijn. Ze praten niet alleen over risico's, maar ze nemen die ook. Een van de leiders vertelde me dat je de grootste verandering teweegbrengt als je je emotioneel zo sterk kunt maken dat je weerstand kunt bieden aan de mensen die zeggen dat je idee naiëf is of roekeloos of gewoonweg stom. Wat opvalt is dat de mensen die achter je plan staan niet degenen in je netwerk zijn van wie je dat zou verwachten. Vaak zijn het degenen die anders denken en juist daarom bereid zijn om met je in zee te gaan en de moedige sprong te wagen. Het is een sprong en geen stap. Niet de traditionele leiderschaps- programma's, maar je antwoord op deze drie vragen bepaalt hoe effectief je bent als leider in de 21ste eeuw.
So what makes a great leader in the 21st century? I've met many, and they stand out. They are women and men who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.
Wat maakt iemand tot een groot leider in de 21ste eeuw? Ik heb er velen ontmoet. Ze steken af tegen de rest. Het zijn vrouwen en mannen die zich niet voorbereiden op de veilige voorspelbaarheid van gisteren, maar eerder op de realiteit van vandaag en alle onbekende mogelijkheden die de toekomst te bieden heeft.
Thank you.
Dank u.
(Applause)
(Applaus)