What makes a great leader today? Many of us carry this image of this all-knowing superhero who stands and commands and protects his followers. But that's kind of an image from another time, and what's also outdated are the leadership development programs that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming.
오늘날 무엇이 좋은 지도자를 만듭니까? 우리 중 대다수는 앞장서서 지휘하고 그의 추종자들을 보호하는 영웅같은 모습을 떠올립니다. 하지만 그런 모습은 다른 세대의 이미지이고, 현재의 세상이나 앞으로 다가올 세상이 아닌, 과거의 성공에서 비롯된 지도력 개발 프로그램들 또한 시대에 뒤쳐졌습니다
We conducted a study of 4,000 companies, and we asked them, let's see the effectiveness of your leadership development programs. Fifty-eight percent of the companies cited significant talent gaps for critical leadership roles. That means that despite corporate training programs, off-sites, assessments, coaching, all of these things, more than half the companies had failed to grow enough great leaders. You may be asking yourself, is my company helping me to prepare to be a great 21st-century leader? The odds are, probably not.
저희는 4천개의 회사들에게 자사의 지도력 개발 프로그램의 효과가 어떻냐고 물었습니다. 그 중 58%는 중대한 지도자 역할에 대한 큰 재능 차이를 언급했습니다. 이 말은 즉 기업 연수 프로그램이나 현장학습, 평가, 지도, 이 모든 것에도 불구하고 반 이상의 회사들이 훌륭한 지도자를 충분히 길러내지 못 했습니다. 여러분은 자신에게 이렇게 물을 수 있어요. 우리 회사는 나를 21세기의 지도자로 키울 수 있는가? 아마 아닐 겁니다.
Now, I've spent 25 years of my professional life observing what makes great leaders. I've worked inside Fortune 500 companies, I've advised over 200 CEOs, and I've cultivated more leadership pipelines than you can imagine. But a few years ago, I noticed a disturbing trend in leadership preparation. I noticed that, despite all the efforts, there were familiar stories that kept resurfacing about individuals. One story was about Chris, a high-potential, superstar leader who moves to a new unit and fails, destroying unrecoverable value. And then there were stories like Sidney, the CEO, who was so frustrated because her company is cited as a best company for leaders, but only one of the top 50 leaders is equipped to lead their crucial initiatives. And then there were stories like the senior leadership team of a once-thriving business that's surprised by a market shift, finds itself having to force the company to reduce its size in half or go out of business.
저는 25 년 동안 일을 하면서 무엇이 위대한 지도자를 만드는지 관찰해왔습니다. 전 포춘 500 기업 내에서 일했고 200명 이상의 최고 경영자들에게 조언을 해줬으며 여러분이 상상하시는 것보다 더 많은 지도자들과 인맥을 일구어 왔습니다. 하지만 몇년 전, 저는 지도자 후보들 중에서 충격적인 추세를 알아챘습니다. 모든 노력에도 불구하고 개개인에 대한 비슷한 이야기가 계속 떠올랐던 겁니다. 한 이야기는 크리스에 관한 것이었어요. 잠재력이 큰 슈퍼스타 지도자였는데 새로운 부서로 가서는 실패를 해서 회복이 불가능할 정도로 손실을 끼쳤습니다. 최고 경영자인 시드니처럼 좌절감을 느끼는 경우도 있습니다. 자신의 회사가 지도자를 위한 최고의 회사로 꼽혔지만 상위 50명의 지도자 중 단 한 명 만이 중요한 계획을 이끌어나갈 준비가 되었기 때문이죠. 또다른 이야기가 있습니다. 한때 잘 나가던 사업을 이끈 고위 지도자 팀이 시장의 변화를 따라잡지 못해서 어쩔 수 없이 회사의 규모를 반으로 줄이거나 폐업한 경우도 있습니다.
Now, these recurring stories cause me to ask two questions. Why are the leadership gaps widening when there's so much more investment in leadership development? And what are the great leaders doing distinctly different to thrive and grow? One of the things that I did, I was so consumed by these questions and also frustrated by those stories, that I left my job so that I could study this full time, and I took a year to travel to different parts of the world to learn about effective and ineffective leadership practices in companies, countries and nonprofit organizations. And so I did things like travel to South Africa, where I had an opportunity to understand how Nelson Mandela was ahead of his time in anticipating and navigating his political, social and economic context. I also met a number of nonprofit leaders who, despite very limited financial resources, were making a huge impact in the world, often bringing together seeming adversaries. And I spent countless hours in presidential libraries trying to understand how the environment had shaped the leaders, the moves that they made, and then the impact of those moves beyond their tenure. And then, when I returned to work full time, in this role, I joined with wonderful colleagues who were also interested in these questions.
이렇게 되풀이되는 사례들로 인해 전 두 가지 질문을 가지게 되었습니다. 지도력 개발에 엄청난 투자가 있음에도 불구하고 왜 지도력의 차이가 벌어지는 것일까? 그리고 과연 위대한 지도자들은 번창과 성장을 위해 뭘 다르게 하는 것일까? 저는 이 질문들에 너무 사로잡혀 있었고 그런 이야기들에 좌절하여 이 주제를 전적으로 공부하기 위해 하던 일을 그만뒀습니다. 1년 간 세계 곳곳을 여행하며 기업들과 나라들, 그리고 비영리 단체들의 효과적이고 또한 비효과적인 지도력 관행에 대해 배웠습니다. 또한 남아프리카를 여행하면서 넬슨 만델라 씨가 어떻게 시대를 앞서가며 그의 정치적, 사회적 그리고 경제적 맥락을 예상하고 방향을 잡았는지 이해할 수 있는 기회도 얻었습니다. 비영리단체의 지도자들도 여럿 만났습니다. 그들은 제한된 자금을 가졌음에도 불구하고 세상에 큰 영향을 미치고 적으로 보이는 사람까지도 끌어들입니다. 저는 대통령 도서관에서 수많은 시간을 보내며 환경이 어떻게 해서 지도자가 되게 하고 지도자다운 행동을 하게 만들고 그 행동이 지도자의 임기가 끝난 뒤에도 영향을 미치게 하는지 연구했습니다. 그리고 제가 일하러 돌아왔을 때 그 질문들에 관심이 있는 멋진 동료들과 합류했습니다.
Now, from all this, I distilled the characteristics of leaders who are thriving and what they do differently, and then I also distilled the preparation practices that enable people to grow to their potential. I want to share some of those with you now.
저는 이들 경험에서 잘 이끌어나가는 지도자들의 특징과 그들이 다르게 하는 점을 찾아냈고 또한 사람들의 잠재력을 키울 수 있는 준비법도 찾아냈습니다. 지금 여기서 몇가지들 여러분들과 나누고 싶습니다.
("What makes a great leader in the 21st century?")
("21세기에서 좋은 지도자를 만드는 건 무엇일까?")
In a 21st-century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, and where nothing big gets done without some kind of a complex matrix, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader. In fact, traditional assessments like narrow 360 surveys or outdated performance criteria will give you false positives, lulling you into thinking that you are more prepared than you really are. Leadership in the 21st century is defined and evidenced by three questions.
21세기는 보다 더 세계적이고 디지털 방식이 가능하고, 투명하며 정보의 흐름과 혁신이 더 빠르고 복잡한 계산을 하지 않고는 큰 일을 할 수 없습니다. 전통적인 개발 방식에 의존해서는 지도자로서 성장할 수 없습니다. 사실 전통적인 평가법인 360도 평가나 낡은 평가 기준은 잘못된 점수를 줘서 당신이 실제보다 더 잘 준비되었다고 생각하게 하여 안일하게 만들겠죠. 21세기의 지도력은 3가지 질문으로 정의되고 증언됩니다.
Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life? The answer to this question is on your calendar. Who are you spending time with? On what topics? Where are you traveling? What are you reading? And then how are you distilling this into understanding potential discontinuities, and then making a decision to do something right now so that you're prepared and ready? There's a leadership team that does a practice where they bring together each member collecting, here are trends that impact me, here are trends that impact another team member, and they share these, and then make decisions, to course-correct a strategy or to anticipate a new move. Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.
당신의 사업 모델이나 인생에서 다음 변화를 예상하기 위해 어디를 보십니까? 이 질문에 대한 답은 달력에 있습니다. 누구와 시간을 보내십니까? 어떤 주제로요? 어디로 이동하시죠? 뭘 읽으시나요? 그리고 이런 경험을 바탕으로 변화 가능성을 이해하고 당장 무엇을 할지 결정해서 준비를 갖출 수 있습니까? 어떤 지도자 팀은 팀의 각 구성원이 자신에게 영향을 주는 추세, 또 다른 구성원에게 영향을 주는 추세를 모아 공유하고 전략의 궤도를 바꾸거나 새로운 계획을 만드는 결정을 내립니다. 훌륭한 지도자들은 고개를 숙이고 있지 않아요. 그들은 모퉁이 주위를 보고 단지 반응하기 보단 그들의 미래를 빚습니다.
The second question is, what is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? You know, we hear often about good ol' boy networks and they're certainly alive and well in many institutions. But to some extent, we all have a network of people that we're comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationships with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic. And yet, despite all these differences, they connect with you and they trust you enough to cooperate with you in achieving a shared goal. Great leaders understand that having a more diverse network is a source of pattern identification at greater levels and also of solutions, because you have people that are thinking differently than you are.
두번째 질문은 어떻게 해서 개인적 그리고 전문적인 이해관계자 인맥을 다양하게 만드는가 입니다. 아시다시피 우리는 학연에 대해 자주 듣고 그것들은 확실히 많은 기관 내에서 잘 살아있습니다. 하지만 저희에겐 어느 정도 저희에게 편한 사람들이 있습니다. 그래서 질문은 결국 여러분과 전혀 다른 사람들과 인맥을 개발하는 능력입니다. 여기서 차이점은 생물학적, 신체적, 기능적, 정치적, 문화적, 혹은 사회경제적일 수 있죠. 그러한 차이점들에도 불구하고 그들은 여러분과 이어지며 공통된 목표를 위해 협력할 수 있을 만큼 여러분을 신뢰합니다. 뛰어난 지도자들은 더 다양한 인맥을 가지는데 폭넓게 패턴을 인식해서 해결책을 찾기도 합니다. 여러분과 다르게 생각하는 사람들을 알고 있기 때문이죠.
Third question: are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? There's an expression: Go along to get along. But if you follow this advice, chances are as a leader, you're going to keep doing what's familiar and comfortable. Great leaders dare to be different. They don't just talk about risk-taking, they actually do it. And one of the leaders shared with me the fact that the most impactful development comes when you are able to build the emotional stamina to withstand people telling you that your new idea is naïve or reckless or just plain stupid. Now interestingly, the people who will join you are not your usual suspects in your network. They're often people that think differently and therefore are willing to join you in taking a courageous leap. And it's a leap, not a step. More than traditional leadership programs, answering these three questions will determine your effectiveness as a 21st-century leader.
세번째 질문은 과거에 여러분이 성공하게 만든 방법을 포기할 수 있는가 입니다. 이러한 표현이 있습니다. 어울리기 위해 참을 줄도 알아라. 하지만 이 말을 따른다면 여러분은 지도자로서 익숙하고 편한 것을 계속 따를 것입니다. 뛰어난 지도자는 다르게 합니다. 그들은 위험 부담에 대해서 얘기만 하지 않고 행동으로 실천합니다. 지도자 한 명은 저와 이런 의견을 나누었습니다. 가장 영향력 있는 발전은 여러분의 새로운 아이디어에 대해 순진하다거나 무모하고 혹은 멍청한 짓이라고 얘기하는 사람들에게 맞설 수 있을 때 이루어진다고요. 흥미롭게도 여러분과 함께 할 사람들은 인맥에 뻔히 보이는 사람들이 아닙니다. 그들은 생각을 달리 하여 용기있는 도약을 꾀할 때 기꺼이 여러분과 같이 할 사람들입니다. 이건 한 걸음이 아닌 도약입니다. 고전적인 지도력 프로그램보단 이 세 질문에 답하는 것이 여러분이 21세기 지도자로서 유효한지를 결정할 것입니다.
So what makes a great leader in the 21st century? I've met many, and they stand out. They are women and men who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.
그래서 무엇이 21세기의 훌륭한 지도자를 만드나요? 전 많이 만나보았고 그들은 두드러집니다. 그들은 어제의 성공에 안주하지 않고 오늘의 현실과 또 알 수 없는 내일의 가능성을 위해 준비하는 남성들과 여성들입니다.
Thank you.
고맙습니다.
(Applause)
(박수)