What makes a great leader today? Many of us carry this image of this all-knowing superhero who stands and commands and protects his followers. But that's kind of an image from another time, and what's also outdated are the leadership development programs that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming.
Che cosa rende forte un leader al giorno d'oggi? Molti di noi hanno un'immagine di un supereroe onnisciente che sta in piedi e comanda, e protegge i suoi seguaci. Ma questa è un'immagine di altri tempi e quello che non è al passo coi tempi sono i programmi di sviluppo della leadership che sono basati su modelli di successo per il mondo che esisteva una volta, non per il mondo di oggi o per quello che verrà.
We conducted a study of 4,000 companies, and we asked them, let's see the effectiveness of your leadership development programs. Fifty-eight percent of the companies cited significant talent gaps for critical leadership roles. That means that despite corporate training programs, off-sites, assessments, coaching, all of these things, more than half the companies had failed to grow enough great leaders. You may be asking yourself, is my company helping me to prepare to be a great 21st-century leader? The odds are, probably not.
Abbiamo condotto uno studio su 4000 aziende, e abbiamo chiesto loro: vediamo l'efficacia dei vostri programmi di sviluppo della leadership. Il 58 per cento delle aziende ha segnalato una significativa mancanza di talento nei ruoli essenziali di leadership. Questo significa che nonostante i programmi di training aziendali fuori sede, prove di valutazione, la formazione, tutte queste cose, più della metà delle aziende ha fallito nel crescere un numero sufficiente di leader forti. Potreste chiedervi quindi: la mia azienda mi sta aiutando nel prepararmi ad essere un leader forte nel ventunesimo secolo? Con ogni probabilità, probabilmente no.
Now, I've spent 25 years of my professional life observing what makes great leaders. I've worked inside Fortune 500 companies, I've advised over 200 CEOs, and I've cultivated more leadership pipelines than you can imagine. But a few years ago, I noticed a disturbing trend in leadership preparation. I noticed that, despite all the efforts, there were familiar stories that kept resurfacing about individuals. One story was about Chris, a high-potential, superstar leader who moves to a new unit and fails, destroying unrecoverable value. And then there were stories like Sidney, the CEO, who was so frustrated because her company is cited as a best company for leaders, but only one of the top 50 leaders is equipped to lead their crucial initiatives. And then there were stories like the senior leadership team of a once-thriving business that's surprised by a market shift, finds itself having to force the company to reduce its size in half or go out of business.
Ho dedicato 25 anni della mia vita professionale ad osservare cosa rende forte un leader. Ho lavorato in aziende presenti nella lista Fortune 500, ho fatto da consulente per più di 200 amministratori delegati e ho gestito più pianificazioni per la leadership di quante ne possiate immaginare. Ma qualche anno fa, ho notato una tendenza allarmante nella preparazione alla leadership. Ho notato che, nonostante tutti gli sforzi, ci sono storie comuni che continuano a venire a galla riguardo singoli individui. Una storia era quella di Chris, un leader fantastico con molto potenziale che, trasferendosi in un nuovo dipartimento, fallisce, facendo danni inestimabili. E poi c'erano storie come quella di Sydney, un'amministratrice delegata, che è stata così frustrata perché la sua azienda viene menzionata come la migliore azienda per i leader, ma solo a uno dei 50 leader più importanti sarebbe stato permesso di condurre le loro iniziative cruciali. E poi ci sono state storie come quella di un gruppo di leader più anziani di un'azienda, una volta in rapida espansione, sorpreso da un cambiamento nell'andamento dei mercati si è trovato costretto a dimezzare la dimensione dell'azienda o ad uscire dal mercato.
Now, these recurring stories cause me to ask two questions. Why are the leadership gaps widening when there's so much more investment in leadership development? And what are the great leaders doing distinctly different to thrive and grow? One of the things that I did, I was so consumed by these questions and also frustrated by those stories, that I left my job so that I could study this full time, and I took a year to travel to different parts of the world to learn about effective and ineffective leadership practices in companies, countries and nonprofit organizations. And so I did things like travel to South Africa, where I had an opportunity to understand how Nelson Mandela was ahead of his time in anticipating and navigating his political, social and economic context. I also met a number of nonprofit leaders who, despite very limited financial resources, were making a huge impact in the world, often bringing together seeming adversaries. And I spent countless hours in presidential libraries trying to understand how the environment had shaped the leaders, the moves that they made, and then the impact of those moves beyond their tenure. And then, when I returned to work full time, in this role, I joined with wonderful colleagues who were also interested in these questions.
Queste storie ricorrenti mi fanno sorgere due domande. Perché queste mancanze di leadership aumentano quando c'è così tanto investimento nello sviluppo delle capacità di leadership? E cosa stanno facendo i leader forti di così diverso per prosperare e crescere? Una delle cose che ho fatto -- ero così consumata da queste domande e anche frustrata da queste storie, che ho lasciato il lavoro per poter studiare questa questione a tempo pieno, e mi sono presa un anno per viaggiare in diverse parti del mondo per conoscere le pratiche di leadership efficaci e non nelle aziende, nelle nazioni e nelle organizzazioni no-profit. Quindi ho fatto cose come viaggiare in Sudafrica, dove ho avuto l'opportunità di capire come Nelson Mandela fosse avanti rispetto ai suoi tempi nell'anticipare ed indicare la strada al suo contesto politico, sociale ed economico. Ho anche incontrato alcuni leader di aziende no-profit che, nonostante risorse finanziarie molto limitate, avevano un grande impatto nel mondo, spesso unendo cose all'apparenza opposte tra loro. E ho trascorso un'infinità di ore nelle biblioteche presidenziali cercando di capire come l'ambiente aveva modellato i leader, le mosse che avevano fatto, e poi l'impatto di queste azioni oltre il loro mandato. E poi, quando sono rientrata al lavoro a tempo pieno, in questo ruolo, ho incontrato colleghi fantastici che erano anch'essi interessati a queste questioni.
Now, from all this, I distilled the characteristics of leaders who are thriving and what they do differently, and then I also distilled the preparation practices that enable people to grow to their potential. I want to share some of those with you now.
Adesso, da tutto questo, ho estrapolato le caratteristiche dei leader di successo e cosa fanno di diverso, e inoltre ho estrapolato le pratiche preparatorie che permettono alle persone di far crescere il loro potenziale. Adesso voglio condividere con voi alcune di queste cose.
("What makes a great leader in the 21st century?")
("Cosa fa grande un leader nel ventunesimo secolo?")
In a 21st-century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, and where nothing big gets done without some kind of a complex matrix, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader. In fact, traditional assessments like narrow 360 surveys or outdated performance criteria will give you false positives, lulling you into thinking that you are more prepared than you really are. Leadership in the 21st century is defined and evidenced by three questions.
Nel mondo del ventunesimo secolo, che è più globale, trasparente e con capacità digitali, con velocità più alte dei flussi d'informazione e innovazione, e dove nulla di grande viene fatto senza un qualche tipo di matrice complessa, avere fiducia nella pratiche tradizionali di sviluppo bloccherà la vostra crescita come leader. Di fatto, valutazioni tradizionali come sondaggi a 360 gradi o criteri di performance obsoleti vi daranno falsi positivi, cullandovi nel pensiero di essere più preparati di quello che siete in realtà. La leadership nel ventunesimo secolo è definita e provata da tre questioni.
Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life? The answer to this question is on your calendar. Who are you spending time with? On what topics? Where are you traveling? What are you reading? And then how are you distilling this into understanding potential discontinuities, and then making a decision to do something right now so that you're prepared and ready? There's a leadership team that does a practice where they bring together each member collecting, here are trends that impact me, here are trends that impact another team member, and they share these, and then make decisions, to course-correct a strategy or to anticipate a new move. Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.
Dove guarderete per anticipare il prossimo cambiamento nel vostro modello aziendale o nella vostra vita? La riposta a questa domanda è nel vostro calendario. Con chi passerete il vostro tempo? Facendo cosa? Dove viaggerete? Cosa leggerete? E poi come utilizzerete queste cose nel capire potenziali discontinuità per poi prendere la decisione di fare qualcosa in questo preciso momento in modo tale da essere preparati e pronti? Esiste un gruppo di leader che fa un esercizio, si riuniscono, raccolgono le tendenze che hanno un impatto su un membro piuttosto che su un altro, condividono queste cose, e prendono decisioni, per correggere in corso d'opera una strategia e per anticipare una nuova mossa. I leader forti non camminano a testa bassa. Loro sbirciano dietro gli angoli, modellano il proprio futuro, non soltanto reagendo ad esso.
The second question is, what is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? You know, we hear often about good ol' boy networks and they're certainly alive and well in many institutions. But to some extent, we all have a network of people that we're comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationships with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic. And yet, despite all these differences, they connect with you and they trust you enough to cooperate with you in achieving a shared goal. Great leaders understand that having a more diverse network is a source of pattern identification at greater levels and also of solutions, because you have people that are thinking differently than you are.
La seconda domanda è: quanta diversità c'è nella vostra rete di interessi personali e professionali? Sapete, sentiamo spesso parlare di reti di vecchi amici e queste sono sicuramente attive in molte istituzioni. Ma in un qualche modo, tutti noi abbiamo una rete di persone con le quali ci troviamo bene. Quindi questa domanda riguarda la vostra capacità di sviluppare relazioni con persone che sono molto diverse da voi. E queste differenze possono essere biologiche, fisiche, funzionali, politiche, culturali, socioeconomiche. Eppure, nonostante tutte queste differenze, queste persone stabiliscono una connessione con voi e si fidano di voi abbastanza da cooperare con voi nel raggiungere degli obiettivi comuni. I leader forti capiscono che avere una rete diversificata è una fonte di varietà ad alti livelli e anche di soluzioni, perché avete persone che pensano diversamente da voi.
Third question: are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? There's an expression: Go along to get along. But if you follow this advice, chances are as a leader, you're going to keep doing what's familiar and comfortable. Great leaders dare to be different. They don't just talk about risk-taking, they actually do it. And one of the leaders shared with me the fact that the most impactful development comes when you are able to build the emotional stamina to withstand people telling you that your new idea is naïve or reckless or just plain stupid. Now interestingly, the people who will join you are not your usual suspects in your network. They're often people that think differently and therefore are willing to join you in taking a courageous leap. And it's a leap, not a step. More than traditional leadership programs, answering these three questions will determine your effectiveness as a 21st-century leader.
Terza domanda: siete abbastanza coraggiosi da abbandonare un'abitudine che vi ha fatto avere successo in passato? Esiste un'espressione: acconsentire per andare d'accordo. Ma se seguite questo consiglio, probabilmente come leader continuerete a fare ciò che vi è familiare e comodo. I leader forti osano essere differenti. Non parlano soltanto di correre rischi, lo fanno davvero. E uno dei leader ha condiviso con me il fatto che lo sviluppo più efficace avviene quando diventate capaci di costruire la resistenza emotiva per affrontare le persone che vi dicono che la vostra nuova idea è ingenua o incauta o semplicemente stupida. Curiosamente, le persone che vi seguiranno non saranno i soliti sospetti della vostra rete. Sono spesso persone che pensano in maniera diversa e per questo vogliono unirsi a voi nel fare un salto in avanti coraggioso. Ed è un salto in avanti, non un passo. Più dei tradizionali programmi di leadership. rispondere a queste tre domande determinerà la vostra efficacia come leader del ventunesimo secolo.
So what makes a great leader in the 21st century? I've met many, and they stand out. They are women and men who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.
Quindi cosa rende grande un leader nel ventunesimo secolo? Ne ho incontrati molti, e loro risaltano. Ci sono donne e uomini che si preparano non per la confortevole prevedibilità di ieri, ma anche per le realtà di oggi e tutte le indefinite possibilità del domani.
Thank you.
Grazie.
(Applause)
(Applausi)