What makes a great leader today? Many of us carry this image of this all-knowing superhero who stands and commands and protects his followers. But that's kind of an image from another time, and what's also outdated are the leadership development programs that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming.
Mitől lesz valaki nagyszerű vezető? Sokunk fejében létezik a mindentudó szuperhős képe, aki kiáll és vezényel, és megvédi követőit. De ez a kép letűnt időből származik, és ami még elavult, azok a vezetőképző programok, amelyek a múlt sikermodelljein alapulnak, és nem a jelenén, vagy a jövő világának tervezettén.
We conducted a study of 4,000 companies, and we asked them, let's see the effectiveness of your leadership development programs. Fifty-eight percent of the companies cited significant talent gaps for critical leadership roles. That means that despite corporate training programs, off-sites, assessments, coaching, all of these things, more than half the companies had failed to grow enough great leaders. You may be asking yourself, is my company helping me to prepare to be a great 21st-century leader? The odds are, probably not.
Egy 4 000 céget felölelő tanulmányt készítettünk, és megkértük őket, elemezzük együtt a vezetőképző programjuk hatékonyságát. A cégek 58 százalékánál jelentős hozzá nem értést tapasztaltunk létfontosságú vezetői szerepeknél. Ez azt jelenti, hogy a házi tréningprogramok, külső képzések, értékelések, személyre szabott fejlesztések és hasonlók ellenére a cégek kevesebb mint felének sikerült elegendő nagyszerű vezetőt képeznie. Feltehetjük magunknak a kérdést: nyújt elég felkészítést a cégem ahhoz, hogy remek 21. századi vezetővé váljak? Ennek a valószínűsége, feltehetően alacsony.
Now, I've spent 25 years of my professional life observing what makes great leaders. I've worked inside Fortune 500 companies, I've advised over 200 CEOs, and I've cultivated more leadership pipelines than you can imagine. But a few years ago, I noticed a disturbing trend in leadership preparation. I noticed that, despite all the efforts, there were familiar stories that kept resurfacing about individuals. One story was about Chris, a high-potential, superstar leader who moves to a new unit and fails, destroying unrecoverable value. And then there were stories like Sidney, the CEO, who was so frustrated because her company is cited as a best company for leaders, but only one of the top 50 leaders is equipped to lead their crucial initiatives. And then there were stories like the senior leadership team of a once-thriving business that's surprised by a market shift, finds itself having to force the company to reduce its size in half or go out of business.
Karrierem idejéből 25 évet töltöttem annak megfigyelésével, hogy mi tesz valakit remek vezetővé. Dolgoztam Fortune 500-as cégeknél. Több mint 200 vezérigazgatónak adtam tanácsot, és több céges belső vezetőképző stratégiát készítettem, mint amennyit el tudnak képzelni. De pár éve nyugtalanító tendenciára figyeltem fel a vezetőképzésben. Észrevettem, hogy minden erőfeszítés ellenére folyamatosan hasonló történetek bukkannak fel egyénekről. Az egyik történet Chrisről szólt, a nagyreményű, szupersztár vezetőről, aki új egységhez kerülve elbukott, és helyrehozhatatlan kárt okozott. Előfordultak Sidney vezérigazgató esetéhez hasonló történetek, aki idegeskedett, mert cégét úgy emlegették, mint ahol a legjobb a vezetőség, de 50 csúcsvezetőből csak egy volt alkalmas létfontosságú kezdeményezések vezetésére. Másik esetben pl. az egykoron száguldó vállalkozás csúcsvezetői csapata meglepetésszerűen találta magát szemben a létszám felére csökkentését követelő piaci változással, vagy teljes csődöt jelenthettek volna.
Now, these recurring stories cause me to ask two questions. Why are the leadership gaps widening when there's so much more investment in leadership development? And what are the great leaders doing distinctly different to thrive and grow? One of the things that I did, I was so consumed by these questions and also frustrated by those stories, that I left my job so that I could study this full time, and I took a year to travel to different parts of the world to learn about effective and ineffective leadership practices in companies, countries and nonprofit organizations. And so I did things like travel to South Africa, where I had an opportunity to understand how Nelson Mandela was ahead of his time in anticipating and navigating his political, social and economic context. I also met a number of nonprofit leaders who, despite very limited financial resources, were making a huge impact in the world, often bringing together seeming adversaries. And I spent countless hours in presidential libraries trying to understand how the environment had shaped the leaders, the moves that they made, and then the impact of those moves beyond their tenure. And then, when I returned to work full time, in this role, I joined with wonderful colleagues who were also interested in these questions.
E visszatérő történetek miatt két kérdés ötlött fel bennem. Miért nő a vezetőhiány, mikor sokkal többet fektetünk be a vezetőképzésbe? Mit tesznek a nagyszerű vezetők másképp, amitől fejlődik és bővül a cég? Első lépésként – miután annyira lemerítettek ezek a kérdések, és annyira zavartak azok a történetek –, felmondtam állásomból, hogy teljes időmet ennek tanulmányozására fordíthassam. Egész évben utazgattam szerte a világon, hogy tanulmányozzam a hatékony és hatástalan vezetői módszereket különböző országok cégeinél, és nonprofit szervezeteinél is. Elutaztam Dél-Afrikába, ahol lehetőségem volt megérteni, hogyan előzte meg korát Nelson Mandela a politikai, társadalmi és gazdasági nézeteivel és vezetési stílusával. Találkoztam több nonprofit szervezet vezetőjével, akik korlátozott anyagi lehetőségeik ellenére nagy hatással voltak a világra: gyakran békítettek össze látszólagos ellenségeket. Megszámlálhatatlan órát töltöttem elnöki könyvtárakban, próbálva megérteni, hogyan formálta a környezet a vezetőket ilyenekké, mi késztette őket adott lépésekre, és e lépések miként hatottak hivatali idejük letelte után is. Mikor újra főállásba kerültem e szerepkörben, akkor nagyszerű kollégákkal találkoztam, akiket szintén érdekelt ez a kérdés.
Now, from all this, I distilled the characteristics of leaders who are thriving and what they do differently, and then I also distilled the preparation practices that enable people to grow to their potential. I want to share some of those with you now.
Leszűrtem a következtetést, hogy mitől nagyszerű vezető valaki, és mit tesznek másképp, és kiválogattam, hatékonyságnövelő felkészítő módszereket. Megemlítek közülük párat:
("What makes a great leader in the 21st century?")
[Mit tesz kiváló vezetővé valakit a 21. században?]
In a 21st-century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, and where nothing big gets done without some kind of a complex matrix, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader. In fact, traditional assessments like narrow 360 surveys or outdated performance criteria will give you false positives, lulling you into thinking that you are more prepared than you really are. Leadership in the 21st century is defined and evidenced by three questions.
A sokkal globálisabb 21. században, mely digitálisan aktív és nyílt, teli sebes információ- áradattal és újításokkal, és ahol semmi fontos nem történhet összetett mátrixhatás nélkül, a hagyományos módszerekre alapozva dolgozni lelassítja a vezetői fejlődést. A hagyományos felmérések, mint a merev "360 fokos visszajelzés" vagy elavult teljesítménykritériumok hamis pozitív képet adnak, azt az érzetet keltve, hogy felkészültebbek vagyunk, mint valójában. A 21. század vezetőjét három kérdés határozza meg és igazolja.
Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life? The answer to this question is on your calendar. Who are you spending time with? On what topics? Where are you traveling? What are you reading? And then how are you distilling this into understanding potential discontinuities, and then making a decision to do something right now so that you're prepared and ready? There's a leadership team that does a practice where they bring together each member collecting, here are trends that impact me, here are trends that impact another team member, and they share these, and then make decisions, to course-correct a strategy or to anticipate a new move. Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.
Mire figyelünk az üzleti- vagy magánéletben a leendő változások megsejtésekor? A válasz a naptárunkban található. Kivel töltjük az időnket? Milyen témákkal? Merre járunk? Mit olvasunk? Ahogy ez világossá válik, és felfigyelünk a lehetséges elakadásokra, el kell dönteni, mit tegyünk, éppen most, tehát felkészülni, kész, rajt! Van olyan vezetői csapat, amelynél az a gyakorlat vált be, hogy összehívják a csapattagokat, tisztázzák, mi hat rám, s milyen trendek hatnak másra a csapatban, ezt átbeszélik, utána döntenek, korrigálnak a stratégián, vagy új intézkedést kezdeményeznek. A nagyszerű vezetők nem dugják homokba a fejüket. Tovább látnak az orruknál, alakítják a jövőjüket, nem csak reagálnak az eseményekre.
The second question is, what is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? You know, we hear often about good ol' boy networks and they're certainly alive and well in many institutions. But to some extent, we all have a network of people that we're comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationships with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic. And yet, despite all these differences, they connect with you and they trust you enough to cooperate with you in achieving a shared goal. Great leaders understand that having a more diverse network is a source of pattern identification at greater levels and also of solutions, because you have people that are thinking differently than you are.
A másik kérdés: mennyire szerteágazó hálózata van a magán és szakmai kapcsolati tőkénknek? Gyakran hallunk haveri hálózatokról. Élnek és virulnak ilyenek több vállalatnál. Bizonyos értelemben, mindenkinek vannak "öregfiús" kapcsolatai. Ez a kérdés arra a képességünkre utal, hogy kapcsolatba lépjünk tőlünk nagyon különböző emberekkel. Az eltérések lehetnek biológiaiak, megjelenésben, működésben, politikaiak, kulturálisak, társadalmi–gazdaságiak. Mindezen eltérések ellenére, kapcsolatot tudunk kialakítani megbíznak annyira bennünk, hogy együttműködjünk közös célért. A nagyszerű vezetők értik, hogy a szerteágazó hálózat magasabb szinten bővíti a módszerek lehetőségét, és több megoldást kínál a miénktől eltérő gondolkozásmódok miatt.
Third question: are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? There's an expression: Go along to get along. But if you follow this advice, chances are as a leader, you're going to keep doing what's familiar and comfortable. Great leaders dare to be different. They don't just talk about risk-taking, they actually do it. And one of the leaders shared with me the fact that the most impactful development comes when you are able to build the emotional stamina to withstand people telling you that your new idea is naïve or reckless or just plain stupid. Now interestingly, the people who will join you are not your usual suspects in your network. They're often people that think differently and therefore are willing to join you in taking a courageous leap. And it's a leap, not a step. More than traditional leadership programs, answering these three questions will determine your effectiveness as a 21st-century leader.
A harmadik kérdés: van-e elég bátorságunk szakítani egy régen sikeres, de mára elavult módszerrel? A mondás szerint: Járt utat járatlanért el ne hagyj. Ha ezt fogadjuk meg, esélyünk van rá, hogy mint vezetők azt ismételjük, ami ismert és kényelmes. A nagyszerű vezetők mernek mások lenni. Nemcsak beszélnek a kockázatvállalásról, hanem úgy is tesznek. Egyik vezető mesélte nekem, hogy a legnagyobb fejlemény az, ha képesek vagyunk érzelmi ellenállást kiépíteni, és szembeszállni azokkal, aki ötletünket naivnak, vakmerőnek vagy egyszerűen baromságnak tartják. Érdekes, hogy akik mellénk állnak, azok nem a hálózatunk megszokott kétkedő elemei. Gyakran eltérő gondolkozásúak, és ezért akarnak csatlakozni hozzánk egy merész ugrással. Tényleg ugrás, nem lépés. A hagyományos vezetői programoknál jobban meghatározza e három kérdésre adott válasz a 21. századi vezetői hatékonyságunkat.
So what makes a great leader in the 21st century? I've met many, and they stand out. They are women and men who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.
Mi tesz valakit nagyszerű vezetővé a 21. században? Sokkal találkoztam, de ők kiemelkedtek. Férfiak és nők, akik felkészülnek: de nem a komfortos ismert tegnapra, hanem a mai valóságra, és mindazokra a lehetséges ismeretlen dolgokra, amelyeket a holnap hozhat.
Thank you.
Köszönöm.
(Taps)
(Applause)