What makes a great leader today? Many of us carry this image of this all-knowing superhero who stands and commands and protects his followers. But that's kind of an image from another time, and what's also outdated are the leadership development programs that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming.
מה יוצר מנהיגים גדולים בימינו? רבים מאיתנו נושאים את הדימוי של גיבור העל היודע-כל שעומד ומצווה ומגן על ההולכים אחריו. אבל זהו דימוי מזמנים אחרים, ומה שעוד מיושן, הן תכניות ההכשרה למנהיגות המבוססות על מודלים של הצלחה ונועדו לעולם שהיה, ולא לעולם ההווה, או לעולם העתיד.
We conducted a study of 4,000 companies, and we asked them, let's see the effectiveness of your leadership development programs. Fifty-eight percent of the companies cited significant talent gaps for critical leadership roles. That means that despite corporate training programs, off-sites, assessments, coaching, all of these things, more than half the companies had failed to grow enough great leaders. You may be asking yourself, is my company helping me to prepare to be a great 21st-century leader? The odds are, probably not.
ניהלנו מחקר על 4,000 חברות, וביקשנו מהן להראות לנו את מידת היעילות של תכניות פיתוח המנהיגות שלהן. 58% מחברות אלה ציינו פערי כשרונות ניכרים בתפקידי מנהיגות מכריעים. כלומר, חרף תכניות ההכשרה של התאגיד, באתרים ייעודיים, הערכות, אימון אישי, כל הדברים האלה, יותר ממחצית החברות לא הצליחו להצמיח מספיק מנהיגים גדולים. אולי אתם שואלים את עצמכם: "האם החברה שלי עוזרת לי להתכונן "להיות מנהיג/ה גדול/ה במאה ה-21?" הסיכויים הם שלא.
Now, I've spent 25 years of my professional life observing what makes great leaders. I've worked inside Fortune 500 companies, I've advised over 200 CEOs, and I've cultivated more leadership pipelines than you can imagine. But a few years ago, I noticed a disturbing trend in leadership preparation. I noticed that, despite all the efforts, there were familiar stories that kept resurfacing about individuals. One story was about Chris, a high-potential, superstar leader who moves to a new unit and fails, destroying unrecoverable value. And then there were stories like Sidney, the CEO, who was so frustrated because her company is cited as a best company for leaders, but only one of the top 50 leaders is equipped to lead their crucial initiatives. And then there were stories like the senior leadership team of a once-thriving business that's surprised by a market shift, finds itself having to force the company to reduce its size in half or go out of business.
אני הקדשתי 25 שנה מחיי המקצועיים לבחינת הדברים שיוצרים מנהיגים גדולים. עבדתי בחברות שברשימת "פורצ'ן 500", ייעצתי ליותר מ-200 מנכ"לים, וטיפחתי יותר מערכות-מנהיגות מכפי שתוכלו לדמיין. אך לפני כמה שנים השגחתי במגמה מדאיגה בהכנה למנהיגות. שמתי לב שלמרות כל המאמצים, היו סיפורים מוכרים שעלו שוב ושוב לגבי אנשים מסוימים. סיפור אחד עסק בכריס, מנהיג-כוכב בעל פוטנציאל עצום שעבר ליחידה חדשה, נכשל, והשחית ערך שלא ניתן לשקמו. והיו סיפורים נוספים כמו זה של סידני, המנכ"לית, שהיתה נורא מתוסכלת, כי החברה שלה מצוטטת כחברה הכי טובה עבור מנהיגים, אבל רק אחד מ-50 המנהיגים המובילים מצויד במה שדרוש כדי להוביל את היוזמות החשובות שלהם. והיו עוד סיפורים כמו זה של צוות המנהיגות הבכיר של עסק שפעם שיגשג והופתע ע"י שינוי בשווקים, ומצא עצמו נאלץ לכפות על החברה לצמצם את גודלה בחצי או לפשוט רגל.
Now, these recurring stories cause me to ask two questions. Why are the leadership gaps widening when there's so much more investment in leadership development? And what are the great leaders doing distinctly different to thrive and grow? One of the things that I did, I was so consumed by these questions and also frustrated by those stories, that I left my job so that I could study this full time, and I took a year to travel to different parts of the world to learn about effective and ineffective leadership practices in companies, countries and nonprofit organizations. And so I did things like travel to South Africa, where I had an opportunity to understand how Nelson Mandela was ahead of his time in anticipating and navigating his political, social and economic context. I also met a number of nonprofit leaders who, despite very limited financial resources, were making a huge impact in the world, often bringing together seeming adversaries. And I spent countless hours in presidential libraries trying to understand how the environment had shaped the leaders, the moves that they made, and then the impact of those moves beyond their tenure. And then, when I returned to work full time, in this role, I joined with wonderful colleagues who were also interested in these questions.
סיפורים חוזרים ונשנים אלה הביאו אותי לשאול שתי שאלות. מדוע פערי המנהיגות גדלים כשמושקע כל-כך הרבה יותר בפיתוח מנהיגות? ומה המנהיגים הגדולים עושים אחרת, שמאפשר להם לשגשג ולצמוח? אחד הדברים שעשיתי, כששאלות אלה כה הטרידו אותי, ואותם סיפורים כה תסכלו אותי, היה שהתפטרתי מעבודתי כדי שאוכל לחקור זאת במשרה מלאה, והקדשתי שנה לנסיעות למקומות שונים בעולם כדי ללמוד על שיטות יעילות ובלתי-יעילות של מנהיגות בחברות, מדינות וארגונים ללא מטרות רווח. עשיתי דברים כמו לנסוע לדרום אפריקה, שבה הזדמן לי להבין איך נלסון מנדלה הקדים את זמנו בדרך בה צפה וניווט את ההקשרים הפוליטיים, החברתיים והכלכליים שלו. פגשתי גם מספר מנהיגי מלכ"רים שלמרות משאבים כספיים מוגבלים ביותר, השפיעו במידה עצומה על העולם, ולעתים תכופות קירבו בין יריבים-לכאורה. וגם שהיתי אינספור שעות בספריות נשיאותיות בנסיון להבין איך הסביבה עיצבה את המנהיגים, את הצעדים בהם נקטו, ואת השפעת אותם צעדים מעבר לתקופת כהונתם. ואז, אחרי שחזרתי לעבוד במשרה מלאה, בתפקיד זה, חברתי לכמה עמיתים נפלאים שהתעניינו גם הם בשאלות אלה.
Now, from all this, I distilled the characteristics of leaders who are thriving and what they do differently, and then I also distilled the preparation practices that enable people to grow to their potential. I want to share some of those with you now.
ומכל זה זיקקתי את מאפייני המנהיגים שמשגשים ואת מה שהם עושים אחרת. וזיקקתי גם את שיטות ההכנה שמאפשרות לאנשים לצמוח ולהגשים את מלוא הפוטנציאל שלהם. ברצוני לשתף אתכם כעת בכמה מאלה.
("What makes a great leader in the 21st century?")
[מה יוצר מנהיג גדול במאה ה-21?]
In a 21st-century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, and where nothing big gets done without some kind of a complex matrix, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader. In fact, traditional assessments like narrow 360 surveys or outdated performance criteria will give you false positives, lulling you into thinking that you are more prepared than you really are. Leadership in the 21st century is defined and evidenced by three questions.
בעולם של המאה ה-21, שהוא גלובלי יותר, בעל אפשרויות דיגיטליות ושקוף, עם מהירויות גבוהות יותר של זרימת מידע וחדשנות, שבו לא מושג שום דבר חשוב ללא עזרת מארג מורכב כלשהו, ההסתמכות על שיטות פיתוח מסורתיות תבלום את צמיחתכם כמנהיגים. למעשה, שיטות ההערכה המסורתיות כמו סקרי 360 מעלות צרים או מבחני ביצועים מיושנים, יתנו לכם תוצאות חיוביות כוזבות, ויטעו אתכם לחשוב שאתם מוכנים יותר מכפי שאתם באמת. המנהיגות במאה ה-21 מוגדרת ומוכחת בעזרת 3 שאלות.
Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life? The answer to this question is on your calendar. Who are you spending time with? On what topics? Where are you traveling? What are you reading? And then how are you distilling this into understanding potential discontinuities, and then making a decision to do something right now so that you're prepared and ready? There's a leadership team that does a practice where they bring together each member collecting, here are trends that impact me, here are trends that impact another team member, and they share these, and then make decisions, to course-correct a strategy or to anticipate a new move. Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.
היכן אתם מחפשים כדי לחזות את השינוי הבא: במודל העיסקי שלכם, או בחייכם? התשובה לשאלה זו נמצאת בלוח השנה שלכם: עם מי אתם מבלים את זמנכם ובאילו נושאים? לאן אתם נוסעים? מה אתם קוראים? ואיך אתם מזקקים את זה לכלל הבנת הפרעות פוטנציאליות, ולכלל החלטה לעשות משהו בזה הרגע, כדי שתהיו מוכנים? יש צוות מנהיגות שמנהל שיטה שבה מפגישים את כל חברי הצוות שאוספים מידע, "אלה מגמות שמשפיעות עלי, "אלה מגמות שמשפיעות על חבר-צוות אחר," והם חולקים את המידע הזה, ואז מקבלים החלטות כדי לתקן את כיוון האיסטרטגיה שלהם או לצפות צעד חדש. מנהיגים גדולים אינם נחים. הם רואים מעבר לפינות, הם מעצבים את עתידם ולא סתם מגיבים לו.
The second question is, what is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? You know, we hear often about good ol' boy networks and they're certainly alive and well in many institutions. But to some extent, we all have a network of people that we're comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationships with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic. And yet, despite all these differences, they connect with you and they trust you enough to cooperate with you in achieving a shared goal. Great leaders understand that having a more diverse network is a source of pattern identification at greater levels and also of solutions, because you have people that are thinking differently than you are.
השאלה השניה היא, מהי מידת הגיוון של רשת בעלי-העניין האישית והמקצועית שלכם? שומעים הרבה על רשתות החבר'ה הוותיקים, ואין ספק שהן חיות ותוססות במוסדות רבים. אבל במידה מסוימת לכל אחד ואחת מאיתנו יש רשת של אנשים שאנו חשים איתם בנוח. אז השאלה הזו עוסקת ביכולת שלכם לפתח יחסים עם אנשים ששונים מאד מכם. וההבדלים האלה עשויים להיות ביולוגיים, גופניים, תפקודיים, פוליטיים, תרבותיים, חברתיים-כלכליים. ולמרות כל ההבדלים הללו, הם שומרים איתכם על קשר והם נותנים בכם די אמון כדי לשתף איתכם פעולה בהשגתה של איזו מטרה משותפת. מנהיגים גדולים מבינים שגיוון רב יותר ברשת הוא מקור לזיהוי דפוסים ברמות גבוהות יותר, וגם לפתרונות, כי יש לכם אנשים שחושבים אחרת מכם.
Third question: are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? There's an expression: Go along to get along. But if you follow this advice, chances are as a leader, you're going to keep doing what's familiar and comfortable. Great leaders dare to be different. They don't just talk about risk-taking, they actually do it. And one of the leaders shared with me the fact that the most impactful development comes when you are able to build the emotional stamina to withstand people telling you that your new idea is naïve or reckless or just plain stupid. Now interestingly, the people who will join you are not your usual suspects in your network. They're often people that think differently and therefore are willing to join you in taking a courageous leap. And it's a leap, not a step. More than traditional leadership programs, answering these three questions will determine your effectiveness as a 21st-century leader.
שאלה שלישית: האם אתם מספיק אמיצים לנטוש שיטה שהביאה לכם הצלחה בעבר? ישנו ביטוי: "להסתדר עם מה שיש". אבל אם תנהגו על פי עצה זו, הסיכויים הם שכמנהיגים תמשיכו לעשות את מה שמוכר ונוח. מנהיגים גדולים מעזים להיות שונים. הם לא רק מדברים על נטילת סיכונים, אלא עושים זאת בפועל. ואחד המנהיגים הגדולים שיתף אותי בעובדה, שההתפתחות הכי משפיעה מתרחשת כשמצליחים ליצור את כושר העמידה הרגשי הנחוץ כדי לסבול אנשים שאומרים לך שהרעיון החדש שלך הוא תמים, נמהר או סתם מטופש. ומעניין שהאנשים שיצטרפו אליכם אינם החשודים הרגילים ברשת שלכם. לעתים קרובות אלה האנשים שחושבים אחרת ולכן יהיו מוכנים להצטרף אליכם בזינוק האמיץ שלכם. ומדובר בזינוק, לא בצעד. יותר מאשר התכניות המסורתיות להכשרת מנהיגים, התשובות לשלוש שאלות אלה תקבענה את האפקטיביות שלכם כמנהיגים במאה ה-21.
So what makes a great leader in the 21st century? I've met many, and they stand out. They are women and men who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.
אז מה יוצר מנהיג גדול במאה ה-21? פגשתי רבים כאלה, והם משכמם ומעלה. אלה נשים וגברים שמכינים את עצמם לא לכושר החיזוי הנוח של האתמול אלא גם למציאות של היום ולכל האפשריות הבלתי-ידועות של המחר.
Thank you.
תודה לכם.
(Applause)
[מחיאות כפיים]