What makes a great leader today? Many of us carry this image of this all-knowing superhero who stands and commands and protects his followers. But that's kind of an image from another time, and what's also outdated are the leadership development programs that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming.
Qu'est-ce qui fait un grand leader de nos jours ? Beaucoup d'entre nous ont cette image de super-héros omniscients qui sont debout et commandent et protègent leurs disciples. Mais c'est une image d'une autre époque, et ce qui est également passé de mode, ce sont les programmes de développement de leadership basés sur des modèles de succès pour un monde qui fut, pas pour un monde qui est ou qui va être.
We conducted a study of 4,000 companies, and we asked them, let's see the effectiveness of your leadership development programs. Fifty-eight percent of the companies cited significant talent gaps for critical leadership roles. That means that despite corporate training programs, off-sites, assessments, coaching, all of these things, more than half the companies had failed to grow enough great leaders. You may be asking yourself, is my company helping me to prepare to be a great 21st-century leader? The odds are, probably not.
Nous avons mené une étude sur 4 000 entreprises, et leur avons demandé : observons l'efficacité de vos programmes de développement du leadership. 58 % des entreprises nous ont fait part d'importants écarts de talents pour des rôles essentiels de leadership. Ça signifie que, malgré ces programmes de formation professionnelle, qu'ils soient hors-site, des évaluations, du coaching, tout ça, plus de la moitié des entreprises n'ont pas réussi à développer assez de grands dirigeants. Vous vous demandez peut-être : mon entreprise contribue-t-elle à me préparer à être un grand dirigeant du 21ème siècle ? Il y a des chances que non, probablement.
Now, I've spent 25 years of my professional life observing what makes great leaders. I've worked inside Fortune 500 companies, I've advised over 200 CEOs, and I've cultivated more leadership pipelines than you can imagine. But a few years ago, I noticed a disturbing trend in leadership preparation. I noticed that, despite all the efforts, there were familiar stories that kept resurfacing about individuals. One story was about Chris, a high-potential, superstar leader who moves to a new unit and fails, destroying unrecoverable value. And then there were stories like Sidney, the CEO, who was so frustrated because her company is cited as a best company for leaders, but only one of the top 50 leaders is equipped to lead their crucial initiatives. And then there were stories like the senior leadership team of a once-thriving business that's surprised by a market shift, finds itself having to force the company to reduce its size in half or go out of business.
J'ai passé 25 ans de ma carrière à observer ce qui constitue les grands dirigeants. J'ai travaillé au sein d'entreprises du Fortune 500, j'ai conseillé plus de 200 PDG, et j'ai constitué plus de viviers de leadership que vous ne pouvez imaginer. Mais il y a quelques années, j'ai observé une tendance inquiétante dans la préparation au leadership. J'ai constaté que, malgré tous les efforts, il y avait des histoires familières qui continuent à faire surface à propos d'individus. Une histoire concernait Chris, un leader à fort potentiel, une super star, qui est transféré dans une nouvelle unité, et échoue, détruisant ainsi une valeur irrécupérable. Et il y a eu des histoires comme celle de Sidney, PDG si frustrée par le fait que son entreprise soit citée comme la meilleure pour les leaders, mais un seul sur les 50 premiers leaders est équipé pour mener leurs initiatives capitales. Et il y avait des histoires comme l'équipe chevronnée d'une entreprise jadis florissante qui a été surprise par un changement de marché, et qui se retrouve à forcer l'entreprise à réduire sa taille de moitié ou à faire faillite.
Now, these recurring stories cause me to ask two questions. Why are the leadership gaps widening when there's so much more investment in leadership development? And what are the great leaders doing distinctly different to thrive and grow? One of the things that I did, I was so consumed by these questions and also frustrated by those stories, that I left my job so that I could study this full time, and I took a year to travel to different parts of the world to learn about effective and ineffective leadership practices in companies, countries and nonprofit organizations. And so I did things like travel to South Africa, where I had an opportunity to understand how Nelson Mandela was ahead of his time in anticipating and navigating his political, social and economic context. I also met a number of nonprofit leaders who, despite very limited financial resources, were making a huge impact in the world, often bringing together seeming adversaries. And I spent countless hours in presidential libraries trying to understand how the environment had shaped the leaders, the moves that they made, and then the impact of those moves beyond their tenure. And then, when I returned to work full time, in this role, I joined with wonderful colleagues who were also interested in these questions.
Maintenant, ces histoires récurrentes me poussent à poser deux questions. Pourquoi le fossé en matière de leadership est en train de se creuser alors que les investissements dans le développement du leadership abondent ? Et que font les grands leaders de vraiment différent pour prospérer et progresser ? Une des choses que j'ai faites, ces questions m'ont tellement travaillée et ces histoires m'ont tellement frustrée que j'ai quitté mon boulot pour que je puisse étudier ceci à temps plein, et j'ai passé une année à voyager dans différents endroits du monde pour me renseigner sur l'efficacité et l'inefficacité des pratiques de leadership dans les entreprises, les pays et les organisations à but non lucratif. Et c'est ainsi que j'ai voyagé en Afrique du Sud, où j'ai eu l'occasion de comprendre comment Nelson Mandela a devancé son temps en anticipant et en projetant son contexte politique, social et économique. J'ai aussi rencontré pas mal de leaders travaillant dans le non lucratif qui, malgré des ressources financières très limitées, avaient un impact important dans le monde, et réussissaient souvent à réunir soi-disant des adversaires. Et j'ai passé plusieurs heures dans les bibliothèques présidentielles en essayant de comprendre la manière dont l'environnement a façonné les leaders, les initiatives qu'ils ont entreprises, et puis l'impact de ces initiatives au delà de leurs mandats. Et après, quand j'ai recommencé à travailler à temps plein, dans ce rôle, j'ai rejoint des collègues merveilleux qui étaient aussi intéressés par ces questions.
Now, from all this, I distilled the characteristics of leaders who are thriving and what they do differently, and then I also distilled the preparation practices that enable people to grow to their potential. I want to share some of those with you now.
Maintenant, à partir de tout cela, j'ai dégagé les caractéristiques des leaders prospères et ce qu'ils font de différent, j'ai dégagé également les pratiques préparatoires qui permettent aux gens de développer leur potentiel. Je veux en partager quelques-unes avec vous maintenant.
("What makes a great leader in the 21st century?")
(« Qu'est-ce qui fait un grand leader en 21ème siècle ? »)
In a 21st-century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, and where nothing big gets done without some kind of a complex matrix, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader. In fact, traditional assessments like narrow 360 surveys or outdated performance criteria will give you false positives, lulling you into thinking that you are more prepared than you really are. Leadership in the 21st century is defined and evidenced by three questions.
Dans le monde du 21ème siècle, qui est plus global, transparent et digital, où les flux d'information et l'innovation se font à grande vitesse, et où les grandes choses ne peuvent être accomplies sans une certaine matrice complexe, s'appuyer sur les pratiques de développement traditionnelles va retarder votre croissance en tant que leader. En fait, les évaluations traditionnelles comme les enquêtes 360, étant limitées, ou les critères de performance obsolètes vous donneront des données positives erronées, et vous induiront, ainsi, à penser que vous êtes plus préparé que vous l'êtes réellement. Le leadership au 21ème siècle est défini et prouvé à travers trois questions.
Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life? The answer to this question is on your calendar. Who are you spending time with? On what topics? Where are you traveling? What are you reading? And then how are you distilling this into understanding potential discontinuities, and then making a decision to do something right now so that you're prepared and ready? There's a leadership team that does a practice where they bring together each member collecting, here are trends that impact me, here are trends that impact another team member, and they share these, and then make decisions, to course-correct a strategy or to anticipate a new move. Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.
Où allez-vous anticiper le prochain changement dans votre modèle économique ou votre vie ? La réponse à cette question est dans votre agenda. Avec qui passez-vous votre temps ? Quels sont les sujets abordés ? Où voyagez-vous ? Que lisez-vous ? Alors, comment cela vous ramène-t-il à comprendre les discontinuités possibles, afin de prendre, ensuite, une décision de faire quelque chose maintenant pour que vous soyez préparé et prêt ? Il y a une équipe de leadership qui exercice une pratique consistant à en réunir tous les membres pour lister les tendances qui les influencent, les tendances qui ont un impact sur un autre membre de l'équipe, et ils partagent ceci, et prennent par la suite des décisions, pour mettre en place une stratégie ou pour anticiper une nouvelle initiative. Les grands leaders ne gardent pas leurs têtes baissées. Ils regardent un coup plus loin, pour façonner leur avenir, et ne pas juste y réagir.
The second question is, what is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? You know, we hear often about good ol' boy networks and they're certainly alive and well in many institutions. But to some extent, we all have a network of people that we're comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationships with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic. And yet, despite all these differences, they connect with you and they trust you enough to cooperate with you in achieving a shared goal. Great leaders understand that having a more diverse network is a source of pattern identification at greater levels and also of solutions, because you have people that are thinking differently than you are.
La deuxième question est : quel est le degré de diversité de votre réseau personnel et professionnel ? Nous entendons souvent parler des réseaux des anciens et ils vont certainement bien dans de nombreuses institutions. Mais dans une certaine mesure, nous avons tous un réseau de personnes avec lesquelles nous sommes à l'aise. Donc, cette question concerne votre capacité à développer des relations avec des gens qui sont très différents de vous. Ces différences peuvent être de nature biologique, physique, fonctionnelle, politique, culturelle, socio-économique. Et pourtant, malgré toutes ces différences, ils communiquent avec vous et vous font suffisamment confiance en coopérant avec vous dans la réalisation d'un objectif commun. Les grands leaders comprennent que le fait d'avoir un réseau plus diversifié est une source d'identification de modèle à des niveaux plus élevés. C'est aussi une source de solutions, parce que vous avez des gens qui pensent différemment de vous.
Third question: are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? There's an expression: Go along to get along. But if you follow this advice, chances are as a leader, you're going to keep doing what's familiar and comfortable. Great leaders dare to be different. They don't just talk about risk-taking, they actually do it. And one of the leaders shared with me the fact that the most impactful development comes when you are able to build the emotional stamina to withstand people telling you that your new idea is naïve or reckless or just plain stupid. Now interestingly, the people who will join you are not your usual suspects in your network. They're often people that think differently and therefore are willing to join you in taking a courageous leap. And it's a leap, not a step. More than traditional leadership programs, answering these three questions will determine your effectiveness as a 21st-century leader.
Troisième question : êtes-vous assez courageux pour abandonner une pratique qui vous a aidé à réussir dans le passé? On dit souvent : il faut toujours opter pour la voie de la facilité. Mais si vous suivez ce conseil, il est probable, en tant que leader, que vous continuiez à faire ce qui est familier et confortable. Les grands leaders osent être différents. Ils ne font pas que parler des risques, ils les prennent. Un leader m'a révélé que le développement qui a le plus d'impact vient de votre capacité à développer une endurance émotionnelle pour résister aux gens qui vous disent que votre nouvelle idée est naïve, irréfléchie ou tout simplement stupide. Ce qui est intéressant maintenant, c'est que les personnes qui se joindront à vous ne sont pas les moutons de Panurge de votre réseau. Ils sont souvent des personnes qui pensent différemment et sont donc prêts à se joindre à vous en accomplissant un saut courageux. Et c'est un saut, et non un pas. Répondre à ces trois questions vous aidera, plus que les programmes traditionnels de leadership, à déterminer votre efficacité en tant que leader du 21ème siècle.
So what makes a great leader in the 21st century? I've met many, and they stand out. They are women and men who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.
Donc qu'est-ce qui fait un grand leader au 21ème siècle ? J'ai rencontré beaucoup de personnes éminentes. Ce sont des femmes et des hommes qui ne se préparent pas uniquement à la prévisibilité confortable d'hier, mais aussi aux réalités d'aujourd'hui et à toutes les possibilités inconnues de demain.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)