What makes a great leader today? Many of us carry this image of this all-knowing superhero who stands and commands and protects his followers. But that's kind of an image from another time, and what's also outdated are the leadership development programs that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming.
Millainen on aikamme hyvä johtaja? Meistä moni mieltää hänet kaikkitietäväksi supersankariksi, joka seisoo, jakaa käskyjä ja suojelee seuraajiaan. Tällainen kuva kuuluu toiseen aikaan. Vanhentuneita ovat lisäksi johtamisen kehittämisohjelmat, jotka perustuvat menestysmalleille, jotka toimivat menneisyydessä, nykyisyyden tai tulevan sijasta.
We conducted a study of 4,000 companies, and we asked them, let's see the effectiveness of your leadership development programs. Fifty-eight percent of the companies cited significant talent gaps for critical leadership roles. That means that despite corporate training programs, off-sites, assessments, coaching, all of these things, more than half the companies had failed to grow enough great leaders. You may be asking yourself, is my company helping me to prepare to be a great 21st-century leader? The odds are, probably not.
Teimme tutkimuksen, jossa oli mukana 4000 yritystä. Tutkimme yritysten johtamisen kehittämisohjelmien tehokkuutta. Yrityksistä 58 prosenttia raportoi merkittäviä lahjakkuusvajeita kriittisissä johtamisrooleissa. Tämä tarkoittaa sitä, että yritysten koulutusohjelmista, off-site -koulutuksista, arvioinneista, valmennuksista ja muusta huolimatta, yli puolet yrityksistä oli epäonnistunut tuottamaan riittävästi hyviä johtajia. Kysyt ehkä itseltäsi, auttaako yritykseni minua valmistautumaan hyväksi 21. vuosisadan johtajaksi. Todennäköisesti näin ei ole.
Now, I've spent 25 years of my professional life observing what makes great leaders. I've worked inside Fortune 500 companies, I've advised over 200 CEOs, and I've cultivated more leadership pipelines than you can imagine. But a few years ago, I noticed a disturbing trend in leadership preparation. I noticed that, despite all the efforts, there were familiar stories that kept resurfacing about individuals. One story was about Chris, a high-potential, superstar leader who moves to a new unit and fails, destroying unrecoverable value. And then there were stories like Sidney, the CEO, who was so frustrated because her company is cited as a best company for leaders, but only one of the top 50 leaders is equipped to lead their crucial initiatives. And then there were stories like the senior leadership team of a once-thriving business that's surprised by a market shift, finds itself having to force the company to reduce its size in half or go out of business.
Olen tarkkaillut 25 työvuoteni aikana hyvien johtajien tuntomerkkejä. Olen tehnyt töitä Fortune 500 yrityksissä, olen neuvonut yli 200 toimitusjohtajaa ja olen kehittänyt enemmän johtamisputkia kuin pystytte kuvittelemaan. Joitakin vuosia sitten huomasin huolestuttavan trendin johtamisen valmisteluissa. Huomasin, että vaivannäöstä huolimatta, tutunoloiset yksilöihin liittyvät tarinat nousivat pinnalle. Yksi tarinoista kertoo Chrisistä, kyvykkäästä supersankarijohtajasta, joka siirtyy toiseen yksikköön, epäonnistuu ja aiheuttaa peruuttamatonta tuhoa. Toinen tarina on turhautuneesta toimitusjohtajasta nimeltään Sidney, jonka yhtiötä pidetään johtajille parhaana yhtiönä, mutta vain yksi huippujohtaja viidestäkymmenestä on varustettu johtamaan ratkaisevia aloitteita. Seuraava tarina kertoo kerran kukoistaneen yhtiön ylimmästä johdosta, jonka markkinoiden muutos yllätti ja jonka oli pakko pienentää yrityksen koko puoleen tai tehdä konkurssi. Nämä toistuvat tarinat
Now, these recurring stories cause me to ask two questions. Why are the leadership gaps widening when there's so much more investment in leadership development? And what are the great leaders doing distinctly different to thrive and grow? One of the things that I did, I was so consumed by these questions and also frustrated by those stories, that I left my job so that I could study this full time, and I took a year to travel to different parts of the world to learn about effective and ineffective leadership practices in companies, countries and nonprofit organizations. And so I did things like travel to South Africa, where I had an opportunity to understand how Nelson Mandela was ahead of his time in anticipating and navigating his political, social and economic context. I also met a number of nonprofit leaders who, despite very limited financial resources, were making a huge impact in the world, often bringing together seeming adversaries. And I spent countless hours in presidential libraries trying to understand how the environment had shaped the leaders, the moves that they made, and then the impact of those moves beyond their tenure. And then, when I returned to work full time, in this role, I joined with wonderful colleagues who were also interested in these questions.
pakottavat minut kysymään kahta asiaa. Minkä vuoksi johtamisen kuilu laajenee, vaikka johtamisen kehittämiseen investoidaan niin paljon? Mitä hyvät johtajat tekevät toisin menestyäkseen ja kasvaakseen? Olin niin kiinni näissä kysymyksissä ja turhautunut näiden tarinoiden vuoksi, että jätin työni voidakseni perehtyä tähän kokopäiväisesti. Vuoden ajan matkustin eri puolille maailmaa saadakseni tietoa tehokkaista ja tehottomista johtamiskäytännöistä yrityksissä, eri maissa ja voittoa tavoittelemattomissa järjestöissä. Matkustin muun muassa Etelä-Afrikkaan, jossa sain tilaisuuden tutustua Nelson Mandelan tapaan olla aikaansa edellä ennakoidessaan ja ohjatessaan poliittista, sosiaalista ja taloudellista kokonaisuuttaan. Tapasin myös useita aatteellisia johtajia, joilla oli niukoista taloudellisista resursseista huolimatta suuri vaikutus maailmaan ja jotka onnistuivat tuomaan yhteen vihollisia. Vietin lukemattomia tunteja presidenttien kirjastoissa koettaen ymmärtää sitä, miten ympäristö oli muokannut johtajiaan, heidän toimenpiteitään ja niiden vaikutusta heidän virkakautensakin jälkeen. Palattuani kokopäivätyöhöni tässä roolissa, jatkoin näistä samoista asioista kiinnostuneiden kollegoideni kanssa.
Now, from all this, I distilled the characteristics of leaders who are thriving and what they do differently, and then I also distilled the preparation practices that enable people to grow to their potential. I want to share some of those with you now.
Kaikesta tästä erottelin menestyvien johtajien ominaisuuksia ja sen, mitä he tekevät eri tavalla. Lisäksi erottelin ne käytännöt, jotka auttavat ihmisiä kasvamaan potentiaaliinsa. Haluan kertoa teille joitakin näistä.
("What makes a great leader in the 21st century?")
[Millainen on 21. vuosisadan hyvä johtaja?]
In a 21st-century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, and where nothing big gets done without some kind of a complex matrix, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader. In fact, traditional assessments like narrow 360 surveys or outdated performance criteria will give you false positives, lulling you into thinking that you are more prepared than you really are. Leadership in the 21st century is defined and evidenced by three questions.
21. vuosisata on globaalimpi, digitaalisesti edistyneempi ja entistä läpinäkyvämpi. Siihen kuuluvat nopeat tietovirrat ja innovaatiot, eikä mitään suurta voida tehdä ilman monimutkaisia matriiseja. Jos johtaja luottaa perinteisiin kehityskäytäntöihin, hänen kasvunsa tyrehtyy. Oikeastaan perinteiset arviointimenetelmät, kuten kapea 360 asteen palaute tai vanhentuneet suorituskykymittarit, tarjoavat vääriä positiivisia ja rauhoittavat sinut kuvittelemaan, että olet paremmin valmistautunut, kuin mitä oikeastaan olet. Johtaminen 21. vuosisadalla voidaan määritellä kolmen kysymyksen avulla.
Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life? The answer to this question is on your calendar. Who are you spending time with? On what topics? Where are you traveling? What are you reading? And then how are you distilling this into understanding potential discontinuities, and then making a decision to do something right now so that you're prepared and ready? There's a leadership team that does a practice where they bring together each member collecting, here are trends that impact me, here are trends that impact another team member, and they share these, and then make decisions, to course-correct a strategy or to anticipate a new move. Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.
Miten ennakoit seuraavaa muutosta liiketoimintamalliisi tai elämääsi? Vastaus tähän on kalenterissasi. Kenen kanssa vietät aikaasi? Minkä aiheiden parissa? Minne matkustat? Mitä luet? Miten käytät tätä tietoa ymmärtääksesi mahdollisia epäjatkuvuuksia ja tehdäksesi välittömiä päätöksiä niin, että olet hyvin valmistautunut ja valmis. On johtotiimejä, jotka kokoontuvat keskustelemaan trendeistä. Jäsenet keräävät heihin itseensä ja muihin jäseniin vaikuttavia trendejä. He jakavat nämä tiedot, tekevät päätöksiä, korjaavat strategiaa, ja ennakoivat seuraavia liikkeitä. Hyvät johtajat eivät kulje pää alaspäin. He katsovat kulmien taakse, luovat tulevaisuuttaan, eivätkä vain reagoi siihen.
The second question is, what is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? You know, we hear often about good ol' boy networks and they're certainly alive and well in many institutions. But to some extent, we all have a network of people that we're comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationships with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic. And yet, despite all these differences, they connect with you and they trust you enough to cooperate with you in achieving a shared goal. Great leaders understand that having a more diverse network is a source of pattern identification at greater levels and also of solutions, because you have people that are thinking differently than you are.
Toinen kysymys on: Kuinka monipuolinen henkilökohtainen ja ammatillinen verkosto sinulla on? Hyvä veli -verkostoista puhutaan paljon, ja ne kukoistavat edelleen monissa instituutioissa. Toisaalta meillä kaikilla on verkosto, johon olemme tyytyväisiä. Tämä kysymys koskeekin kapasiteettiasi kehittää suhteitasi ihmisiin, jotka ovat hyvin erilaisia kuin sinä olet. Nuo erot saattavat olla biologisia, fyysisiä, toiminnallisia, poliittisia, kulttuuriin liittyviä tai sosioekonomisia. Huolimatta kaikista eroavuuksistanne he liittyvät sinuun ja luottavat sinuun tarpeeksi toimiakseen yhteisen tavoitteen eteen. Hyvät johtajat ymmärtävät, että monipuolinen verkosto edistää korkeamman tason mallien ja ratkaisujen tunnistamista, koska nuo ihmiset ajattelevat eri tavoilla kuin sinä. Kolmas kysymys on:
Third question: are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? There's an expression: Go along to get along. But if you follow this advice, chances are as a leader, you're going to keep doing what's familiar and comfortable. Great leaders dare to be different. They don't just talk about risk-taking, they actually do it. And one of the leaders shared with me the fact that the most impactful development comes when you are able to build the emotional stamina to withstand people telling you that your new idea is naïve or reckless or just plain stupid. Now interestingly, the people who will join you are not your usual suspects in your network. They're often people that think differently and therefore are willing to join you in taking a courageous leap. And it's a leap, not a step. More than traditional leadership programs, answering these three questions will determine your effectiveness as a 21st-century leader.
Onko sinulla rohkeutta luopua käytännöistä, jotka ovat auttaneet sinua menestymään aiemmin? On olemassa sanonta: "Mukaudu hyväksynnän ja varmuuden takia." Mutta jos noudatat tätä ohjetta, teet mahdollisesti johtajana vain tuttuja ja turvallisia asioita. Hyvän johtajan on uskallettava olla erilainen. Hän ei vain puhu riskinottamisesta, vaan tekee myös niin. Eräs johtaja kertoi minulle, että tärkein kehitys tapahtuu silloin, kun sinulla on riittävästi henkistä kestävyyttä vastustaa sitä, että uusia ideoitasi pidetään naiiveina, hävyttöminä tai yksinkertaisesti tyhminä. On mielenkiintoista, että sinua tukevat ihmiset eivät olekaan verostossasi niitä, joiden olisit luullut niin tekevän. He ovat usein eri tavalla ajattelevia ja ovat sen vuoksi halukkaita liittymään rohkeisiin hyppyihisi. Ja se on hyppy, ei askel. Enemmän kuin perinteiset johtamisohjelmat, näihin kysymyksiin vastaaminen määrittelee tehokkuutesi 21. vuosisadan johtajana. Millainen on 21. vuosisadan hyvä johtaja?
So what makes a great leader in the 21st century? I've met many, and they stand out. They are women and men who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.
Olen tavannut monia ja he erottuvat. He ovat naisia ja miehiä, jotka valmistautuvat tutun ja ennustettavan menneisyyden ohella tämän päivän realiteetteihin ja kaikkiin tulevaisuuden tuntemattomiin mahdollisuuksiin. Kiitos.
Thank you.
(Suosionosoituksia)
(Applause)