What makes a great leader today? Many of us carry this image of this all-knowing superhero who stands and commands and protects his followers. But that's kind of an image from another time, and what's also outdated are the leadership development programs that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming.
¿Qué hace hoy a un gran líder? Muchos de nosotros llevamos esta imagen de esta especie de superhéroe sabelotodo que está allí y comanda y protege a sus seguidores. Eso es como una imagen de otro tiempo, y los que también son obsoletos son los programas de desarrollo de liderazgo basados en modelos de éxito para un mundo que era, no un mundo que es o que está por venir.
We conducted a study of 4,000 companies, and we asked them, let's see the effectiveness of your leadership development programs. Fifty-eight percent of the companies cited significant talent gaps for critical leadership roles. That means that despite corporate training programs, off-sites, assessments, coaching, all of these things, more than half the companies had failed to grow enough great leaders. You may be asking yourself, is my company helping me to prepare to be a great 21st-century leader? The odds are, probably not.
Realizamos un estudio de 4000 compañías, y les dijimos, vamos a ver la efectividad de sus programas de desarrollo de liderazgo. El 58 % de esas compañías citaron brechas de talento significativas para ocupar cargos directivos críticos. Eso significa que, a pesar de los programas de capacitación corporativa, 'off-sites', evaluaciones, coaching, todas estas cosas, más de la mitad de las compañías habían fallado en formar grandes líderes. Se estarán preguntando, ¿me está ayudando mi compañía a prepararme para ser un gran líder del siglo XXI? Las posibilidades son que probablemente no.
Now, I've spent 25 years of my professional life observing what makes great leaders. I've worked inside Fortune 500 companies, I've advised over 200 CEOs, and I've cultivated more leadership pipelines than you can imagine. But a few years ago, I noticed a disturbing trend in leadership preparation. I noticed that, despite all the efforts, there were familiar stories that kept resurfacing about individuals. One story was about Chris, a high-potential, superstar leader who moves to a new unit and fails, destroying unrecoverable value. And then there were stories like Sidney, the CEO, who was so frustrated because her company is cited as a best company for leaders, but only one of the top 50 leaders is equipped to lead their crucial initiatives. And then there were stories like the senior leadership team of a once-thriving business that's surprised by a market shift, finds itself having to force the company to reduce its size in half or go out of business.
He invertido 25 años de mi vida profesional observando lo que hace a los grandes líderes. Trabajé en el interior de 500 compañías listadas en la revista Fortune, he asesorado a más de 200 directores generales y he participado en más procesos de liderazgo de los que se pueden imaginar. Pero unos años atrás, noté una tendencia preocupante en la preparación para el liderazgo. He notado que, a pesar de todos los esfuerzos, había historias familiares que seguían resurgiendo sobre las personas. Una historia era sobre Chris, un líder superestrella de alto potencial que se muda a una nueva unidad y falla, destruyendo un valor irrecuperable. Y luego estaban las historias como Sidney, el CEO, que estaba tan frustrada porque su compañía es citada como la mejor compañía para líderes pero solo uno de los 50 principales líderes están equipados para dirigir sus iniciativas cruciales. Y había historias como las del equipo senior de liderazgo de un negocio, una vez próspero, que sorprendido por un cambio en el mercado, se encuentra forzado a reducir el tamaño de la empresa a la mitad o salir del negocio.
Now, these recurring stories cause me to ask two questions. Why are the leadership gaps widening when there's so much more investment in leadership development? And what are the great leaders doing distinctly different to thrive and grow? One of the things that I did, I was so consumed by these questions and also frustrated by those stories, that I left my job so that I could study this full time, and I took a year to travel to different parts of the world to learn about effective and ineffective leadership practices in companies, countries and nonprofit organizations. And so I did things like travel to South Africa, where I had an opportunity to understand how Nelson Mandela was ahead of his time in anticipating and navigating his political, social and economic context. I also met a number of nonprofit leaders who, despite very limited financial resources, were making a huge impact in the world, often bringing together seeming adversaries. And I spent countless hours in presidential libraries trying to understand how the environment had shaped the leaders, the moves that they made, and then the impact of those moves beyond their tenure. And then, when I returned to work full time, in this role, I joined with wonderful colleagues who were also interested in these questions.
Ahora, estas historias recurrentes hicieron que me hiciera dos preguntas. ¿Por qué los vacíos de liderazgo se están ampliando cuando hay una mayor inversión en el desarrollo del liderazgo? ¿Y qué están haciendo los grandes líderes de forma claramente diferente para prosperar y crecer? Una de las cosas que hice, estaba tan consumida por estas preguntas y también frustrada por esas historias, que renuncié a mi trabajo para poder estudiar esto a tiempo completo, y me tomé un año para viajar a diferentes partes del mundo para aprender acerca de prácticas de liderazgo eficaces e ineficaces en las compañías, países y organizaciones sin fines de lucro. Y entonces, hice cosas como viajar a Sudáfrica, donde tuve la oportunidad de entender cómo Nelson Mandela se adelantó a su tiempo en la anticipación y la navegación de su contexto político, social y económico. También conocí a un número de líderes sin fines de lucro quienes, a pesar de los muy limitados recursos financieros, estaban creando un enorme impacto en el mundo, a menudo juntando a quienes parecían adversarios. Y me la pasaba en las bibliotecas presidenciales tratando de entender cómo el ambiente ha formado a los líderes, los movimientos que hicieron, y luego el impacto de esos movimientos más allá de su mandato. Y luego, cuando regresé a trabajar a tiempo completo, en este papel, me uní a colegas maravillosos que también estaban interesados en estas cuestiones.
Now, from all this, I distilled the characteristics of leaders who are thriving and what they do differently, and then I also distilled the preparation practices that enable people to grow to their potential. I want to share some of those with you now.
Ahora, a partir de todo esto, destilé las características de los líderes que están prosperando y lo que hacen de manera diferente, y también destilé las prácticas de preparación que permitan a las personas crecer a su máximo potencial. Quiero compartir algunas de ellas con ustedes ahora.
("What makes a great leader in the 21st century?")
("¿Qué hace a un gran líder en el siglo XXI?")
In a 21st-century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, and where nothing big gets done without some kind of a complex matrix, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader. In fact, traditional assessments like narrow 360 surveys or outdated performance criteria will give you false positives, lulling you into thinking that you are more prepared than you really are. Leadership in the 21st century is defined and evidenced by three questions.
En un mundo del siglo XXI, que es más global, habilitado digitalmente y transparente, con velocidades más rápidas en el flujo de la información e innovación, y donde nada grande se hace sin algún tipo de matriz compleja, depender de las prácticas tradicionales de desarrollo atrofiará tu crecimiento como líder. De hecho, las evaluaciones tradicionales como las estrechas evaluaciones de 360 grados o los criterios de rendimiento obsoletos te dará falsos positivos, adormeciéndote a pensar de que estás más preparado de lo que realmente estás. El liderazgo en el siglo XXI se define y se evidencia por tres preguntas.
Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life? The answer to this question is on your calendar. Who are you spending time with? On what topics? Where are you traveling? What are you reading? And then how are you distilling this into understanding potential discontinuities, and then making a decision to do something right now so that you're prepared and ready? There's a leadership team that does a practice where they bring together each member collecting, here are trends that impact me, here are trends that impact another team member, and they share these, and then make decisions, to course-correct a strategy or to anticipate a new move. Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.
¿Dónde estás buscando para anticipar el próximo cambio en tu modelo de negocio o tu vida? La respuesta a esta pregunta está en el calendario. ¿Con quién estás gastando el tiempo? ¿Sobre qué temas? ¿A dónde vas a viajar? ¿Qué estás leyendo? Y entonces, ¿cómo estás destilando esto para comprender las discontinuidades potenciales, para luego tomar la decisión de hacer algo en este momento para que estés preparado y listo? Hay un equipo de liderazgo que hace una práctica donde reúnen a cada miembro recolectando, aquí hay tendencias que me impactan, estas son las tendencias que afectan a otro miembro del equipo, y comparten estas, y luego toman decisiones, para corregir una estrategia en curso o para anticiparse a un nuevo movimiento. Los grandes líderes no están cabeza abajo. Ellos ven alrededor de las esquinas, construyendo su futuro, no solo reaccionando ante él.
The second question is, what is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? You know, we hear often about good ol' boy networks and they're certainly alive and well in many institutions. But to some extent, we all have a network of people that we're comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationships with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic. And yet, despite all these differences, they connect with you and they trust you enough to cooperate with you in achieving a shared goal. Great leaders understand that having a more diverse network is a source of pattern identification at greater levels and also of solutions, because you have people that are thinking differently than you are.
La segunda pregunta es, ¿cuál es la medida de la diversidad de tu personal y de la red profesional de tenedores de apuestas? Ya saben, escuchamos con frecuencia acerca de contactos, conexiones, redes y están ciertamente vivas y bien en muchas instituciones. Pero hasta cierto punto, todos tenemos una red de personas con las que nos sentimos cómodos. Así que esta pregunta es sobre tu capacidad para desarrollar relaciones con personas que son muy diferentes a ti. Y esas diferencias pueden ser biológicas, físicas, funcionales, políticas, culturales, socio económicas. Y, sin embargo, a pesar de todas estas diferencias, se conectan contigo y confían en ti lo suficiente para cooperar contigo en la consecución de un objetivo común. Los grandes líderes comprenden que tener una red mucho más diversa es una fuente de identificación de patrones a mayores niveles y también de soluciones, porque hay personas que están pensando de manera diferente a ti.
Third question: are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? There's an expression: Go along to get along. But if you follow this advice, chances are as a leader, you're going to keep doing what's familiar and comfortable. Great leaders dare to be different. They don't just talk about risk-taking, they actually do it. And one of the leaders shared with me the fact that the most impactful development comes when you are able to build the emotional stamina to withstand people telling you that your new idea is naïve or reckless or just plain stupid. Now interestingly, the people who will join you are not your usual suspects in your network. They're often people that think differently and therefore are willing to join you in taking a courageous leap. And it's a leap, not a step. More than traditional leadership programs, answering these three questions will determine your effectiveness as a 21st-century leader.
Tercera pregunta: ¿eres lo suficientemente valiente para abandonar una práctica que te hizo exitoso en el pasado? Hay una expresión: "Ir a lo largo para llevarse bien". Pero si sigues este consejo, lo más probable es que como líder, seguirás haciendo lo que te es familiar y cómodo. Los grandes líderes se atreven a ser diferentes. Ellos no solo hablan de tomar riesgos, realmente los toman. Y uno de los líderes compartió conmigo el hecho de que la novedad más impactante llega cuando eres capaz de construir la resistencia emocional para soportar la gente que te dice que tu nueva idea es ingenua o imprudente o simplemente estúpida. Ahora, curiosamente, las personas que se te unirán no son los habituales sospechosos en tu red. A menudo son personas que piensan de manera diferente y por lo tanto están dispuestos a unírsete para dar un valiente salto. Y es un salto, no un paso. Más que los programas tradicionales de liderazgo, respondiendo estas tres preguntas determinarán tu efectividad como líder del siglo XXI.
So what makes a great leader in the 21st century? I've met many, and they stand out. They are women and men who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.
Entonces, ¿qué hace a un gran líder en el siglo XXI? He conocido a muchos, y se destacan. Son mujeres y hombres que se están preparando no para la previsibilidad cómoda del ayer sino para las realidades de hoy y todas esas posibilidades desconocidas del mañana.
Thank you.
Gracias
(Applause)
(Aplausos)