Was macht heutzutage eine Führungspersönlichkeit aus? Viele von uns haben ein Bild von einem allwissenden Superhelden im Kopf, der da steht, Befehle erteilt und seine Untergebenen beschützt. Aber das ist ein Bild aus einer anderen Zeit, und ebenso veraltet sind Entwicklungsprogramme für Führungskräfte, die auf Erfolgsmodellen beruhen, aus einer Welt, wie sie einst war, und nicht, wie sie heute ist oder morgen sein wird.
What makes a great leader today? Many of us carry this image of this all-knowing superhero who stands and commands and protects his followers. But that's kind of an image from another time, and what's also outdated are the leadership development programs that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming.
Wir führten eine Studie mit 4000 Unternehmen durch und wir boten ihnen an, ihre Entwicklungsprogramme für Führungskräfte auf Effektivität zu testen. 58 % der Unternehmen wiesen erhebliche Mängel in den oberen Führungsetagen auf. Das heißt, dass trotz interner und externer Weiterbildungen, Assessments, Coaching, all dieser Dinge, mehr als die Hälfte der Unternehmen es nicht schafft, genug Führungskräfte auszubilden. Vielleicht fragen Sie sich: Hilft mir mein Unternehmen dabei, eine Führungspersönlichkeit des 21. Jahrhunderts zu sein? Die Wahrscheinlichkeit ist größer, dass es nicht so ist.
We conducted a study of 4,000 companies, and we asked them, let's see the effectiveness of your leadership development programs. Fifty-eight percent of the companies cited significant talent gaps for critical leadership roles. That means that despite corporate training programs, off-sites, assessments, coaching, all of these things, more than half the companies had failed to grow enough great leaders. You may be asking yourself, is my company helping me to prepare to be a great 21st-century leader? The odds are, probably not.
Nun habe ich 25 Jahre meines Beruflebens damit verbracht zu untersuchen, was gute Führungskräfte ausmacht. Ich habe bei Fortune-500-Unternehmen gearbeitet, über 200 Vorstandschefs beraten und mehr Ausbildungsprogramme für Führungskräfte ins Leben gerufen, als Sie sich vorstellen können. Aber vor einigen Jahren beobachtete ich in diesen Ausbildungsprogrammen einen beunruhigenden Trend. Ich merkte, dass sich trotz aller Bemühungen bei unterschiedlichen Menschen die gleichen Muster wiederholen. Eine solche Geschichte war die von Chris, einer hochkarätigen Führungskraft, der in eine neue Abteilung versetzt wird und versagt, was zu unwiederbringlichen Verlusten führt. Und dann noch Fälle wie der von Sidney, einer Geschäftsleiterin, die so frustriert war, weil ihr Unternehmen als eines der besten für Führungskräfte gilt, aber nur einer der 50 Spitzenmanager in der Lage ist, wichtige Initiativen zu ergreifen. Und dann gibt es Geschichten wie die eines Führungsteams eines einst blühenden Unternehmens, das von einer Veränderung der Marktlage überrascht wurde und sich gezwungen sieht, die Unternehmensgröße um die Hälfte zu reduzieren oder Insolvenz anzumelden.
Now, I've spent 25 years of my professional life observing what makes great leaders. I've worked inside Fortune 500 companies, I've advised over 200 CEOs, and I've cultivated more leadership pipelines than you can imagine. But a few years ago, I noticed a disturbing trend in leadership preparation. I noticed that, despite all the efforts, there were familiar stories that kept resurfacing about individuals. One story was about Chris, a high-potential, superstar leader who moves to a new unit and fails, destroying unrecoverable value. And then there were stories like Sidney, the CEO, who was so frustrated because her company is cited as a best company for leaders, but only one of the top 50 leaders is equipped to lead their crucial initiatives. And then there were stories like the senior leadership team of a once-thriving business that's surprised by a market shift, finds itself having to force the company to reduce its size in half or go out of business.
Nun bringen mich diese wiederkehrenden Geschichten dazu, zwei Frage zu stellen. Warum gibt es immer mehr Defizite in den Führungsetagen, wenn doch viel mehr in deren Entwicklung investiert wird? Und was machen gute Führungskräfte anders, damit das Unternehmen wachsen und gedeihen kann? Eine der Sachen, die ich tat, denn diese Fragen beschäftigten mich so sehr und auch die Geschichten frustrierten mich dermaßen, dass ich meine Arbeitsstelle aufgab, sodass ich mich Vollzeit der Untersuchung widmen konnte, und ich reiste im Laufe eines Jahres an unterschiedliche Orte rund um die Welt, um etwas über erfolgreiche und erfolgslose Führungsstrategien in unterschiedlichen Ländern, Unternehmen und gemeinnützigen Organisationen zu lernen. So reiste ich zum Beispiel nach Südafrika, wo ich die Gelegenheit hatte zu verstehen, wie Nelson Mandela seiner Zeit weit voraus war, indem er Vorhersagen über den politischen, sozialen und ökonomischen Kontext machte und entsprechend agierte. Ich traf auch eine Reihe von Führungskräften aus dem gemeinnützigen Bereich die trotz sehr begrenzter finanzieller Ressourcen große Auswirkungen auf das Weltgeschehen hatten und oft scheinbare Gegenspieler zusammenbrachten. Ich verbrachte zahllose Stunden in Regierungsbibliotheken und versuchte zu verstehen, wie die Umstände Führungspersönlichkeiten geformt haben, die Entscheidungen, die sie trafen, und auch die Auswirkungen dieser Entscheidungen über ihre Amtszeit hinaus. Und dann, als ich zu meinem Vollzeitjob zurückkehrte, tat ich mich mit anderen wunderbaren Kollegen zusammen, die ebenfalls an diesen Fragen interessiert waren.
Now, these recurring stories cause me to ask two questions. Why are the leadership gaps widening when there's so much more investment in leadership development? And what are the great leaders doing distinctly different to thrive and grow? One of the things that I did, I was so consumed by these questions and also frustrated by those stories, that I left my job so that I could study this full time, and I took a year to travel to different parts of the world to learn about effective and ineffective leadership practices in companies, countries and nonprofit organizations. And so I did things like travel to South Africa, where I had an opportunity to understand how Nelson Mandela was ahead of his time in anticipating and navigating his political, social and economic context. I also met a number of nonprofit leaders who, despite very limited financial resources, were making a huge impact in the world, often bringing together seeming adversaries. And I spent countless hours in presidential libraries trying to understand how the environment had shaped the leaders, the moves that they made, and then the impact of those moves beyond their tenure. And then, when I returned to work full time, in this role, I joined with wonderful colleagues who were also interested in these questions.
Nun kristallisierte ich aus all dem heraus, was erfolgreiche Führungskräfte ausmacht und was sie anders machen, und ich kristallisierte auch heraus, welche Vorbereitung es Menschen ermöglicht, ihr Potential auszuschöpfen. Einige davon möchte ich jetzt mit Ihnen teilen.
Now, from all this, I distilled the characteristics of leaders who are thriving and what they do differently, and then I also distilled the preparation practices that enable people to grow to their potential. I want to share some of those with you now.
"Was macht eine Führungskraft des 21. Jahrhunderts aus?"
("What makes a great leader in the 21st century?")
In der Welt des 21. Jahrhunderts, die globaler ist, digital besser ausgestattet und transparenter, mit schnelleren Informationsfluss und Innovationen und wo nichts Großes zustande kommt ohne irgendeine Art von komplexer Matrix, werden Sie, falls Sie sich auf traditionelle Entwicklungsstrategien verlassen, ihr Wachstum als Führungskraft hemmen. Tatsächlich werden althergebrachte Auswertungen wie schmale 360 Stichproben oder altmodische Leistungskriterien Ihnen falsch-positive Ergebnisse liefern und sie in der Gewissheit wiegen, dass Sie besser vorbereitet sind, als es der Fall ist. Um Führungsqualität im 21. Jahrhundert zu definieren und unter Beweis zu stellen, müssen Sie diese drei Fragen beantworten.
In a 21st-century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, and where nothing big gets done without some kind of a complex matrix, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader. In fact, traditional assessments like narrow 360 surveys or outdated performance criteria will give you false positives, lulling you into thinking that you are more prepared than you really are. Leadership in the 21st century is defined and evidenced by three questions.
Wohin schauen Sie, um die nächste Veränderung in Ihrem Geschäftsmodell oder Ihrem Leben vorauszusehen? Die Antwort ist: in Ihren Zeitplan. Mit wem verbringen Sie Ihre Zeit? Mit welchen Themen befassen Sie sich? Wohin verreisen Sie? Was lesen Sie? Welche Schlüsse ziehen Sie daraus, um potentielle Diskontinuitäten zu erkennen und dann die Entscheidung zu treffen, etwas gerade jetzt zu tun, um für später vorbereitet zu sein? In einem Führungsteam versammeln sich die Mitglieder und tauschen sich aus: diese Entwicklung beschäftigt mich, hier gibt es Trends, die andere Mitglieder wichtig finden, und sie tragen diese zusammen, um Entscheidungen zu treffen, eine Strategie zu verändern oder einen neuen Strategiezug zu planen. Führungspersönlichkeiten halten die Augen offen. Sie denken um die Ecke, gestalten die Zukunft mit, anstatt nur auf sie zu reagieren.
Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life? The answer to this question is on your calendar. Who are you spending time with? On what topics? Where are you traveling? What are you reading? And then how are you distilling this into understanding potential discontinuities, and then making a decision to do something right now so that you're prepared and ready? There's a leadership team that does a practice where they bring together each member collecting, here are trends that impact me, here are trends that impact another team member, and they share these, and then make decisions, to course-correct a strategy or to anticipate a new move. Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.
Die zweite Frage ist: Wie vielfältig ist Ihr persönliches und berufliches Netzwerk? Wir hören oft den Begriff "Good Old Boy Networks" und diese sind sicherlich aktiv und das in vielen Institutionen. Aber auch wir alle haben ein Netzwerk aus Menschen, mit denen wir uns wohl fühlen. Bei dieser Frage geht es um Ihre Fähigkeit, Beziehungen mit Menschen aufzubauen, die sich von Ihnen sehr unterscheiden. Und diese Unterschiede können biologisch, physisch, funktional, politisch, kulturell oder sozio-ökonomisch sein. Und trotz all dieser Unterschiede verbinden sich diese Menschen mit Ihnen und haben genug Vertrauen in Sie, um mit Ihnen für das Erreichen gemeinsamer Ziele zusammenzuarbeiten. Eine Führungspersönlichkeit ist sich im Klaren, dass ein vielseitiges Netzwerk es erlaubt, Muster und Lösungen auf einer höheren Ebene zu erkennen, weil man Menschen dabei hat, die anders denken als man selbst.
The second question is, what is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? You know, we hear often about good ol' boy networks and they're certainly alive and well in many institutions. But to some extent, we all have a network of people that we're comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationships with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic. And yet, despite all these differences, they connect with you and they trust you enough to cooperate with you in achieving a shared goal. Great leaders understand that having a more diverse network is a source of pattern identification at greater levels and also of solutions, because you have people that are thinking differently than you are.
Die dritte Frage: Sind Sie mutig genug, eine Vorgehensweise aufzugeben, die Sie in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat? Oft wird gesagt: Willst du mitziehen, dann pass dich den anderen an. Aber wenn Sie diesen Rat befolgen, dann machen Sie womöglich als Führungskraft immer so weiter mit dem, was bisher vertraut und bequem war. Führungspersönlichkeiten trauen sich, anders zu sein. Sie sprechen nicht über das Eingehen von Risiken, sie gehen die Risiken ein. Eine große Führungskraft erzählte mir, dass die wirkungsvollsten Entwicklungen sich ergeben, wenn man die Widerstandskraft aufbringen kann um standzuhalten, wenn andere einem erzählen, deine neue Idee naiv sei, unbesonnen oder einfach nur dumm. Nun ist bemerkenswert, dass die Menschen, die sich Ihnen anschließen werden, nicht die üblichen Begleiter aus Ihrem Netzwerk sind. Oft werden es Menschen sein, die anders denken und deshalb werden sie sich mit Ihnen verbinden wenn es darum geht, einen mutigen Sprung zu machen. Keinen Schritt, sondern einen Sprung. Mehr als traditionelle Ausbildungsprogramme für Führungskräfte wird das Beantworten dieser drei Fragen Ihr erfolgreiches Handeln als Führungskraft des 21. Jahrhunderts bestimmen.
Third question: are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? There's an expression: Go along to get along. But if you follow this advice, chances are as a leader, you're going to keep doing what's familiar and comfortable. Great leaders dare to be different. They don't just talk about risk-taking, they actually do it. And one of the leaders shared with me the fact that the most impactful development comes when you are able to build the emotional stamina to withstand people telling you that your new idea is naïve or reckless or just plain stupid. Now interestingly, the people who will join you are not your usual suspects in your network. They're often people that think differently and therefore are willing to join you in taking a courageous leap. And it's a leap, not a step. More than traditional leadership programs, answering these three questions will determine your effectiveness as a 21st-century leader.
Was macht also eine Führungspersönlichkeit des 21. Jahrhunderts aus? Ich habe viele von Ihnen getroffen, und sie heben sich ab. Es sind Frauen und Männer, die sich vorbereiten, nicht auf die bequeme Berechenbarkeit von gestern, sondern auf die Realitäten von heute und die unbekannten Möglichkeiten von morgen.
So what makes a great leader in the 21st century? I've met many, and they stand out. They are women and men who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.
Vielen Dank.
Thank you.
(Applaus).
(Applause)