Hvad skaber en god leder i dag? Mange af os har et billede af denne alvidende superhelt, som står og kommanderer og beskytter hans undersåtter. Men det er et billede fra en anden tid, og hvad der også er forældet er lederudviklingsprogrammer, som er baseret på succesfulde modeller for en verden som var, ikke en verden som er, eller som kommer.
What makes a great leader today? Many of us carry this image of this all-knowing superhero who stands and commands and protects his followers. But that's kind of an image from another time, and what's also outdated are the leadership development programs that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming.
Vi udførte et studie af 4000 virksomheder, og vi spurgte dem, lad os se effektiviteten af jeres lederudviklingsprogrammer. 85 procent af virksomhederne udtrykte markant talentmangel til kritiske lederroller. Det betyder at på trods af virksomheds uddannelsesprogrammer, off-sites, vurderinger, coaching, alle disse ting, har mere en halvdelen af virksomhederne fejlet i at skabe nok gode ledere. Du spørger måske dig selv, hjælper min virksomhed med at forberede mig til at være en god leder i det 21. århundrede? Oddsene er, formentlig ikke.
We conducted a study of 4,000 companies, and we asked them, let's see the effectiveness of your leadership development programs. Fifty-eight percent of the companies cited significant talent gaps for critical leadership roles. That means that despite corporate training programs, off-sites, assessments, coaching, all of these things, more than half the companies had failed to grow enough great leaders. You may be asking yourself, is my company helping me to prepare to be a great 21st-century leader? The odds are, probably not.
Jeg har brugt 25 år af mit professionelle liv på at observere, hvad der skaber gode ledere. Jeg har arbejdet i Fortune 500 virksomheder, jeg har rådgivet over 200 direktører, og jeg har dannet flere lederskabsudviklingssystemer, end du kan forestille dig. Men for et par år siden lagde jeg mærke til en foruroligende tendens i lederskabs forberedelse. Jeg lagde mærke til, at på trods af al indsatsen, var der bekendte historier, som blev ved med at dukke op om individer. En historie var om Chris, en højpotentiale, superstjerne leder, som flyttede til en ny enhed og fejlede, ødelagde uoprettelig værdi. Og der var historier som Sidney, den nye direktør, som var så frustreret, fordi hendes virksomhed blev udråbt som en god virksomhed for ledere, men kun én af lederne i top 50 var udrustet til at lede deres afgørende initiativer. Og så var der historier som den om senior lederteamet af en engang trivende virksomhed, som er overrasket af en ændring i markedet, og finder sig selv nødsaget til, at reducere virksomheden til halvdelen eller gå konkurs
Now, I've spent 25 years of my professional life observing what makes great leaders. I've worked inside Fortune 500 companies, I've advised over 200 CEOs, and I've cultivated more leadership pipelines than you can imagine. But a few years ago, I noticed a disturbing trend in leadership preparation. I noticed that, despite all the efforts, there were familiar stories that kept resurfacing about individuals. One story was about Chris, a high-potential, superstar leader who moves to a new unit and fails, destroying unrecoverable value. And then there were stories like Sidney, the CEO, who was so frustrated because her company is cited as a best company for leaders, but only one of the top 50 leaders is equipped to lead their crucial initiatives. And then there were stories like the senior leadership team of a once-thriving business that's surprised by a market shift, finds itself having to force the company to reduce its size in half or go out of business.
Disse tilbagevendende historier får mig til at stille to spørgsmål. Hvorfor bliver lederskabshullet større, når der er så meget investering i lederskabsudvikling? Og hvad gør de gode ledere markant anderledes for at trives og vokse? En af de ting jeg gjorde, jeg var så optaget af disse spørgsmål og også frustreret af de historier, at jeg forlod mit arbejde, så jeg kunne studere dette på fuldtid, og jeg brugte et år på at rejse til forskellige dele af verdenen for at lære om effektive og ineffektive ledeskabspraktikker i virksomheder, lande og nonprofit organisationer. Så jeg gjorde ting som at rejse til Sydafrika, hvor jeg havde en mulighed for at forstå, hvordan Nelson Mandela var forud for hans tid i at forudse og navigere hans politikske, sociale og økonomisk kontekst. Jeg mødte også adskillige nonprofit ledere, som på trods af meget begrænsede finansielle ressourcer havde en stor indvirkning i verden, og ofte bragte tilsyneladende modstandere sammen. Og jeg brugte utallige timer i præsidentielle biblioteker for at prøve at forstå, hvordan miljøet har formet lederne, de valg de tager, og derefter indvirkningen af de valg ud over deres embedstid. Og da jeg vendte tilbage til fuldtidsarbejde, i denne rolle, sluttede jeg mig til vidunderlige kolleger, som også var interesserede i disse spørgsmål.
Now, these recurring stories cause me to ask two questions. Why are the leadership gaps widening when there's so much more investment in leadership development? And what are the great leaders doing distinctly different to thrive and grow? One of the things that I did, I was so consumed by these questions and also frustrated by those stories, that I left my job so that I could study this full time, and I took a year to travel to different parts of the world to learn about effective and ineffective leadership practices in companies, countries and nonprofit organizations. And so I did things like travel to South Africa, where I had an opportunity to understand how Nelson Mandela was ahead of his time in anticipating and navigating his political, social and economic context. I also met a number of nonprofit leaders who, despite very limited financial resources, were making a huge impact in the world, often bringing together seeming adversaries. And I spent countless hours in presidential libraries trying to understand how the environment had shaped the leaders, the moves that they made, and then the impact of those moves beyond their tenure. And then, when I returned to work full time, in this role, I joined with wonderful colleagues who were also interested in these questions.
Fra alt dette uddragede jeg karakteristikaene af ledere, som trives, og hvad de gør anderledes, og så uddrog jeg også forberedelses fremgangsmåderne, som sætter folk i stand til at vokse til deres potentiale. Jeg vil dele nogle af disse med jer nu.
Now, from all this, I distilled the characteristics of leaders who are thriving and what they do differently, and then I also distilled the preparation practices that enable people to grow to their potential. I want to share some of those with you now.
("Hvad gør en leder god i det 21. århundrede?")
("What makes a great leader in the 21st century?")
I en 21. århundredes verden, som er mere global, mere digital og transparent, med højere hastigheder af informationsflow og innovation, og hvor intet stort bliver gjort uden en form for kompleks matrix, at være afhængig af traditionelle udviklingsfremgangsmåder. vil hæmme din vækst som en leder. Faktisk, traditionelle vurderinger som smalle 360 spørgeundersøgelse eller forældede performancekriterier, vil give dig falske positive, få dig til at tro, at du er mere forberedt, end du virkelig er. Lederskab i det 21. århundrede er defineret og godtgjort af 3 spørgsmål.
In a 21st-century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, and where nothing big gets done without some kind of a complex matrix, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader. In fact, traditional assessments like narrow 360 surveys or outdated performance criteria will give you false positives, lulling you into thinking that you are more prepared than you really are. Leadership in the 21st century is defined and evidenced by three questions.
Hvor kigger du for at forudse den næste forandring for din virksomhedsmodel eller dit liv? Svaret til dette spørgsmål er på din kalender. Hvem bruger du tid med? Om hvilke emner? Hvor rejser du hen? Hvad læser du? Og så hvordan du uddrager dette til at forstå potentielle diskontinuiteter, og så foretage en beslutning til at gøre noget lige nu, så du er forberedt og klar? Der er et lederskabsteam, som har en fremgangsmåde, hvor de bringer hvert medlem sammen og samler, her er de trends som påvirker mig, her er trends som påvirker et andet team medlem, og de deler disse, og tager så beslutninger, for at redigere kursen af en strategi eller forudse en ny bevægelse. Gode ledere ser ikke ned i gulvet. De ser omkring hjørner, former deres fremtid, ikke bare reagere på den.
Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life? The answer to this question is on your calendar. Who are you spending time with? On what topics? Where are you traveling? What are you reading? And then how are you distilling this into understanding potential discontinuities, and then making a decision to do something right now so that you're prepared and ready? There's a leadership team that does a practice where they bring together each member collecting, here are trends that impact me, here are trends that impact another team member, and they share these, and then make decisions, to course-correct a strategy or to anticipate a new move. Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.
Det andet spørgsmål er, hvad er diversitetsmålet af dit personlige og professionelle stakeholder netværk. Vi hører ofte om "gode gamle drenge" netværk, og de lever og trives helt sikkert i mange institutioner. Men til en vis grad, har vi alle et netværk af folk, som vi er veltilpasse med. Så dette spørgsmål er om din kapacitet til at udvikle forhold med folk, som er meget anderledes end dig. Og disse forskelle kan være biologiske, fysiske, funktionelle, politiske, kulturelle, socioøkonomiske.. Og alligevel, på trods af alle disse forskelle, falder de i hak med dig, og de stoler nok på dig til at samarbejde med dig om at nå et fælles mål. Store ledere forstår, at det at have et mere varieret netværk er en kilde til mønstergenkendelse på højere niveauer og også af løsninger, fordi du har folk, som tænker anderledes end du gør.
The second question is, what is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? You know, we hear often about good ol' boy networks and they're certainly alive and well in many institutions. But to some extent, we all have a network of people that we're comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationships with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic. And yet, despite all these differences, they connect with you and they trust you enough to cooperate with you in achieving a shared goal. Great leaders understand that having a more diverse network is a source of pattern identification at greater levels and also of solutions, because you have people that are thinking differently than you are.
Tredje spørgsmål: er du modig nok til at opgive en fremgangsmåde, som har gjort dig succesfuld i fortiden? Der er et ordsprog: Gå med for at komme med. Men hvis du følger dette råd, er chancerne som en leder, at du bliver ved med at gøre, hvad der er velkendt og komfortabelt. Store ledere tør at være anderledes. De taler ikke bare om at tage risici, de gør det faktisk. Og en af de ledere delte det faktum med mig, at den mest betydningsfulde udvikling kommer, når du er i stand til at opbygge emotionel udholdenhed til at modstå mennesker, som fortæller dig at din nye ide er naiv, dumdristig eller bare ren og skær dum. Interessant nok, er de mennesker som slutter sig til dig ikke dem, som du umiddelbart ville tro i dit netværk. De er ofte folk, som tænker anderledes, og derfor er villige til at gå med dig i at tage et modigt spring. Og det er et spring, ikke et skridt. Mere end traditionelle lederskabsprogrammer, vil det at besvare disse tre spørgsmål bestemme din effektivitet som en 21. århundredes leder.
Third question: are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? There's an expression: Go along to get along. But if you follow this advice, chances are as a leader, you're going to keep doing what's familiar and comfortable. Great leaders dare to be different. They don't just talk about risk-taking, they actually do it. And one of the leaders shared with me the fact that the most impactful development comes when you are able to build the emotional stamina to withstand people telling you that your new idea is naïve or reckless or just plain stupid. Now interestingly, the people who will join you are not your usual suspects in your network. They're often people that think differently and therefore are willing to join you in taking a courageous leap. And it's a leap, not a step. More than traditional leadership programs, answering these three questions will determine your effectiveness as a 21st-century leader.
Så hvad skaber en leder god i det 21. århundrede? Jeg har mødt mange, og de skiller sig ud. De er kvinder og mænd, som forbereder sig selv på, ikke gårsdagens komfortable forudsigelighed, men også på nutidens realiteter, og alle de fremtidige ubekendte muligheder.
So what makes a great leader in the 21st century? I've met many, and they stand out. They are women and men who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.
Tak.
Thank you.
(Bifald)
(Applause)