Co utváří dnešní velké, významné lídry? Mnozí z nás si vybaví nějakého všeznalého superhrdinu, který všemu rozumí a chrání své stoupence. Ale to je tak trochu obraz z jiné doby. Další zastaralou věcí jsou programy rozvoje vůdcovských dovedností založené na modelech úspěchu dřívějšího, nikoli dnešního nebo budoucího světa.
What makes a great leader today? Many of us carry this image of this all-knowing superhero who stands and commands and protects his followers. But that's kind of an image from another time, and what's also outdated are the leadership development programs that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming.
Provedli jsme studii ve 4 000 firmách a zaměřili se na efektivitu jejich programů pro rozvoj leadershipu. 58 procent oslovených firem uvedlo výrazný nedostatek talentů pro kritické vůdcovské role. To znamená, že navzdory firemním tréninkovým programům, školením, hodnocením, koučinkům a všem těmto věcem více než polovina společností nedokázala vychovat dostatek lídrů. Možná se sami sebe ptáte: Pomáhá mi moje společnost stát se významným lídrem pro 21. století? Pravděpodobně ne.
We conducted a study of 4,000 companies, and we asked them, let's see the effectiveness of your leadership development programs. Fifty-eight percent of the companies cited significant talent gaps for critical leadership roles. That means that despite corporate training programs, off-sites, assessments, coaching, all of these things, more than half the companies had failed to grow enough great leaders. You may be asking yourself, is my company helping me to prepare to be a great 21st-century leader? The odds are, probably not.
Strávila jsem 25 let pracovního života sledováním toho, co utváří dnešní významné lídry. Pracovala jsem v největších amerických firmách. Radila jsem asi 200 výkonným ředitelům a vytvořila více programů rozvoje vůdcovských dovedností, než si dokážete představit. Před pár lety jsem ale zaznamenala znepokojující trend v přípravě lídrů. Všimla jsem si, že navzdory všem snahám, se neustále opakovaly podobné příběhy jednotlivců. Jeden příběh byl o Chrisovi, skvělém lídrovi s vysokým potenciálem, který přešel do nové jednotky, selhal a nenávratně ztratil svou hodnotu. Jiný příběh byl o Sidney, výkonné ředitelce, která byla otrávená, protože její společnost byla považována za nejlepší společnost pro lídry, ale pouze jeden z 50 nejlepších lídrů dokázal vést zásadní iniciativy. A pak tu máme příběhy jako ten o seniorním týmu kdysi úspěšné firmy, který překvapila změna na trhu, a nakonec byl nucen propustit polovinu lidí, nebo skončit úplně.
Now, I've spent 25 years of my professional life observing what makes great leaders. I've worked inside Fortune 500 companies, I've advised over 200 CEOs, and I've cultivated more leadership pipelines than you can imagine. But a few years ago, I noticed a disturbing trend in leadership preparation. I noticed that, despite all the efforts, there were familiar stories that kept resurfacing about individuals. One story was about Chris, a high-potential, superstar leader who moves to a new unit and fails, destroying unrecoverable value. And then there were stories like Sidney, the CEO, who was so frustrated because her company is cited as a best company for leaders, but only one of the top 50 leaders is equipped to lead their crucial initiatives. And then there were stories like the senior leadership team of a once-thriving business that's surprised by a market shift, finds itself having to force the company to reduce its size in half or go out of business.
Dnes se tyto příběhy opakují a mě to nutí klást si dvě otázky. Proč se nedostatek lídrů prohlubuje, když je tu mnohem více investic do rozvoje leadershipu? A co ti velcí lídři, kterým se daří a prosperují, dělají jinak? Tyto otázky mě natolik pohltily a ty příběhy natolik frustrovaly, že jsem dala výpověď, abych se tomu mohla věnovat naplno. Rok jsem cestovala do různých částí světa, abych se učila o efektivitě a neefektivitě praktikování leadershipu ve firmách, státech a neziskových organizacích. Jela jsem do Jihoafrické republiky, kde jsem měla příležitost pochopit, jak Nelson Mandela předběhl svou dobu v předpovídání a řízení politického, sociálního a ekonomického kontextu. Také jsem potkala mnoho lídrů neziskových organizací, kteří navzdory velice omezeným finančním zdrojům měli velký vliv na celý svět, často tím, že spojovali zdánlivé protivníky. Strávila jsem nespočetně hodin v prezidentských knihovnách a snažila se pochopit, jak prostředí formovalo lídry, kroky, které udělali, a také dopad těchto kroků po skončení jejich funkčních období. Když jsem se pak vrátila do práce na plný úvazek v současné roli, spojila jsem se s báječnými kolegy, kteří se o tyto otázky také zajímali.
Now, these recurring stories cause me to ask two questions. Why are the leadership gaps widening when there's so much more investment in leadership development? And what are the great leaders doing distinctly different to thrive and grow? One of the things that I did, I was so consumed by these questions and also frustrated by those stories, that I left my job so that I could study this full time, and I took a year to travel to different parts of the world to learn about effective and ineffective leadership practices in companies, countries and nonprofit organizations. And so I did things like travel to South Africa, where I had an opportunity to understand how Nelson Mandela was ahead of his time in anticipating and navigating his political, social and economic context. I also met a number of nonprofit leaders who, despite very limited financial resources, were making a huge impact in the world, often bringing together seeming adversaries. And I spent countless hours in presidential libraries trying to understand how the environment had shaped the leaders, the moves that they made, and then the impact of those moves beyond their tenure. And then, when I returned to work full time, in this role, I joined with wonderful colleagues who were also interested in these questions.
Z toho všeho jsem dala dohromady charakteristiky úspěšných lídrů, kteří dělají věci jinak a také jsem sestavila postupy přípravy, které umožňují lidem rozvoj jejich potenciálu. O některé bych se s vámi chtěla podělit.
Now, from all this, I distilled the characteristics of leaders who are thriving and what they do differently, and then I also distilled the preparation practices that enable people to grow to their potential. I want to share some of those with you now.
(„Co utváří dnešní skvělé lídry?“)
("What makes a great leader in the 21st century?")
Ve 21. století, které je globálnější digitální a transparentní, s rychlejším přesunem informací a inovacemi, a kde se nic velkého nedokončí bez složitých procesů založených na tradičních postupech rozvoje, se váš růst jako lídra zpomalí. Fakt je, že tradiční hodnocení, jako příliš úzká 360stupňová zpětná vazba nebo různá zastaralá kritéria výkonnosti, vytvářejí falešný dojem, díky němuž si myslíte, že jste připravenější, než ve skutečnosti jste. Leadership 21. století definují a dokládají tři otázky. Kde očekáváte, že nastane další změna ve vašem obchodním modelu nebo životě? Odpověď najdete v kalendáři. S kým trávíte svůj čas? Čím se zabýváte? Kam cestujete? Co čtete? Jak díky tomu rozumíte možným nesouvislostem a pak se rozhodujete udělat něco hned teď, abyste byli skutečně připraveni? V jednom vedoucím týmu postupují tak, že se sejdou všichni členové a sdílejí trendy, které ovlivňují jednoho, trendy, které ovlivňují druhého, dají je dohromady a poté se rozhodují, jak upravit strategii nebo předvídají zcela nový krok. Skvělí lídři se nedívají shora dolů. Vidí i za roh. Nereagují na to, co se stane, ale utvářejí budoucnost.
In a 21st-century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, and where nothing big gets done without some kind of a complex matrix, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader. In fact, traditional assessments like narrow 360 surveys or outdated performance criteria will give you false positives, lulling you into thinking that you are more prepared than you really are. Leadership in the 21st century is defined and evidenced by three questions. Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life? The answer to this question is on your calendar. Who are you spending time with? On what topics? Where are you traveling? What are you reading? And then how are you distilling this into understanding potential discontinuities, and then making a decision to do something right now so that you're prepared and ready? There's a leadership team that does a practice where they bring together each member collecting, here are trends that impact me, here are trends that impact another team member, and they share these, and then make decisions, to course-correct a strategy or to anticipate a new move. Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.
Druhá otázka je: Jak velká diverzita panuje v síti vašich profesionálních a osobních kontaktů? Často slyšíme o starých dobrých pánských klubech, které stále existují a jsou zakořeněny v mnoha institucích. Každý z nás má určitou síť lidí, s nimiž se cítíme dobře. Tato otázka se však týká vaší schopnosti vytvářet vztahy s lidmi, kteří jsou jiní než vy. Může jít o rozdíly biologické, fyzické, funkční, politické, kulturní nebo socioekonomické. Přes všechny rozdíly s vámi tito lidé navazují vztah a věří vám natolik, že s vámi spolupracují na dosažení společného cíle. Skvělí lídři chápou, že mít kolem sebe síť různorodých lidí pomáhá nacházet vzory na vyšších úrovních a nová řešení, protože jsou to lidé, kteří uvažují jinak než vy.
The second question is, what is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? You know, we hear often about good ol' boy networks and they're certainly alive and well in many institutions. But to some extent, we all have a network of people that we're comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationships with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic. And yet, despite all these differences, they connect with you and they trust you enough to cooperate with you in achieving a shared goal. Great leaders understand that having a more diverse network is a source of pattern identification at greater levels and also of solutions, because you have people that are thinking differently than you are.
Třetí otázka zní: Máte dost odvahy opustit postup, který se vám v minulosti osvědčil? Říká se: „Žij a nech žít.“ Pokud se tím však budete řídit, jako lídr pravděpodobně budete dělat jen to, co znáte a co je vám příjemné. Skvělí lídři mají odvahu být jiní. O riskování nejen mluví, ale skutečně riskují. Jeden lídr mi říkal, že největší rozvoj přichází ve chvíli, kdy si dokážete vytvořit takovou emoční výdrž, že zvládnete, když vám lidé říkají, že váš nový nápad je naivní, lehkomyslný nebo úplně hloupý. Zajímavé je, že lidé, kteří se k vám přidají, nejsou typickými členy vaší sítě. Jsou to často lidé, kteří uvažují jinak, a právě proto se k vám chtějí přidat a udělat odvážný skok. Opravdu skok, ne krok. Více než tradiční programy rozvoje leadershipu vám odpovědi na tyto tři otázky pomohou ukázat, jak efektivní lídr 21. století jste.
Third question: are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? There's an expression: Go along to get along. But if you follow this advice, chances are as a leader, you're going to keep doing what's familiar and comfortable. Great leaders dare to be different. They don't just talk about risk-taking, they actually do it. And one of the leaders shared with me the fact that the most impactful development comes when you are able to build the emotional stamina to withstand people telling you that your new idea is naïve or reckless or just plain stupid. Now interestingly, the people who will join you are not your usual suspects in your network. They're often people that think differently and therefore are willing to join you in taking a courageous leap. And it's a leap, not a step. More than traditional leadership programs, answering these three questions will determine your effectiveness as a 21st-century leader.
Co tedy dělá skvělého lídra 21. století? Potkala jsem mnoho těch, kteří vyčnívali. Jsou to ženy a muži, kteří se nepřipravují na pohodlnou předvídatelnost včerejška, ale na realitu dneška a na neznámé možnosti zítřka.
So what makes a great leader in the 21st century? I've met many, and they stand out. They are women and men who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.
Děkuji.
Thank you.
(Potlesk)
(Applause)