كيف تصنع قائدا عظيما اليوم؟ العديد منا يتصور هذا البطل الخارق الذي يعرف كل شيء والذي يصمد ويتولى القيادة وكذلك يعمل على حماية أتباعه. ذلك النوع من الصور أكل عليه الدهر وشرب، كذلك بالنسبة لبرامج تنمية القيادة التي تستند على نماذج النجاح القديمة، وليس على نماذج العالم الحالي أو المستقبلي.
What makes a great leader today? Many of us carry this image of this all-knowing superhero who stands and commands and protects his followers. But that's kind of an image from another time, and what's also outdated are the leadership development programs that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming.
لقد أجرينا دراسة شملت 4000 شركة، وسألناهم، لنرى فعالية برامج تنمية القيادة الخاصة بهم. 58 في المئة من الشركات أشاروا إلى وجود فجوات مهمة في المواهب الضرورية للقيام بأدوار القيادة. هذا يعني أنه بالرغم من برامج التدريب التي تقوم بها الشركات، والعمل خارج موقع الشغل، والتقييمات، والتداريب الخاصة، كل هذه الأشياء، فإن أكثر من نصف الشركات أخفقت في إخراج قادة عظماء بما فيه الكفاية. ربما تسأل نفسك، هل شركتي تساعدني لكي أتهيأ لأصبح قائدا عظيما في القرن الواحد والعشرين؟ الاحتمالات الواردة، ربما لا.
We conducted a study of 4,000 companies, and we asked them, let's see the effectiveness of your leadership development programs. Fifty-eight percent of the companies cited significant talent gaps for critical leadership roles. That means that despite corporate training programs, off-sites, assessments, coaching, all of these things, more than half the companies had failed to grow enough great leaders. You may be asking yourself, is my company helping me to prepare to be a great 21st-century leader? The odds are, probably not.
الآن، قضيت 25 سنة من حياتي المهنية وأنا أتابع الأشياء التي تصنع القادة العِظام. لقد عملت في الشركات المدرجة على قائمة مجلة فورتشن لأفضل 500 شركة، ونصحت ما يزيد عن 200 مدير عام، وقمت بصقل العديد من خطوط القيادة، أكثر مما تتصورون. ولكن منذ بضع سنوات، لاحظت وجود توجه مقلق في عملية إعداد القيادة. لاحظت أنه بالرغم من كل المجهودات، كانت هناك قصص مألوفة ما تفتأ تظهر بخصوص الأفراد. إحدى القصص تتعلق بكريس، قائد عظيم وذو قدرات عالية والذي انتقل إلى مجموعة جديدة ثم فشل، محطما بذلك القيم التي لا يمكن استردادها. هناك كذلك قصص كقصة سيدني، المديرة العامة، التي أصيبت بإحباط كبير لأن الشركة التي تعمل فيها تُعرف بكونها من أفضل الشركات بالنسبة للقادة، غير أن واحدا فقط من بين 50 قائدا ساميا يتوفر على الوسائل الضرورية لقيادة مبادراته الحاسمة. وهناك قصص كقصة الفريق القائد ذو الخبرة الكبيرة، والذي كان يشتغل في أحد المجالات التي كانت مزدهرة ففوجئ بتحول السوق، ثم وجد نفسه يرغم الشركة لكي تقلص حجمها إلى النصف أو أن تفلس.
Now, I've spent 25 years of my professional life observing what makes great leaders. I've worked inside Fortune 500 companies, I've advised over 200 CEOs, and I've cultivated more leadership pipelines than you can imagine. But a few years ago, I noticed a disturbing trend in leadership preparation. I noticed that, despite all the efforts, there were familiar stories that kept resurfacing about individuals. One story was about Chris, a high-potential, superstar leader who moves to a new unit and fails, destroying unrecoverable value. And then there were stories like Sidney, the CEO, who was so frustrated because her company is cited as a best company for leaders, but only one of the top 50 leaders is equipped to lead their crucial initiatives. And then there were stories like the senior leadership team of a once-thriving business that's surprised by a market shift, finds itself having to force the company to reduce its size in half or go out of business.
الآن ، جعلتني هذه القصص المتكررة أطرح سؤالين. لماذا الفجوات القيادية مستمرة في الاتساع في الوقت الذي يكثر فيه الاستثمار في تنمية المهارات القيادية ؟ وما هي الأشياء المختلفة اختلافا واضحا التي يقوم بها القادة العظماء لكي يزدهروا وينموا ؟ أحد الأشياء التي قمت بها، شغلت هذه الأسئلة كل تفكيري كما أنني أصبت بالإحباط بسبب تلك القصص، لدرجة أنني تركت عملي لكي أتفرغ كليا لدراسة هذه الأسئلة، ثم قضيت سنة في السفر إلى أنحاء مختلفة من العالم لتعلم ممارسات القيادة الفعالة وغير الفعالة في الشركات، والدول والمنظمات غير الربحية. وهكذا فعلت أشياء مثل السفر إلى جنوب أفريقيا، حيث أتيحت لي فرصة لفهم كيف سبق نيلسون مانديلا عصره باستباق واجتياز سياقه السياسي والاجتماعي والاقتصادي. كذلك، التقيت بعدد من القادة الذين لا يسعون إلى الربح رغم أن الموارد المالية جد محدودة، فلقد كان لديهم تأثير كبير في العالم، وغالبا ما كانوا ينجحون في جمع أشخاص على ما يبدو أنهم خصوم. وقضيت ساعات لا تحصى في المكتبات الرئاسية وأنا أحاول فهم كيف عملت البيئة على تشكيل القادة، والمبادرات التي قاموا بها، ثم بعد ذلك تأثير تلك المبادرات إلى أبعد مدى. وبعد ذلك، عندما عدت لأزاول العمل في هذا الدور بدوام كامل، التحقت بزملاء رائعين كانوا كذلك مهتمين بهذه الأسئلة.
Now, these recurring stories cause me to ask two questions. Why are the leadership gaps widening when there's so much more investment in leadership development? And what are the great leaders doing distinctly different to thrive and grow? One of the things that I did, I was so consumed by these questions and also frustrated by those stories, that I left my job so that I could study this full time, and I took a year to travel to different parts of the world to learn about effective and ineffective leadership practices in companies, countries and nonprofit organizations. And so I did things like travel to South Africa, where I had an opportunity to understand how Nelson Mandela was ahead of his time in anticipating and navigating his political, social and economic context. I also met a number of nonprofit leaders who, despite very limited financial resources, were making a huge impact in the world, often bringing together seeming adversaries. And I spent countless hours in presidential libraries trying to understand how the environment had shaped the leaders, the moves that they made, and then the impact of those moves beyond their tenure. And then, when I returned to work full time, in this role, I joined with wonderful colleagues who were also interested in these questions.
الآن، من كل هذا، استخلصت خصائص القادة المزدهرين، وما يفعلونه بشكل مختلف، بعد ذلك، استخلصت كذلك الممارسات التهييئية التي تمكن الناس من تنمية قدراتهم. أريد أن أخبركم الآن بعضا منها.
Now, from all this, I distilled the characteristics of leaders who are thriving and what they do differently, and then I also distilled the preparation practices that enable people to grow to their potential. I want to share some of those with you now.
("ما الذي يصنع قائدا عظيما في القرن الواحد والعشرين؟")
("What makes a great leader in the 21st century?")
في عالم القرن الواحد والعشرين، الذي يتصف بعالمية أكثر، وبدعم رقمي وشفافية، وحيث أن انسياب المعلومات والابتكار يتمان بسرعة فائقة، وحيث أن الأشياء الكبيرة لا يمكن القيام بها دون اللجوء إلى قوالب معقدة، فإن الاعتماد على ممارسات التنمية التقليدية سوف تعيق تطورك كقائد. في الواقع، التقييمات التقليدية كاستقصاء 360 المحدود أو معيار الأداء القديم سوف تعطيك معطيات إجابية خاطئة، لدرجة أنها تجعلك تظن أنك مهيأ أكثر مما أنت عليه حقا. يمكن تعريف وإثبات مهارات القيادة في القرن الواحد والعشرين عن طريق ثلاث أسئلة.
In a 21st-century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, and where nothing big gets done without some kind of a complex matrix, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader. In fact, traditional assessments like narrow 360 surveys or outdated performance criteria will give you false positives, lulling you into thinking that you are more prepared than you really are. Leadership in the 21st century is defined and evidenced by three questions.
حسب توقعاتك، أين سيطرأ التغيير القادم في نموذج عملك أو في حياتك؟ جواب هذا السؤال موجود في مفكرتك. مع من تقضي وقتك؟ ما هي المواضيع التي تتحدثون عنها؟ أين تسافر؟ ماذا تقرأ؟ وبعد ، كيف تستخرج هذا لكي تتمكن من فهم الفجوات المحتملة، ثم تتخذ قرارا لتقوم بشيء ما الآن لكي تكون مهيأ ومستعدا؟ هناك فريق قيادي الذي يقوم بعادة حيث إنهم يجمعون كل عضو ويقومون بالتصنيف، هنا الاتجاهات التي تؤثر في، وهنا الاتجاهات التي تؤثر في عضو آخر من الفريق، ثم يتقاسمون هذا، ومن ثم يتخذون القرارات، لكي يضعوا الاستراتيجية في المسار الصحيح أو أن يتوقعوا مبادرة جديدة. القادة العظماء لا ينظرون إلى الأسفل. بل ينظرون في كل الزوايا، ويشكلون مستقبلهم، ولا يقومون فقط بالتفاعل معه.
Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life? The answer to this question is on your calendar. Who are you spending time with? On what topics? Where are you traveling? What are you reading? And then how are you distilling this into understanding potential discontinuities, and then making a decision to do something right now so that you're prepared and ready? There's a leadership team that does a practice where they bring together each member collecting, here are trends that impact me, here are trends that impact another team member, and they share these, and then make decisions, to course-correct a strategy or to anticipate a new move. Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.
السؤال الثاني هو، ما هو مقياس تنوع شبكة علاقاتك الشخصية والمهنية ؟ تعلمون، كثيرا ما نسمع عن شبكات الأصدقاء القدامى الطيبين، بالتأكيد هم على قيد الحياة وعلى ما يرام في العديد من المؤسسات. ولكن إلى حد ما، كلنا لدينا شبكة من الناس الذين نرتاح لهم. لذلك، هذا السؤال يتعلق بقدرتك على تطوير العلاقات مع الأشخاص الذين يختلفون عنك تماما. ويمكن أن تكون هذه الاختلافات بيولوجية، وبدنية، ووظيفية، وسياسية وثقافية واجتماعية واقتصادية. ومع ذلك، على الرغم من كل هذه الاختلافات، فإنهم يتواصلون معك ويثقون بك بما فيه الكفاية ليتعاونوا معك من أجل تحقيق هدف مشترك. يدرك القادة العظام أن التوفر على شبكة أكثر تنوعا هو مصدر لتحديد نمط على أعلى المستويات وكذلك مصدر للحلول، وهذا راجع إلى أنك تمتلك أناسا يفكرون بشكل مختلف عنك.
The second question is, what is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? You know, we hear often about good ol' boy networks and they're certainly alive and well in many institutions. But to some extent, we all have a network of people that we're comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationships with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic. And yet, despite all these differences, they connect with you and they trust you enough to cooperate with you in achieving a shared goal. Great leaders understand that having a more diverse network is a source of pattern identification at greater levels and also of solutions, because you have people that are thinking differently than you are.
السؤال الثالث: هل أنت شجاع بما فيه الكفاية لكي تتخلى عن الممارسة التي كان لها الفضل في نجاحك في الماضي؟ إن كنت ممن يؤمنون ويتبعون مبدأ اختيار الطريق السهل، فمن المحتمل، كقائد، أن تستمر في القيام بما هو مألوف ومريح. القادة العظام يجرؤون على الاختلاف. فحديثهم عن المخاطرة ليس مجرد كلام، بل يقومون بذلك فعلا. أخبرني أحد القادة أن التطور الأكثر تأثيرا يتحقق عندما تكون قادرا على تنمية قدرة التحمل العاطفية التي تمكنك من الصمود أمام الناس الذين يخبرونك بكون فكرتك الجديدة ساذجة أو متهورة أو فقط غبية لا غير. الآن المثير للاهتمام، هو أن الناس الذين سينضمون إليك ليسوا هم المشتبهين المعتادين في شبكتك. إنهم في كثير من الأحيان أناس يفكرون بطريقة مختلفة وبالتالي هم على استعداد للاشتراك في القيام بقفزة شجاعة. إنها قفزة، وليست خطوة. الإجابة عن هذه الأسئلة الثلاث ستساعدك، أكثر من البرامج التقليدية المتعلقة بالقيادة، على تحديد فعاليتك كقائد في القرن الواحد العشرين.
Third question: are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? There's an expression: Go along to get along. But if you follow this advice, chances are as a leader, you're going to keep doing what's familiar and comfortable. Great leaders dare to be different. They don't just talk about risk-taking, they actually do it. And one of the leaders shared with me the fact that the most impactful development comes when you are able to build the emotional stamina to withstand people telling you that your new idea is naïve or reckless or just plain stupid. Now interestingly, the people who will join you are not your usual suspects in your network. They're often people that think differently and therefore are willing to join you in taking a courageous leap. And it's a leap, not a step. More than traditional leadership programs, answering these three questions will determine your effectiveness as a 21st-century leader.
إذن ما الذي يصنع قائدا عظيما في القرن الواحد والعشرين؟ لقد التقيت بالعديد من الناس البارزين. فهم نساء ورجال الذين يُعدون أنفسهم ليس للقدرة على التنبؤ المريح التي تنتمي إلى أمس ولكن يُعدون أنفسهم لحقائق اليوم وكذلك لجميع احتمالات الغد غير المعروفة.
So what makes a great leader in the 21st century? I've met many, and they stand out. They are women and men who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.
شكرا.
Thank you.
(تصفيق)
(Applause)