Those of you who may remember me from TEDGlobal remember me asking a few questions which still preoccupy me. One of them was: Why is it necessary to spend six billion pounds speeding up the Eurostar train when, for about 10 percent of that money, you could have top supermodels, male and female, serving free Chateau Petrus to all the passengers for the entire duration of the journey? You'd still have five billion left in change, and people would ask for the trains to be slowed down. Now, you may remember me asking the question as well, a very interesting observation, that actually those strange little signs that actually flash "35" at you, occasionally accompanying a little smiley face or a frown, according to whether you're within or outside the speed limit -- those are actually more effective at preventing road accidents than speed cameras, which come with the actual threat of real punishment.
Aqueles de vocês que me recordam do TEDGlobal lembram-se de eu levantar algumas questões que ainda me preocupam. Uma delas: Por que é necessário gastar seis bilhões de libras para deixar o trem Eurostar mais rápido se, por cerca de 10% desse dinheiro, você poderia ter supermodelos, homens e mulheres, servindo champagne Chateu Petrus para todos durante toda a viagem? Teríamos ainda 5 bilhões de troco, e as pessoas pediriam trens mais devagares. Vocês também podem lembrar-se de outra questão, uma observação interessante, que aqueles sinais estranhos que piscam "35" pra você, acompanhados de carinhas sorrindo ou tristes dependendo se tiver ou não passado do limite de velocidade -- são mais efetivos e previnem mais acidentes do que radares de velocidade, que trazem uma ameaça real de punição.
So there seems to be a strange disproportionality at work, I think, in many areas of human problem solving, particularly those which involve human psychology, which is: The tendency of the organization or the institution is to deploy as much force as possible, as much compulsion as possible, whereas actually, the tendency of the person is to be almost influenced in absolute reverse proportion to the amount of force being applied. So there seems to be a complete disconnect here. So what I'm asking for is the creation of a new job title -- I'll come to this a little later -- and perhaps the addition of a new word into the English language. Because it does seem to me that large organizations including government, which is, of course, the largest organization of all, have actually become completely disconnected with what actually matters to people.
Parece que existe uma disparidade em jogo, Em várias áreas de solução de problemas humanos, particularmente aqueles envolvendo psicologia, que é a tendência da organização ou da instituição impor o quanto mais força puder -- o quanto mais compulsão puder, quando na verdade, a tendência de uma pessoa é de ser influenciada quase que na proporção inversa da força que lhe é aplicada. Então parece haver uma desconexão completa nisso. Então o que estou pedindo aqui é a criação de um novo cargo -- Eu voltarei a isso depois -- e talvez a adição de uma nova palavra para o vocabulário. Porque não me parece que grandes organizações incluindo o governo, que é, é claro, a maior organização de todas, têm se tornado completamente desligado do que realmente importa para as pessoas.
Let me give you one example of this. You may remember this as the AOL-Time Warner merger, okay, heralded at the time as the largest single deal of all time. It may still be, for all I know. Now, all of you in this room, in one form or other, are probably customers of one or both of those organizations that merged. Just interested, did anybody notice anything different as a result of this at all? So unless you happened to be a shareholder of one or the other organizations or one of the dealmakers or lawyers involved in the no-doubt lucrative activity, you're actually engaging in a huge piece of activity that meant absolutely bugger-all to anybody, okay? By contrast, years of marketing have taught me that if you actually want people to remember you and to appreciate what you do, the most potent things are actually very, very small. This is from Virgin Atlantic upper-class, it's the cruet salt and pepper set. Quite nice in itself, they're little, sort of, airplane things. What's really, really sweet is every single person looking at these things has exactly the same mischievous thought, which is, "I reckon I can heist these." However, you pick them up and underneath, actually engraved in the metal, are the words, "Stolen from Virgin Atlantic Airways upper-class." (Laughter) Now, years after you remember the strategic question of whether you're flying in a 777 or an Airbus, you remember those words and that experience.
Vou dar um exemplo disso. Você deve lembrar da fusão entre AOL e Time Warner, certo. Anunciado à época como o maior acordo de todos os tempos. Pode ainda ser, até onde sei. Agora, todos vocês dessa sala, de uma forma ou outra, são provavelmente clientes de uma ou outra dessas organizações que se fundiram. Estou curioso, alguém notou algo diferente como resultado disso tudo? Então, a não ser que você seja um acionista de uma ou outra organização ou um dos negociadores ou advogados envolvidos nessa indubitável atividade lucrativa, que estão engajados em uma atividade enorme isso significou absolutamente nada para ninguém. Ok. Por outro lado, anos de marketing me ensinaram que se você realmente quer ser lembrado e que as pessoas apreciem o que você faz, as coisas mais potentes são na verdade bem pequenas. Isso é da classe executiva da Virgin Atlantic. É o jogo de saleiro e pimenteiro. Legais; são pequenos, tipo de coisa de avião. O que é realmente doce é que qualquer pessoa olhando essas coisas tem o mesmo pensamento malicioso, que é, "Eu sei que posso levar isso." Entretanto, você levanta eles e embaixo, gravado no metal, estão as palavras, "Roubado da classe executiva da Virgin Atlantic Airways" (Risos) Agora, anos depois você lembra da questão estratégica de que você voava em um 777 ou no Airbus, ou você recorda aquelas palavras e aquela experiência.
Similarly, this is from a hotel in Stockholm, the Lydmar. Has anybody stayed there? It's the lift, it's a series of buttons in the lift. Nothing unusual about that at all, except that these are actually not the buttons that take you to an individual floor. It starts with garage at the bottom, I suppose, appropriately, but it doesn't go up garage, grand floor, mezzanine, one, two, three, four. It actually says garage, funk, rhythm and blues. You have a series of buttons. You actually choose your lift music. My guess is that the cost of installing this in the lift in the Lydmar Hotel in Stockholm is probably 500 to 1,000 pounds max. It's frankly more memorable than all those millions of hotels we've all stayed at that tell you that your room has actually been recently renovated at a cost of 500,000 dollars, in order to make it resemble every other hotel room you've ever stayed in in the entire course of your life.
Da mesma forma, isso é de um hotel em Estocolmo, o Lydmar. Alguém se hospedou lá? Esse é o elevador, com um monte de botões. Nada de incomum nisso, exceto que esses botões não servem para levá-lo a um andar específico. Começa com garagem embaixo, eu imagino, apropriadamente, mas não continua com térreo, mezanino, 1, 2, 3, 4. Na verdade diz garage, funk, rhythm e blues. Há uma série de botões. Você escolhe a sua música de elevador. Meu palpite é que o custo dessa instalação no elevador no Lydmar em Estocolmo seja no máximo 500 a 1000 libras Francamente mais memorável que todos os outros milhões de hotéis que todos estivémos que dizem que o quarto foi recentemente reformado ao custo de 500 mil dólares, para ficar igual a todos os outros quartos que você costuma ficar em toda a vida.
Now, these are trivial marketing examples, I accept. But I was at a TED event recently and Esther Duflo, probably one of the leading experts in, effectively, the eradication of poverty in the developing world, actually spoke. And she came across a similar example of something that fascinated me as being something which, in a business context or a government context, would simply be so trivial a solution as to seem embarrassing. It was simply to encourage the inoculation of children by, not only making it a social event -- I think good use of behavioral economics in that, if you turn up with several other mothers to have your child inoculated, your sense of confidence is much greater than if you turn up alone. But secondly, to incentivize that inoculation by giving a kilo of lentils to everybody who participated. It's a tiny, tiny thing. If you're a senior person at UNESCO and someone says, "So what are you doing to eradicate world poverty?" you're not really confident standing up there saying, "I've got it cracked; it's the lentils," are you?
Aceito que esses são exemplos triviais de marketing. Mas estava recentemente em um evento TED e Esther Duflo, provavelmente uma das maiores experts em erradicação de pobreza em países em desenvolvimento, fez sua palestra. E ela trouxe um exemplo similar de algo que me fascinou como algo que, num contexto de negócios ou de governo, seria uma solução tão simples e trivial que parece embaraçoso. Era simplesmente encorajar a vacinação de crianças não apenas fazendo um evento social -- Eu acho que há bom uso de economia comportamental nisso, se você junta um monte de outras mães para terem seus filhos vacinados, seu senso de confiança é muito maior do que se você aparece sozinha. Mas junto, para incentivar essa vacinação entregando um quilo de lentilhas para quem participasse. É uma coisa pequena. Se você tem um cargo alto na UNESCO e alguém diz, "O que você está fazendo para erradicar a pobreza global?" você não seria tão seguro de levantar lá dizendo "Eu mudei tudo. São lentilhas."
Our own sense of self-aggrandizement feels that big important problems need to have big important, and most of all, expensive solutions attached to them. And yet, what behavioral economics shows time after time after time is in human behavioral and behavioral change there's a very, very strong disproportionality at work, that actually what changes our behavior and what changes our attitude to things is not actually proportionate to the degree of expense entailed, or the degree of force that's applied. But everything about institutions makes them uncomfortable with that disproportionality. So what happens in an institution is the very person who has the power to solve the problem also has a very, very large budget. And once you have a very, very large budget, you actually look for expensive things to spend it on. What is completely lacking is a class of people who have immense amounts of power, but no money at all. (Laughter) It's those people I'd quite like to create in the world going forward.
Ou seu senso de auto-engrandecimento acha que grandes problemas importantes precisam ter grandes importantes, e mais que tudo, caras soluções associadas. Ainda assim, o que a economia comportamental mostra repetidamente está no comportamento humano e mudança de comportamento há uma grande desproporcionalidade ocorrendo. Aquilo que muda nosso comportamento e muda nossa atitude com as coisas não é porporcional ao grau de despesas vinculadas na verdade, ou o grau de força aplicada. Mas tudo sobre instituições as deixam desconfortáveis com essa desproporcionalidade. Então o que acontece em uma instituição é que a única pessoa que tem poder para resolver o problema também tem um grande orçamento. E uma vez que você tem um orçamento bem grande, você acaba procurando coisas caras para gastá-lo. O que está faltando é uma classe de pessoas que tenham muito poder, mas nenhum dinheiro. (Risos) São essas pessoas eu gostaria de criar no mundo que vem pela frente.
Now, here's another thing that happens, which is what I call sometimes "Terminal 5 syndrome," which is that big, expensive things get big, highly-intelligent attention, and they're great, and Terminal 5 is absolutely magnificent, until you get down to the small detail, the usability, which is the signage, which is catastrophic. You come out of "Arrive" at the airport, and you follow a big yellow sign that says "Trains" and it's in front of you. So you walk for another hundred yards, expecting perhaps another sign, that might courteously be yellow, in front of you and saying "Trains." No, no, no, the next one is actually blue, to your left, and says "Heathrow Express." I mean, it could almost be rather like that scene from the film "Airplane." A yellow sign? That's exactly what they'll be expecting.
Agora, há outra coisa que acontece, que eu chamo de "síndrome do terminal 5", com essas coisas grandes e caras inteligentes, que chamam atenção e são ótimas, e o terminal 5 é absolutamente magnífico, até você se deter aos detalhes, a usabilidade, que é a sinalização, que é catastrófica. Você sai da "Chegada" no aeroporto, daí segue uma grande placa amarela que diz "trens" bem na sua frente. Então você anda centenas de metros, esperando quem sabe outra placa, que poderia por cortesia ser amarela, dizendo "trens" na sua frente. Mas não não, a próxima é azul, à sua esquerda, e diz "Heathrow Express." Quero dizer, parece cena do filme "Apertem os cintos, o piloto sumiu!" Uma placa amarela? É exatamento o que se espera!
Actually, what happens in the world increasingly -- now, all credit to the British Airport Authority. I spoke about this before, and a brilliant person got in touch with me and said, "Okay, what can you do?" So I did come up with five suggestions, which they are actually actioning. One of them also being, although logically it's quite a good idea to have a lift with no up and down button in it, if it only serves two floors, it's actually bloody terrifying, okay? Because when the door closes and there's nothing for you to do, you've actually just stepped into a Hammer film.
Na verdade, o que acontece cada vez mais -- agora, créditos para autoridade aeroportuária britânica. Falei disso antes, e uma pessoa brilhante entrou em contato e disse, "Ok, o que você pode fazer?" Então eu apresentei cinco sugestões, que estão em ação. Uma delas inclusive sendo, apesar de logicamente ser uma boa ideia de ter um elevador que não tem um botão de sobe e desce, se ele atende apenas dois andares, mas isso é aterrorizador, ok. Porque quando a porta fecha e não tem nada para você fazer, você entrou em um filme de terror.
(Laughter)
(Risos)
So these questions ... what is happening in the world is the big stuff, actually, is done magnificently well. But the small stuff, what you might call the user interface, is done spectacularly badly. But also, there seems to be a complete sort of gridlock in terms of solving these small solutions. Because the people who can actually solve them actually are too powerful and too preoccupied with something they think of as "strategy" to actually solve them. I tried this exercise recently, talking about banking. They said, "Can we do an advertising campaign? What can we do and encourage more online banking?" I said, "It's really, really easy." I said, "When people login to their online bank there are lots and lots of things they'd probably quite like to look at. The last thing in the world you ever want to see is your balance." I've got friends who actually never use their own bank cash machines because there's the risk that it might display their balance on the screen.
Essas questões... o que está acontecendo no mundo que são as grandes coisas afinal, são muito bem feitas. Mas coisas pequenas, vou chamar de interface de usuário, são muito mal feitas. Mas também parece haver um impasse completo para resolver esses pequenos problemas. Porque quem realmente pode solucioná-los é tão poderoso e tão preocupado com algo que considera "estratégia" para solucioná-los. Tentei esse exercício recentemente, falando sobre banco. Eles dizem "Podemos fazer uma campanha. O que podemos fazer para encorajar o uso de online banking?" Eu disse, "É muito, muito fácil." Eu disse, "Quando as pessoas entrarem no banco online há várias coisas que provavelmente elas querem ver. A última coisa no mundo que elas querem ver é o saldo." Tenho amigos que nunca usam o caixa eletrônico do seus bancos por causa do risco de mostrarem o saldo na tela.
Why would you willingly expose yourself to bad news? Okay, you simply wouldn't. I said, "If you make, actually, 'Tell me my balance.' If you make that an option rather than the default, you'll find twice as many people log on to online banking, and they do it three times as often." Let's face it, most of us -- how many of you actually check your balance before you remove cash from a cash machine? And you're pretty rich by the standards of the world at large. Now, interesting that no single person does that, or at least can admit to being so anal as to do it. But what's interesting about that suggestion was that, to implement that suggestion wouldn't cost 10 million pounds; it wouldn't involve large amounts of expenditure; it would actually cost about 50 quid. And yet, it never happens.
Por que você gostaria de se expor à má notícias? Ok. Você não gostaria. Eu disse, "Se você fizer, 'me diga meu saldo.' Se você fizer disso uma opção e não o padrão, você terá o dobro de pessoas usando o banco online. E usarão três vezes mais." Vamos encarar, a maioria de nós -- quantos de vocês checam o saldo antes de pegar dinheiro na máquina? E vocês são bem ricos comparados aos padrões mundiais. Interessante que ninguém faz isso, ou pelo menos admite que faz. Mas o que é interessante nessa sugestão foi que, para implementá-la não custaria 10 milhões de libras; não envolveria grandes gastos; na verdade custa umas 50 libras. Ainda assim, nunca aconteceu.
Because there's a fundamental disconnect, as I said, that actually, the people with the power want to do big expensive things. And there's to some extent a big strategy myth that's prevalent in business now. And if you think about it, it's very, very important that the strategy myth is maintained. Because, if the board of directors convince everybody that the success of any organization is almost entirely dependent on the decisions made by the board of directors, it makes the disparity in salaries slightly more justifiable than if you actually acknowledge that quite a lot of the credit for a company's success might actually lie somewhere else, in small pieces of tactical activity.
Porque há uma desconexão fundamental, como eu disse, que, as pessoas com poder querem fazer grandes coisas caras. E existe de algum modo um grande mito sobre estratégia que predomina nos negócios. Se for parar para pensar, é muito muito importante que o mito da estratégia seja mantido. Porque, se a diretoria convencer a todos que o sucesso de qualquer organização é praticamente totalmente dependente das decisões feitas pela diretoria, isso faz a disparidade em salários um pouco mais justificável do que se se reconhece que muito do sucesso de uma companhia pode na verdade ter outras origens, em pequenas atividades táticas.
But what is happening is that effectively -- and the invention of the spreadsheet hasn't helped this; lots of things haven't helped this -- business and government suffers from a kind of physics envy. It wants the world to be the kind of place where the input and the change are proportionate. It's a kind of mechanistic world that we'd all love to live in where, effectively, it sits very nicely on spreadsheets, everything is numerically expressible, and the amount you spend on something is proportionate to the scale of your success. That's the world people actually want. In truth, we do live in a world that science can understand. Unfortunately, the science is probably closer to being climatology in that in many cases, very, very small changes can have disproportionately huge effects, and equally, vast areas of activity, enormous mergers, can actually accomplish absolutely bugger-all. But it's very, very uncomfortable for us to actually acknowledge that we're living in such a world.
Mas o que está acontecendo é que -- e a invenção das planilhas não ajudaram nisso; muitas coisas não ajudaram nisso -- negócios e governo sofrem de um tipo de inveja física. Eles querem que o mundo seja o tipo de lugar onde causa e consequência sejam proporcionais. É um tipo de mundo mecanicista que todos adoraríamos viver, onde, efetivamente, isso caiba bem em planilhas, tudo é traduzido numericamente, e o tanto que você gasta em algo é proporcional à escala do seu sucesso. Esse é o mundo que as pessoas desejam. Na verdade, a ciência pode entender o mundo que vivemos. Infelizmente, a ciência está mais para climatologia onde muitas vezes, muitas pequenas mudanças podem ter efeitos desproporcionalmente enormes. Do mestmo modo, grandes áreas de atividades, enormes fusões, podem ter resultados absolutamente nulos. Mas é muito, muito desconfortável pára nós reconhecer que vivemos em um mundo assim.
But what I'm saying is we could just make things a little bit better for ourselves if we looked at it in this very simple four-way approach. That is actually strategy, and I'm not denying that strategy has a role. You know, there are cases where you spend quite a lot of money and you accomplish quite a lot. And I'd be wrong to dis that completely. Moving over, we come, of course, to consultancy.
O que digo é que poderíamos apenas fazer as coisas um pouco melhores para nós se olhássemos por uma abordagem simples com quatro vias. Que são Estratégia, e não estou negando que estratégia tem seu papel. Você sabe, há casos onde você gasta muito dinheiro e você realiza bastante. E eu estaria errado de ignorar isso. Indo em frente, temos, é claro, consultoria.
(Laughter)
(Risos)
I thought it was very indecent of Accenture to ditch Tiger Woods in such a sort of hurried and hasty way. I mean, Tiger surely was actually obeying the Accenture model. He developed an interesting outsourcing model for sexual services, (Laughter) no longer tied to a single monopoly provider, in many cases, sourcing things locally, and of course, the ability to have between one and three girls delivered at any time led for better load-balancing. So what Accenture suddenly found so unattractive about that, I'm not sure.
Eu achei que a Accenture foi muito indecente ao colocar Tiger Woods de lado de forma tão apressada e precipitada. Quero dizer, ele certamente estava obedecendo o modelo Accenture. Ele desenvolveu um modelo interessante de terceirização de atividades sexuais, (Risos) sem estar ligado à uma fornecedora monopolista, obtendo recursos localmente em muitos casos, e é claro, a habilidade de ter entre uma e três garotas entregues a qualquer hora para melhor balanceamento de carga. Agora, o que a Accenture achou de ruim nisso eu não sei.
Then there are other things that don't cost much and achieve absolutely nothing. That's called trivia. But there's a fourth thing. And the fundamental problem is we don't actually have a word for this stuff. We don't know what to call it. And actually we don't spend nearly enough money looking for those things, looking for those tiny things that may or may not work, but which, if they do work, can have a success absolutely out of proportion to their expense, their efforts and the disruption they cause.
Depois há outras coisas que não custam nada e não resolvem nada. Isso chama-se trivialidade. Mas tem uma quarta coisa. E o problema fundamental é que nós não temos uma palavra para essa coisa. Não sabemos como chamar isso. E nós não gastamos dinheiro suficiente procurando essas coisas, procurando por essas pequenas coisas que podem, ou não, funcionar, mas que, se funcionarem, podem ter resultados completamente fora de proporção ao custo, seu esforço e a perturbação que causam.
So the first thing I'd like is a competition -- to anybody watching this as a film -- is to come up with a name for that stuff on the bottom right. And the second thing, I think, is that the world needs to have people in charge of that. That's why I call for the "Chief Detail Officer." Every corporation should have one, and every government should have a Ministry of Detail. The people who actually have no money, who have no extravagant budget, but who realize that actually you might achieve greater success in uptake of a government program by actually doubling the level of benefits you pay, but you'll probably achieve exactly that same effect simply by redesigning the form and writing it in comprehensible English. And if actually we created a Ministry of Detail and business actually had Chief Detail Officers, then that fourth quadrant, which is so woefully neglected at the moment, might finally get the attention it deserves.
Quero que a primeira coisa seja uma competição -- para todo mundo assistindo esse vídeo -- para definir um nome para isso no canto inferior direito. E a segunda coisa, eu acho, é que o mundo precisa de pessoas encarregadas disso. Por isso eu peço os "Diretores de Detalhes". Toda corporação deveria ter um, e todo governo deveria ter um Ministério do Detalhe. Pessoas que não tenham verba nenhuma, não tenham um orçamento extravagante, mas que percebam que pode-se obter muito sucesso se pegarem um programa do governo e dobrarem o nível de benefícios que você paga, mas provavelmente você vai conseguir o mesmo efeito simplesmente redesenhando o formulário e escrevendo em linguagem compreensível. E se tivéssemos um Ministro dos Detalhes e se os negócios tivessem diretores de detalhes, então aquele quarto quadrante, lamentavelmente tão negligenciado no momento, pode finalmente receber a atenção merecida.
Thank you very much.
Muito obrigado.