Those of you who may remember me from TEDGlobal remember me asking a few questions which still preoccupy me. One of them was: Why is it necessary to spend six billion pounds speeding up the Eurostar train when, for about 10 percent of that money, you could have top supermodels, male and female, serving free Chateau Petrus to all the passengers for the entire duration of the journey? You'd still have five billion left in change, and people would ask for the trains to be slowed down. Now, you may remember me asking the question as well, a very interesting observation, that actually those strange little signs that actually flash "35" at you, occasionally accompanying a little smiley face or a frown, according to whether you're within or outside the speed limit -- those are actually more effective at preventing road accidents than speed cameras, which come with the actual threat of real punishment.
Quem se lembra de me ver na TEDGlobal talvez se lembre de algumas perguntas que ainda me preocupam. Uma delas era: Por que razão é preciso gastar seis mil milhões de libras para acelerar o comboio Eurostar quando, por 10% desse valor, podíamos ter supermodelos, masculinos e femininos, a servir Chateau Petrus grátis a todos os passageiros durante toda a viagem? Ainda sobravam 5 mil milhões em trocos, e as pessoas até iam pedir para o comboio ir mais devagar. (Risos) Talvez se lembrem de outra questão, uma observação muito interessante, o facto de aqueles sinais estranhos que acendem a dizer "55 km/h", às vezes com um boneco sorridente ou uma cara zangada, conforme vamos abaixo ou acima do limite de velocidade. Esses sinais são mais eficazes na prevenção de acidentes rodoviários que as câmaras, que representam uma ameaça real em termos de consequências penais.
So there seems to be a strange disproportionality at work, I think, in many areas of human problem solving, particularly those which involve human psychology, which is: The tendency of the organization or the institution is to deploy as much force as possible, as much compulsion as possible, whereas actually, the tendency of the person is to be almost influenced in absolute reverse proportion to the amount of force being applied. So there seems to be a complete disconnect here. So what I'm asking for is the creation of a new job title -- I'll come to this a little later -- and perhaps the addition of a new word into the English language. Because it does seem to me that large organizations including government, which is, of course, the largest organization of all, have actually become completely disconnected with what actually matters to people.
Penso que há aqui uma estranha desproporção em muitos tipos de soluções humanas para problemas, sobretudo quando envolvem psicologia humana, que é a tendência da organização ou instituição para usar a máxima força possível, a máxima compulsão possível, quando, na realidade, a tendência das pessoas é sentirem-se influenciadas quase na proporção inversa da quantidade de força aplicada. Portanto, parece haver uma falta de ligação. Proponho a criação de um novo nome para um posto de trabalho, falarei disto mais à frente, e talvez a introdução de uma nova palavra na língua inglesa. Porque tenho a sensação de que as grandes organizações, incluindo o governo, que é, claro, a maior organização de todas, estão completamente desligadas daquilo que é importante para as pessoas.
Let me give you one example of this. You may remember this as the AOL-Time Warner merger, okay, heralded at the time as the largest single deal of all time. It may still be, for all I know. Now, all of you in this room, in one form or other, are probably customers of one or both of those organizations that merged. Just interested, did anybody notice anything different as a result of this at all? So unless you happened to be a shareholder of one or the other organizations or one of the dealmakers or lawyers involved in the no-doubt lucrative activity, you're actually engaging in a huge piece of activity that meant absolutely bugger-all to anybody, okay? By contrast, years of marketing have taught me that if you actually want people to remember you and to appreciate what you do, the most potent things are actually very, very small. This is from Virgin Atlantic upper-class, it's the cruet salt and pepper set. Quite nice in itself, they're little, sort of, airplane things. What's really, really sweet is every single person looking at these things has exactly the same mischievous thought, which is, "I reckon I can heist these." However, you pick them up and underneath, actually engraved in the metal, are the words, "Stolen from Virgin Atlantic Airways upper-class." (Laughter) Now, years after you remember the strategic question of whether you're flying in a 777 or an Airbus, you remember those words and that experience.
Vou dar-vos um exemplo. Talvez se lembrem da fusão entre a AOL e a Time Warner. Na altura, foi considerado o maior negócio de sempre. Talvez ainda seja, não faço ideia. Todos vocês, nesta sala, de uma forma ou de outra, são provavelmente clientes de uma, ou de ambas essas organizações que se fundiram. Só por curiosidade, alguma notou alguma coisa diferente em resultado dessa fusão? A menos que sejam acionistas de uma organização ou da outra, ou um dos negociadores ou advogados envolvidos nesse negócio lucrativo, participaram numa fusão gigantesca que não significou a ponta de um corno para ninguém. Em contrapartida, anos de marketing ensinaram-me que, se queremos que as pessoas se lembrem de nós, e que apreciem aquilo que fazemos, as coisas mais poderosas são muito pequenas. Isto é da primeira classe da Virgin Atlantic. O saleiro e o pimenteiro. São bastante agradáveis, uma espécie de aviõezinhos. O que é mesmo giro é que toda a gente que olha para eles tem exatamente o mesmo pensamento maroto, que é: "Acho que consigo gamar isto." Mas, se lhes pegarem e olharem para o fundo, verão, gravadas no metal, as seguintes palavras: "Roubado à Virgin Atlantic Airways, primeira classe." (Risos) Anos mais tarde, podem nem ser capazes de recordar se iam num 777 ou num Airbus, mas lembram-se daquelas palavras e daquela experiência.
Similarly, this is from a hotel in Stockholm, the Lydmar. Has anybody stayed there? It's the lift, it's a series of buttons in the lift. Nothing unusual about that at all, except that these are actually not the buttons that take you to an individual floor. It starts with garage at the bottom, I suppose, appropriately, but it doesn't go up garage, grand floor, mezzanine, one, two, three, four. It actually says garage, funk, rhythm and blues. You have a series of buttons. You actually choose your lift music. My guess is that the cost of installing this in the lift in the Lydmar Hotel in Stockholm is probably 500 to 1,000 pounds max. It's frankly more memorable than all those millions of hotels we've all stayed at that tell you that your room has actually been recently renovated at a cost of 500,000 dollars, in order to make it resemble every other hotel room you've ever stayed in in the entire course of your life.
Na mesma linha, isto é de um hotel em Estocolmo, o Lydmar. Já alguém ficou lá? É o elevador, são os botões do elevador. Não têm nada de estranho, mas na realidade os botões não correspondem aos andares. Começa com "garagem", em baixo, o que até é apropriado, mas não passa daí para a entrada, mezzanine, primeiro, segundo, terceiro... Na realidade diz "garagem", "funk", "rythm & blues". Há uma série de botões. Servem para escolher a música do elevador. (Risos) Suspeito que o custo de instalação deste sistema no hotel Lydmar em Estocolmo deverá ter sido de 500 a 1000 libras no máximo. E, francamente, é mais memorável que aqueles milhões de hotéis onde todos já ficámos que dizem que o nosso quarto foi recentemente renovado numa obra que custou 500 mil dólares. acabando igual a todos os outros quartos de hotel onde já ficámos ao longo de toda a vida.
Now, these are trivial marketing examples, I accept. But I was at a TED event recently and Esther Duflo, probably one of the leading experts in, effectively, the eradication of poverty in the developing world, actually spoke. And she came across a similar example of something that fascinated me as being something which, in a business context or a government context, would simply be so trivial a solution as to seem embarrassing. It was simply to encourage the inoculation of children by, not only making it a social event -- I think good use of behavioral economics in that, if you turn up with several other mothers to have your child inoculated, your sense of confidence is much greater than if you turn up alone. But secondly, to incentivize that inoculation by giving a kilo of lentils to everybody who participated. It's a tiny, tiny thing. If you're a senior person at UNESCO and someone says, "So what are you doing to eradicate world poverty?" you're not really confident standing up there saying, "I've got it cracked; it's the lentils," are you?
Reconheço que são exemplos triviais de marketing. Mas fui a uma conferência TED onde a Esther Duflo, provavelmente uma das maiores especialistas na erradicação da pobreza nos países em vias de desenvolvimento fez uma palestra. Ela deparou-se com um exemplo semelhante de uma coisa que me fascinou, uma coisa que, num contexto comercial ou governamental, seria uma solução tão trivial que iria parecer embaraçosa. Consistiu simplesmente em encorajar a vacinação de crianças tornando-a não só num evento social, o que já de si é uma boa aplicação do comportamento humano, porque, se forem lá com outras mães, para vacinar os filhos, vão sentir muito mais confiança do que se forem sozinhas. Mas, em segundo lugar, incentivar essa vacinação oferecendo um quilo de lentilhas a todas as participantes. É uma coisa muito, muito pequena. Se forem diretores da UNESCO e alguém disser: "Então, o que estão a fazer para erradicar a pobreza do mundo?" não se vão sentir lá muito confiantes a responder: "Está resolvida. Com lentilhas."
Our own sense of self-aggrandizement feels that big important problems need to have big important, and most of all, expensive solutions attached to them. And yet, what behavioral economics shows time after time after time is in human behavioral and behavioral change there's a very, very strong disproportionality at work, that actually what changes our behavior and what changes our attitude to things is not actually proportionate to the degree of expense entailed, or the degree of force that's applied. But everything about institutions makes them uncomfortable with that disproportionality. So what happens in an institution is the very person who has the power to solve the problem also has a very, very large budget. And once you have a very, very large budget, you actually look for expensive things to spend it on. What is completely lacking is a class of people who have immense amounts of power, but no money at all. (Laughter) It's those people I'd quite like to create in the world going forward.
O nosso sentido de autograndiosidade acha que os problemas grandes e importantes têm de ter soluções grandes, importantes e, sobretudo, caras. No entanto, a economia comportamental mostra, vezes sem conta, que, na alteração do comportamento humano, há uma grande desproporção. Que aquilo que muda realmente o nosso comportamento e a nossa atitude em relação às coisas não é realmente proporcional ao nível das despesas nem à quantidade de força aplicada. Mas toda a essência das instituições faz com que se sintam desconfortáveis com essa desproporção. Portanto, o que acontece numa instituição é que a pessoa que tem o poder para resolver o problema também tem um orçamento muito grande. E quando alguém tem um orçamento tão grande vai procurar coisas caras onde o gastar. O que falta é uma classe de pessoas com imenso poder mas sem dinheiro nenhum. (Risos) Era esse tipo de pessoa que eu gostaria de criar para o futuro do mundo.
Now, here's another thing that happens, which is what I call sometimes "Terminal 5 syndrome," which is that big, expensive things get big, highly-intelligent attention, and they're great, and Terminal 5 is absolutely magnificent, until you get down to the small detail, the usability, which is the signage, which is catastrophic. You come out of "Arrive" at the airport, and you follow a big yellow sign that says "Trains" and it's in front of you. So you walk for another hundred yards, expecting perhaps another sign, that might courteously be yellow, in front of you and saying "Trains." No, no, no, the next one is actually blue, to your left, and says "Heathrow Express." I mean, it could almost be rather like that scene from the film "Airplane." A yellow sign? That's exactly what they'll be expecting.
Passa-se outra coisa, a que eu chamo "síndrome do Terminal 5", que é quando as coisas grandes e caras recebem imensa atenção de pessoas inteligentes — e são ótimas — e o Terminal 5 é magnífico, até chegarmos aos pequenos detalhes, a utilidade — neste caso a sinalização — que é catastrófica. Saímos das "chegadas" no aeroporto, e seguimos um grande letreiro amarelo que diz "comboios", à nossa frente. Andamos mais cem metros, à espera de encontrar outro letreiro, que, idealmente, seria amarelo, à nossa frente, e diria "comboios". Não, não, o próximo é azul, fica à esquerda e diz "Heathrow Express". Parece quase aquela cena do filme "Aeroplano": "Um letreiro amarelo? Isso é o que eles esperam!"
Actually, what happens in the world increasingly -- now, all credit to the British Airport Authority. I spoke about this before, and a brilliant person got in touch with me and said, "Okay, what can you do?" So I did come up with five suggestions, which they are actually actioning. One of them also being, although logically it's quite a good idea to have a lift with no up and down button in it, if it only serves two floors, it's actually bloody terrifying, okay? Because when the door closes and there's nothing for you to do, you've actually just stepped into a Hammer film.
O que acontece cada vez mais, em todo o mundo... Tenho de aplaudir a Autoridade Britânica dos Aeroportos. Já falei nisto e uma pessoa inteligente ligou-me e perguntou: "Ok, o que se pode fazer?" Dei-lhes cinco sugestões que eles estão a implementar. Uma delas foi a seguinte: Embora seja uma ideia lógica ter um elevador sem botões para subir e descer quando só liga dois andares, na realidade é assustador. (Risos) Porque, quando a porta se fecha, e não temos nada para fazer
(Laughter)
parece que entrámos num filme de terror.
So these questions ... what is happening in the world is the big stuff, actually, is done magnificently well. But the small stuff, what you might call the user interface, is done spectacularly badly. But also, there seems to be a complete sort of gridlock in terms of solving these small solutions. Because the people who can actually solve them actually are too powerful and too preoccupied with something they think of as "strategy" to actually solve them. I tried this exercise recently, talking about banking. They said, "Can we do an advertising campaign? What can we do and encourage more online banking?" I said, "It's really, really easy." I said, "When people login to their online bank there are lots and lots of things they'd probably quite like to look at. The last thing in the world you ever want to see is your balance." I've got friends who actually never use their own bank cash machines because there's the risk that it might display their balance on the screen.
(Risos) Portanto, estas questões... O que se passa no mundo é que as coisas grandes são magnificamente bem feitas. Mas os pequenos detalhes, digamos, a interface do utilizador, é espetacularmente mal feito. Além disso, parece haver um engarrafamento total quando se trata de resolver estas pequenas coisas. Porque as pessoas que as podem resolver são demasiado poderosas e andam demasiado preocupadas com aquilo a que chamam "estratégia" para as resolverem. Fiz uma experiência, relacionada com bancos. Perguntaram-me: "Podemos fazer uma campanha "para encorajar o acesso ao banco pela Internet?" E eu disse: "É facílimo." "Quando as pessoas vão à página do banco "há imensas coisas que talvez queiram ver; "mas a última coisa que querem ver é o balanço da conta." Tenho alguns amigos que nunca usam as caixas automáticas porque há o perigo de o monitor mostrar quanto dinheiro têm na conta. Quem é que quer ver más notícias de propósito?
Why would you willingly expose yourself to bad news? Okay, you simply wouldn't. I said, "If you make, actually, 'Tell me my balance.' If you make that an option rather than the default, you'll find twice as many people log on to online banking, and they do it three times as often." Let's face it, most of us -- how many of you actually check your balance before you remove cash from a cash machine? And you're pretty rich by the standards of the world at large. Now, interesting that no single person does that, or at least can admit to being so anal as to do it. But what's interesting about that suggestion was that, to implement that suggestion wouldn't cost 10 million pounds; it wouldn't involve large amounts of expenditure; it would actually cost about 50 quid. And yet, it never happens.
Exato. Ninguém quer. Se a página "Ver balanço" passar a ser uma opção, em vez de aparecer logo, duplicará o número de utilizadores do banco pela net, e cada um vai triplicar as visitas. Sejamos honestos, quantos de vocês é que veem o saldo da conta antes de tirarem dinheiro da máquina? E vocês são bastante ricos pelos padrões normais do mundo. É interessante que ninguém faz isso, ou, pelo menos, ninguém confessa ser tão picuinhas. Mas o mais interessante dessa sugestão é que pô-la em prática não iria custar 10 milhões de libras, não iria envolver grandes despesas. Na realidade custaria cerca de 50 libras. Mas, mesmo assim, nunca acontece.
Because there's a fundamental disconnect, as I said, that actually, the people with the power want to do big expensive things. And there's to some extent a big strategy myth that's prevalent in business now. And if you think about it, it's very, very important that the strategy myth is maintained. Because, if the board of directors convince everybody that the success of any organization is almost entirely dependent on the decisions made by the board of directors, it makes the disparity in salaries slightly more justifiable than if you actually acknowledge that quite a lot of the credit for a company's success might actually lie somewhere else, in small pieces of tactical activity.
Porque há essa quebra de ligação, como eu dizia, que as pessoas com poder querem fazer coisas grandes e caras. Até certo ponto, esse mito da "estratégia", que afeta todos os negócios. E, se pensarem bem, é extremamente importante que o mito da estratégia se mantenha, porque, se o conselho de administração convencer toda a gente de que o sucesso de uma organização depende quase inteiramente das decisões desse mesmo conselho, isso torna a disparidade salarial ligeiramente mais aceitável do que se admitirem que o êxito da companhia pode na realidade vir de outros sítios, de pequenas contribuições de atividade tática.
But what is happening is that effectively -- and the invention of the spreadsheet hasn't helped this; lots of things haven't helped this -- business and government suffers from a kind of physics envy. It wants the world to be the kind of place where the input and the change are proportionate. It's a kind of mechanistic world that we'd all love to live in where, effectively, it sits very nicely on spreadsheets, everything is numerically expressible, and the amount you spend on something is proportionate to the scale of your success. That's the world people actually want. In truth, we do live in a world that science can understand. Unfortunately, the science is probably closer to being climatology in that in many cases, very, very small changes can have disproportionately huge effects, and equally, vast areas of activity, enormous mergers, can actually accomplish absolutely bugger-all. But it's very, very uncomfortable for us to actually acknowledge that we're living in such a world.
Mas o que se passa é que, na realidade... A invenção das folhas de cálculo não ajudou, nem outra invenções recentes. As empresas e os governos continuam a sofrer de "inveja da física". Querem que o mundo seja um sítio onde as forças são proporcionais às mudanças. Uma espécie de um mundo mecanicista no qual todos gostaríamos de viver, no qual tudo bata certo nas folhas de cálculo, onde tudo possa ser exprimido em números, e onde aquilo que se gasta é proporcional à escala do nosso êxito. É esse mundo que as pessoas querem. Vivemos num mundo que a ciência pode compreender. Infelizmente, essa ciência é mais parecida com a climatologia, onde, em muitos casos, alterações muito pequenas podem ter efeitos enormes e desproporcionados. E, da mesma forma, grandes atividades, fusões enormes, podem não resultar minimamente. Mas é muito desconfortável para nós reconhecer que vivemos num mundo assim.
But what I'm saying is we could just make things a little bit better for ourselves if we looked at it in this very simple four-way approach. That is actually strategy, and I'm not denying that strategy has a role. You know, there are cases where you spend quite a lot of money and you accomplish quite a lot. And I'd be wrong to dis that completely. Moving over, we come, of course, to consultancy.
O que estou a dizer é que podemos tornar as coisas um pouco melhores para nós mesmos se olharmos para elas destes quatro pontos de vista. Na realidade é uma estratégia, não nego que a estratégia tenha o seu papel. Há casos em que se gasta bastante dinheiro e se faz muita coisa. Seria um erro ignorar isso totalmente. Deste lado temos, claro, a consultadoria.
(Laughter)
(Risos)
I thought it was very indecent of Accenture to ditch Tiger Woods in such a sort of hurried and hasty way. I mean, Tiger surely was actually obeying the Accenture model. He developed an interesting outsourcing model for sexual services, (Laughter) no longer tied to a single monopoly provider, in many cases, sourcing things locally, and of course, the ability to have between one and three girls delivered at any time led for better load-balancing. So what Accenture suddenly found so unattractive about that, I'm not sure.
Achei indecente da parte da Accenture cancelar o contrato com o Tiger Woods de uma forma tão apressada. Afinal, o Tiger estava a seguir o modelo da Accenture. Desenvolveu um modelo de "outsourcing" para serviços sexuais, (Risos) desligou-se da fornecedora monopolista, em muitos casos aproveitou recursos locais, e, claro, a opção de ter entre uma e três raparigas de cada vez permitia-lhe equilibrar toda a produção. Portanto não sei o que terá a Accenture achado tão desagradável.
Then there are other things that don't cost much and achieve absolutely nothing. That's called trivia. But there's a fourth thing. And the fundamental problem is we don't actually have a word for this stuff. We don't know what to call it. And actually we don't spend nearly enough money looking for those things, looking for those tiny things that may or may not work, but which, if they do work, can have a success absolutely out of proportion to their expense, their efforts and the disruption they cause.
Depois há coisas baratas que não servem para nada. Chamamos-lhes trivialidades. Mas há uma quarta coisa. O problema fundamental é que não temos uma palavra para isto. Não sabemos o que lhe chamar. Não gastamos dinheiro suficiente à procura destas coisas, destes pequenos pormenores que podem funcionar ou não, mas que, se funcionarem, podem ter um sucesso que não se compara às despesas, ao esforço ou ao incómodo que causam.
So the first thing I'd like is a competition -- to anybody watching this as a film -- is to come up with a name for that stuff on the bottom right. And the second thing, I think, is that the world needs to have people in charge of that. That's why I call for the "Chief Detail Officer." Every corporation should have one, and every government should have a Ministry of Detail. The people who actually have no money, who have no extravagant budget, but who realize that actually you might achieve greater success in uptake of a government program by actually doubling the level of benefits you pay, but you'll probably achieve exactly that same effect simply by redesigning the form and writing it in comprehensible English. And if actually we created a Ministry of Detail and business actually had Chief Detail Officers, then that fourth quadrant, which is so woefully neglected at the moment, might finally get the attention it deserves.
A primeira coisa que quero é um concurso entre as pessoas que estão a ver isto, para inventar um nome para estas coisas no canto inferior direito. E acho que a segunda coisa é que o mundo precisa de pessoas responsáveis por isso. Proponho o cargo de "Diretor Executivo de Pormenores". Todas as empresas devem ter um. Todos os governos devem ter um Ministério do Pormenor. Pessoas que não têm dinheiro, que não têm um orçamento extravagante, mas que compreendem que, no fundo, talvez consigam mais candidaturas a um programa governamental duplicando o valor dos subsídios, mas que provavelmente conseguirão os mesmos efeitos alterando simplesmente os formulários e escrevendo-os numa linguagem compreensível. Se tivéssemos mesmo um Ministério do Pormenor e se as empresas tivessem diretores executivos de pormenores, aquele quarto quadrante, — que neste momento é tão ignorado — teria finalmente a atenção que merece.
Thank you very much.
Muito obrigado.