Those of you who may remember me from TEDGlobal remember me asking a few questions which still preoccupy me. One of them was: Why is it necessary to spend six billion pounds speeding up the Eurostar train when, for about 10 percent of that money, you could have top supermodels, male and female, serving free Chateau Petrus to all the passengers for the entire duration of the journey? You'd still have five billion left in change, and people would ask for the trains to be slowed down. Now, you may remember me asking the question as well, a very interesting observation, that actually those strange little signs that actually flash "35" at you, occasionally accompanying a little smiley face or a frown, according to whether you're within or outside the speed limit -- those are actually more effective at preventing road accidents than speed cameras, which come with the actual threat of real punishment.
Ci, którzy pamiętają mnie z TEDGlobal, pamiętają pytania, które nadal mnie nurtują. Jedno brzmiało: po co wydawać 6 mld funtów na przyspieszenie pociągu Eurostar, jeśli za10% tej kwoty supermodelki i supermodele mogliby podawać każdemu gratis najdroższe wina przez całą podróż? Zostałoby jeszcze 5 miliardów drobnych, a ludzie prosiliby, by pociągi jechały wolniej. Może pamiętacie też inne pytanie, bardzo interesującą obserwację: te dziwne małe neony, wyświetlające kierowcom "35", raz z uśmiechniętą buźką a raz ze skrzywioną, w zależności, czy przekraczają prędkość, dużo skuteczniej zapobiegają wypadkom niż fotoradary, za którymi stoi groźba realnej kary.
So there seems to be a strange disproportionality at work, I think, in many areas of human problem solving, particularly those which involve human psychology, which is: The tendency of the organization or the institution is to deploy as much force as possible, as much compulsion as possible, whereas actually, the tendency of the person is to be almost influenced in absolute reverse proportion to the amount of force being applied. So there seems to be a complete disconnect here. So what I'm asking for is the creation of a new job title -- I'll come to this a little later -- and perhaps the addition of a new word into the English language. Because it does seem to me that large organizations including government, which is, of course, the largest organization of all, have actually become completely disconnected with what actually matters to people.
Chodzi tu chyba o dziwną dysproporcję w dziedzinie rozwiązywania problemów, zwłaszcza gdy w grę wchodzi psychologia. Chodzi o skłonność organizacji lub instytucji Chodzi o skłonność organizacji lub instytucji do stosowania maksymalnej siły i maksymalnego przymusu, gdy tak naprawdę jesteśmy skłonni poddawać się naciskom w stopniu odwrotnie proporcjonalnym do zastosowanej siły. Coś tu nie gra. Postuluję stworzenie nowego stanowiska, więcej za chwilę, i dodanie nowego słowa do języka angielskiego. Sądzę, że wielkie organizacje, łącznie z rządem, największą z nich, całkowicie utraciły kontakt z tym, całkowicie utraciły kontakt z tym, co dla ludzi naprawdę ważne.
Let me give you one example of this. You may remember this as the AOL-Time Warner merger, okay, heralded at the time as the largest single deal of all time. It may still be, for all I know. Now, all of you in this room, in one form or other, are probably customers of one or both of those organizations that merged. Just interested, did anybody notice anything different as a result of this at all? So unless you happened to be a shareholder of one or the other organizations or one of the dealmakers or lawyers involved in the no-doubt lucrative activity, you're actually engaging in a huge piece of activity that meant absolutely bugger-all to anybody, okay? By contrast, years of marketing have taught me that if you actually want people to remember you and to appreciate what you do, the most potent things are actually very, very small. This is from Virgin Atlantic upper-class, it's the cruet salt and pepper set. Quite nice in itself, they're little, sort of, airplane things. What's really, really sweet is every single person looking at these things has exactly the same mischievous thought, which is, "I reckon I can heist these." However, you pick them up and underneath, actually engraved in the metal, are the words, "Stolen from Virgin Atlantic Airways upper-class." (Laughter) Now, years after you remember the strategic question of whether you're flying in a 777 or an Airbus, you remember those words and that experience.
Podam przykład. Weźmy fuzję AOL i Time Warner. Uchodziła wówczas za transakcję wszechczasów. Może nadal jest największa. Wszyscy na sali, w tej czy innej formie, są pewnie klientami jednej lub obu organizacji. są pewnie klientami jednej lub obu organizacji. Czy ktoś zauważył w efekcie jakąś zmianę? Czy ktoś zauważył w efekcie jakąś zmianę? Tylko udziałowcom, zarządowi i prawnikom jednej lub obu firm operacja przyniosła ładny grosz. Nas wciągnięto w wielkie przedsięwzięcie, które nie ma dla nikogo znaczenia. Lata pracy w marketingu nauczyły mnie, że aby coś zapadło w pamięć i zostało docenione, najskuteczniejsze są drobiazgi. Mam to z I klasy linii Virgin Atlantic. Zestaw pojemników na sól i pieprz. Całkiem ładne, takie małe samolociki. Co najsłodsze, każdy patrzący wpada na tę samą psotną myśl: "Dam radę je zakosić". Ale wtedy pod spodem odkrywa wygrawerowane słowa: "Skradzione z I klasy Virgin Atlantic". (Śmiech) Jeszcze na wiele lat po kampanii reklamowej Virgin nt. różnic między 777 a Airbusem, zapamiętacie te słowa i to doświadczenie.
Similarly, this is from a hotel in Stockholm, the Lydmar. Has anybody stayed there? It's the lift, it's a series of buttons in the lift. Nothing unusual about that at all, except that these are actually not the buttons that take you to an individual floor. It starts with garage at the bottom, I suppose, appropriately, but it doesn't go up garage, grand floor, mezzanine, one, two, three, four. It actually says garage, funk, rhythm and blues. You have a series of buttons. You actually choose your lift music. My guess is that the cost of installing this in the lift in the Lydmar Hotel in Stockholm is probably 500 to 1,000 pounds max. It's frankly more memorable than all those millions of hotels we've all stayed at that tell you that your room has actually been recently renovated at a cost of 500,000 dollars, in order to make it resemble every other hotel room you've ever stayed in in the entire course of your life.
To jest z hotelu Lydmar w Sztokholmie. Czy ktoś tam kiedyś nocował? To winda z rzędem guzików, nic nadzwyczajnego, tylko że te guziki nie oznaczają pięter. Na dole, całkiem stosownie, mamy garaż, ale potem nie ma parteru i kolejnych pięter, tylko garaż, funk, rytm'n'blues. Guzikami wybieramy muzykę w windzie. Przypuszczam, że instalacja kosztowała hotel Lydmar w Sztokholmie jakieś 500 do 1000 funtów, a zapamiętam go lepiej, niż miliony hoteli, które wszyscy znamy, chełpiących się pokojami po remoncie nakładem 500 tys. dolarów, by przypominały wszystkie inne hotele jakie odwiedziliśmy w życiu.
Now, these are trivial marketing examples, I accept. But I was at a TED event recently and Esther Duflo, probably one of the leading experts in, effectively, the eradication of poverty in the developing world, actually spoke. And she came across a similar example of something that fascinated me as being something which, in a business context or a government context, would simply be so trivial a solution as to seem embarrassing. It was simply to encourage the inoculation of children by, not only making it a social event -- I think good use of behavioral economics in that, if you turn up with several other mothers to have your child inoculated, your sense of confidence is much greater than if you turn up alone. But secondly, to incentivize that inoculation by giving a kilo of lentils to everybody who participated. It's a tiny, tiny thing. If you're a senior person at UNESCO and someone says, "So what are you doing to eradicate world poverty?" you're not really confident standing up there saying, "I've got it cracked; it's the lentils," are you?
To trywialne przykłady, zgoda. Na niedawnej konferencji TED Ester Duflo, jedna z wiodących specjalistek od zwalczania ubóstwa w trzecim świecie, miała wystąpienie. Podała podobny przykład, równie fascynujący, gdyż w świecie biznesu lub administracji rozwiązanie wydałoby się tak banalne, że aż żenujące. Chodziło o zachęcanie do szczepienia dzieci. Zrobiono z tego wydarzenie towarzyskie, świetny przykład ekonomii behawioralnej, bo przychodząc z innymi matkami, by zaszczepić dziecko, czujesz się dużo pewniej niż sama. Jako dodatkową zachętę dawano szczepionym kilogram soczewicy. Taki drobiazg. Wysoki urzędnik UNESCO słysząc pytanie: "Co robicie by zmniejszyć ubóstwo na świecie?", niezbyt chętnie odpowie: "Rozgryźliśmy sprawę, chodziło o soczewicę".
Our own sense of self-aggrandizement feels that big important problems need to have big important, and most of all, expensive solutions attached to them. And yet, what behavioral economics shows time after time after time is in human behavioral and behavioral change there's a very, very strong disproportionality at work, that actually what changes our behavior and what changes our attitude to things is not actually proportionate to the degree of expense entailed, or the degree of force that's applied. But everything about institutions makes them uncomfortable with that disproportionality. So what happens in an institution is the very person who has the power to solve the problem also has a very, very large budget. And once you have a very, very large budget, you actually look for expensive things to spend it on. What is completely lacking is a class of people who have immense amounts of power, but no money at all. (Laughter) It's those people I'd quite like to create in the world going forward.
Nasza gigantomania wmawia nam, że poważne problemy domagają się doniosłych i kosztownych rozwiązań. domagają się doniosłych i kosztownych rozwiązań. Ekonomia behawioralna dowodzi jednak, że ludzkie zachowanie zmienia się nieproporcjonalnie do podjętych działań. Faktyczne przyczyny zmian zachowania i postawy, nie jest proporcjonalne do poniesionych kosztów lub zastosowanej siły. Jednak natura instytucji sprawia, że czują się fatalnie z tą dysproporcją. że czują się fatalnie z tą dysproporcją. W świecie instytucji osoby zdolne rozwiązać problem, mają też potężny budżet. Kiedy ma się potężny budżet, szuka się kosztownych inwestycji. Brakuje natomiast ludzi, z ogromną władzą i zerowymi funduszami. (Śmiech) Takich ludzi chciałbym stworzyć w świecie idącym naprzód.
Now, here's another thing that happens, which is what I call sometimes "Terminal 5 syndrome," which is that big, expensive things get big, highly-intelligent attention, and they're great, and Terminal 5 is absolutely magnificent, until you get down to the small detail, the usability, which is the signage, which is catastrophic. You come out of "Arrive" at the airport, and you follow a big yellow sign that says "Trains" and it's in front of you. So you walk for another hundred yards, expecting perhaps another sign, that might courteously be yellow, in front of you and saying "Trains." No, no, no, the next one is actually blue, to your left, and says "Heathrow Express." I mean, it could almost be rather like that scene from the film "Airplane." A yellow sign? That's exactly what they'll be expecting.
Opowiem jeszcze o czymś, co nazywam "Syndromem Terminalu 5". Kosztowne inwestycje zwracają uwagę, angażują umysły, są świetne. Terminal 5 jest wspaniały, póki nie przyjrzymy się użyteczności. Np. oznakowanie jest katastrofalne. Np. oznakowanie jest katastrofalne. Wychodząc z hali przylotów, idziesz za wielkim, żółtym napisem "pociągi". Za kilkadziesiąt metrów spodziewasz się kolejnego znaku, najlepiej żółtego, z napisem "pociągi". Ale następny jest niebieski, z lewej strony, i ma napis "Heathrow Express". To jak scena z filmu "Czy leci z nami pilot?". Żółty znak? Tego się spodziewają.
Actually, what happens in the world increasingly -- now, all credit to the British Airport Authority. I spoke about this before, and a brilliant person got in touch with me and said, "Okay, what can you do?" So I did come up with five suggestions, which they are actually actioning. One of them also being, although logically it's quite a good idea to have a lift with no up and down button in it, if it only serves two floors, it's actually bloody terrifying, okay? Because when the door closes and there's nothing for you to do, you've actually just stepped into a Hammer film.
Dziękujemy zarządom brytyjskich portów lotniczych. Dziękujemy zarządom brytyjskich portów lotniczych. Mówiłem o tym już wcześniej i ktoś inteligentny zapytał: "Co można zrobić?" Dałem 5 sugestii; wprowadzają je w życie. Oto jedna z nich: na logikę, to niezły pomysł, żeby nie było przycisków w windzie która obsługuje tylko dwa poziomy, ale w praktyce - to przerażające. Drzwi się zamykają i nic nie możesz zrobić. Czujesz się jak bohater horroru.
(Laughter)
(Śmiech)
So these questions ... what is happening in the world is the big stuff, actually, is done magnificently well. But the small stuff, what you might call the user interface, is done spectacularly badly. But also, there seems to be a complete sort of gridlock in terms of solving these small solutions. Because the people who can actually solve them actually are too powerful and too preoccupied with something they think of as "strategy" to actually solve them. I tried this exercise recently, talking about banking. They said, "Can we do an advertising campaign? What can we do and encourage more online banking?" I said, "It's really, really easy." I said, "When people login to their online bank there are lots and lots of things they'd probably quite like to look at. The last thing in the world you ever want to see is your balance." I've got friends who actually never use their own bank cash machines because there's the risk that it might display their balance on the screen.
Widzimy następujące zjawisko: duże projekty realizowane są doskonale. duże projekty realizowane są doskonale. Za to małe projekty, tzw. interfejs użytkownika, wyglądają rozpaczliwie. Jesteśmy w sytuacji patowej w rozwiązywaniu niewielkich problemów. Ludzie mogący je rozwiązać, mają za dużo władzy i paraliżuje ich tzw. "strategia". Przerabiałem to rozmawiając o bankowości. Pytali o strategię reklamową, zachęcającą do transakcji internetowych. Odpowiedziałem: "To proste". Logując się do swojego konta chcemy widzieć różne rzeczy, ale za nic nie chcemy widzieć stanu konta. Mam kolegów, którzy unikają bankomatów swojego banku, bo boją się zobaczyć na ekranie stan rachunku.
Why would you willingly expose yourself to bad news? Okay, you simply wouldn't. I said, "If you make, actually, 'Tell me my balance.' If you make that an option rather than the default, you'll find twice as many people log on to online banking, and they do it three times as often." Let's face it, most of us -- how many of you actually check your balance before you remove cash from a cash machine? And you're pretty rich by the standards of the world at large. Now, interesting that no single person does that, or at least can admit to being so anal as to do it. But what's interesting about that suggestion was that, to implement that suggestion wouldn't cost 10 million pounds; it wouldn't involve large amounts of expenditure; it would actually cost about 50 quid. And yet, it never happens.
Celowo narażać się na złe wiadomości? Nie ma mowy. "Umieszczając tylko link do stanu rachunku, dacie im wybór, zamiast przymusu. Liczba logujących zwiększy się dwukrotnie i będą to robić 3 razy częściej". Spójrzmy prawdzie w oczy. Ilu z was sprawdza stan konta przed wyjęciem gotówki? W skali globalnej jesteście przecież zamożni. To ciekawe, że nikt się nie przyznaje do tak chorobliwej skrupulatności. Co ciekawe, wprowadzenie tej sugestii nie kosztowałoby 10 milionów funtów, nie wymagałoby ogromnych wydatków. Kosztowałoby może 50 funtów. A jednak to nie przejdzie.
Because there's a fundamental disconnect, as I said, that actually, the people with the power want to do big expensive things. And there's to some extent a big strategy myth that's prevalent in business now. And if you think about it, it's very, very important that the strategy myth is maintained. Because, if the board of directors convince everybody that the success of any organization is almost entirely dependent on the decisions made by the board of directors, it makes the disparity in salaries slightly more justifiable than if you actually acknowledge that quite a lot of the credit for a company's success might actually lie somewhere else, in small pieces of tactical activity.
Istnieje fundamentalna rozbieżność. Ludzie posiadający władzę chcą robić wielkie, kosztowne rzeczy. Chodzi trochę o mit wielkiej strategii, panujący w świecie współczesnego biznesu. Łatwo zrozumieć, że jest bardzo istotne, by mit strategii został zachowany. Jeśli zarząd zdoła przekonać wszystkich, że sukces organizacji zależy całkowicie od ich decyzji, to różnica poziomu zarobków stanie się nieco bardziej uzasadniona niż gdyby przyznano, że sukces zależy od czego innego, od małych działań taktycznych.
But what is happening is that effectively -- and the invention of the spreadsheet hasn't helped this; lots of things haven't helped this -- business and government suffers from a kind of physics envy. It wants the world to be the kind of place where the input and the change are proportionate. It's a kind of mechanistic world that we'd all love to live in where, effectively, it sits very nicely on spreadsheets, everything is numerically expressible, and the amount you spend on something is proportionate to the scale of your success. That's the world people actually want. In truth, we do live in a world that science can understand. Unfortunately, the science is probably closer to being climatology in that in many cases, very, very small changes can have disproportionately huge effects, and equally, vast areas of activity, enormous mergers, can actually accomplish absolutely bugger-all. But it's very, very uncomfortable for us to actually acknowledge that we're living in such a world.
Nie pomogło tu wynalezienie arkuszy kalkulacyjnych ani wielu innych rzeczy. Rząd i biznes zazdrości fizyce. Chcieliby, żeby w naszym świecie nakłady były proporcjonalne do zmian. To rodzaj mechanistycznego świata, w którym wszyscy chcielibyśmy żyć, który doskonale wypada w rozliczeniach, wszystko można wyrazić liczbami, a wydane sumy są proporcjonalne do osiągniętego sukcesu. Takiego świata ludzie chcą. Rzeczywiście, świat można poznać naukowo. Niestety, ta nauka jest bliższa klimatologii w tym sensie, że w wielu przypadkach bardzo niewielkie zmiany powodują nieproporcjonalne konsekwencje. Jednocześnie z działań na ogromną skalę może wyniknąć guzik z pętelka. Bardzo nam nieprzyjemnie przyznać, że żyjemy w takim świecie.
But what I'm saying is we could just make things a little bit better for ourselves if we looked at it in this very simple four-way approach. That is actually strategy, and I'm not denying that strategy has a role. You know, there are cases where you spend quite a lot of money and you accomplish quite a lot. And I'd be wrong to dis that completely. Moving over, we come, of course, to consultancy.
Sądzę jednak, że moglibyśmy poprawić nieco swoje położenie, przyjmując ten bardzo prosty podział. Nie przeczę, strategia ma swoje miejsce. Czasem wydajemy sporo i sporo osiągamy. Nie należy całkiem gardzić strategią. Tu mamy, oczywiście, doradztwo.
(Laughter)
(Śmiech)
I thought it was very indecent of Accenture to ditch Tiger Woods in such a sort of hurried and hasty way. I mean, Tiger surely was actually obeying the Accenture model. He developed an interesting outsourcing model for sexual services, (Laughter) no longer tied to a single monopoly provider, in many cases, sourcing things locally, and of course, the ability to have between one and three girls delivered at any time led for better load-balancing. So what Accenture suddenly found so unattractive about that, I'm not sure.
Accenture postąpiło nieprzyzwoicie, pozbywając się Tigera Woodsa tak pospiesznie i pochopnie. Tiger wprowadził model Accenture w życie: ciekawy model outsourcingu usług seksualnych. (Śmiech) wyzwolenie od monopolistycznego dostawcy, sięgnie po dostawców lokalnych. "Zamawianie" od 1 do 5 dziewczyn na raz pozwalające na równomierne obciążenie. Co nie podobało się Accenture w tym modelu?
Then there are other things that don't cost much and achieve absolutely nothing. That's called trivia. But there's a fourth thing. And the fundamental problem is we don't actually have a word for this stuff. We don't know what to call it. And actually we don't spend nearly enough money looking for those things, looking for those tiny things that may or may not work, but which, if they do work, can have a success absolutely out of proportion to their expense, their efforts and the disruption they cause.
Są rzeczy niedrogie i całkiem bezużyteczne. Określamy je mianem błahostek. Jest jeszcze czwarta rzecz. Niestety, nie mamy na nią określenia. Nie wiemy, jak to nazwać, Nie wydajemy dosyć na poszukiwanie tych rzeczy, drobiazgów, które zadziałają lub nie, ale które, jeśli zadziałają, przyniosą sukces nieproporcjonalny do poniesionych kosztów i wysiłku, i spowodowanych zmian.
So the first thing I'd like is a competition -- to anybody watching this as a film -- is to come up with a name for that stuff on the bottom right. And the second thing, I think, is that the world needs to have people in charge of that. That's why I call for the "Chief Detail Officer." Every corporation should have one, and every government should have a Ministry of Detail. The people who actually have no money, who have no extravagant budget, but who realize that actually you might achieve greater success in uptake of a government program by actually doubling the level of benefits you pay, but you'll probably achieve exactly that same effect simply by redesigning the form and writing it in comprehensible English. And if actually we created a Ministry of Detail and business actually had Chief Detail Officers, then that fourth quadrant, which is so woefully neglected at the moment, might finally get the attention it deserves.
Chciałbym najpierw ogłosić konkurs dla widzów. na nazwę dla rzeczy w prawym dolnym rogu. Po drugie sądzę, że potrzeba zarządzających nimi ludzi. Proponuję "Dyrektora ds. Szczegółów". Każda korporacja powinna takiego mieć, a każdy rząd - Ministerstwo Szczegółów. Ludzi, którzy nie mają żadnych funduszy, żadnego ekstrawaganckiego budżetu, ale którzy zdają sobie sprawę, że można lepiej rozpowszechnić program rządowy, podwajając sumę wypłacanych zasiłków, ale osiągniemy podobny efekt przeprojektowując formularz i pisząc instrukcję zrozumiałym językiem. Gdybyśmy mieli Ministerstwo Szczegółów, a biznes miałby menedżerów ds. szczegółów, wówczas ten czwarty kwadrant, dziś tak rozpaczliwie zaniedbany, zdobyłby uwagę, na którą zasługuje.
Thank you very much.
Bardzo dziękuję.