Those of you who may remember me from TEDGlobal remember me asking a few questions which still preoccupy me. One of them was: Why is it necessary to spend six billion pounds speeding up the Eurostar train when, for about 10 percent of that money, you could have top supermodels, male and female, serving free Chateau Petrus to all the passengers for the entire duration of the journey? You'd still have five billion left in change, and people would ask for the trains to be slowed down. Now, you may remember me asking the question as well, a very interesting observation, that actually those strange little signs that actually flash "35" at you, occasionally accompanying a little smiley face or a frown, according to whether you're within or outside the speed limit -- those are actually more effective at preventing road accidents than speed cameras, which come with the actual threat of real punishment.
Misschien ken je me nog van TEDGlobal. Ik stelde toen een paar vragen die me nog steeds bezighouden. Een daarvan was: waarom moet je zes miljard pond uitgeven om de Eurostar sneller te maken terwijl je voor pakweg 10 % van dat geld, supermodellen, mannen en vrouwen, kan inhuren, die gratis Château Pétrus aan de passagiers uitdelen gedurende de hele reis? Je houdt 5 miljard wisselgeld over, en mensen zouden vragen of de trein niet langzamer kan. Misschien herinner je je ook nog mijn vraag, een interessante constatering: die gekke kleine borden die '50' naar je knipperen, soms met een glimlachend gezichtje soms met een frons, afhankelijk of je wel of niet te hard rijdt -- blijken veel effectiever te zijn in het voorkomen van ongelukken dan flitspalen die dreigen met echte straf.
So there seems to be a strange disproportionality at work, I think, in many areas of human problem solving, particularly those which involve human psychology, which is: The tendency of the organization or the institution is to deploy as much force as possible, as much compulsion as possible, whereas actually, the tendency of the person is to be almost influenced in absolute reverse proportion to the amount of force being applied. So there seems to be a complete disconnect here. So what I'm asking for is the creation of a new job title -- I'll come to this a little later -- and perhaps the addition of a new word into the English language. Because it does seem to me that large organizations including government, which is, of course, the largest organization of all, have actually become completely disconnected with what actually matters to people.
Er is dus iets buitenproportioneels aan de hand denk ik, overal waar mensen probleemoplossend denken, vooral wanneer het menselijke psychologie betreft, namelijk de neiging van een organisatie of instelling om zo krachtig mogelijk in te grijpen -- met zoveel dwang als mogelijk, terwijl in feite mensen neigen zich te laten beïnvloeden in omgekeerde evenredigheid tot de toegepaste hoeveelheid druk. Blijkbaar spoort hier iets totaal niet. Ik zou dus graag een nieuwe functie willen invoeren -- kom ik zo op terug -- en misschien een nieuw woord toevoegen aan de Engelse taal. Ik krijg sterk de indruk dat grote organisaties zoals de overheid, de grootste organisatie van allemaal, langzamerhand totaal kwijt zijn wat mensen nou echt belangrijk vinden.
Let me give you one example of this. You may remember this as the AOL-Time Warner merger, okay, heralded at the time as the largest single deal of all time. It may still be, for all I know. Now, all of you in this room, in one form or other, are probably customers of one or both of those organizations that merged. Just interested, did anybody notice anything different as a result of this at all? So unless you happened to be a shareholder of one or the other organizations or one of the dealmakers or lawyers involved in the no-doubt lucrative activity, you're actually engaging in a huge piece of activity that meant absolutely bugger-all to anybody, okay? By contrast, years of marketing have taught me that if you actually want people to remember you and to appreciate what you do, the most potent things are actually very, very small. This is from Virgin Atlantic upper-class, it's the cruet salt and pepper set. Quite nice in itself, they're little, sort of, airplane things. What's really, really sweet is every single person looking at these things has exactly the same mischievous thought, which is, "I reckon I can heist these." However, you pick them up and underneath, actually engraved in the metal, are the words, "Stolen from Virgin Atlantic Airways upper-class." (Laughter) Now, years after you remember the strategic question of whether you're flying in a 777 or an Airbus, you remember those words and that experience.
Laat ik een voorbeeld geven. Je kunt je misschien de AOL en Time Warner-fusie herinneren. In die tijd verkondigd als de grootste deal aller tijden Misschien nog steeds, ik zou het niet weten. Iedereen hier in deze zaal is op de een of andere manier klant van een van beide organisaties die samengevoegd zijn. Ik ben benieuwd, heeft iemand ook maar enig verschil gemerkt als gevolg daarvan? Tenzij je toevallig aandeelhouder was van een van beide organisaties, of als onderhandelaar of advocaat bij deze zaak betrokken, ben je echt betrokken bij een enorme gebeurtenis, die echt geen bal uitmaakte voor wie dan ook. Oké. Ter vergelijking, jaren ervaring met marketing hebben geleerd dat als je echt wil dat mensen je onthouden en waarderen wat je doet de belangrijkste dingen vaak in een klein hoekje zitten. Dit komt uit de eerste klas van Virgin Atlantic. Het is een peper en zoutsetje. Op zichzelf al mooi; kleine vliegtuig-achtige dingetjes. Iedereen die ze ziet krijgt dezelfde ondeugende gedachte: "Volgens mij kan ik die wel jatten." Als je ze oppakt en ondersteboven houdt, staat er in het metaal gegraveerd, "Gestolen uit de 1e Klas van de Virgin Atlantic Vliegmaatschappij." (Gelach) Jaren nadat je je de strategische vraag nog kon herinneren of je in een 777 of Airbus vliegt, herinner je je die woorden en die ervaring
Similarly, this is from a hotel in Stockholm, the Lydmar. Has anybody stayed there? It's the lift, it's a series of buttons in the lift. Nothing unusual about that at all, except that these are actually not the buttons that take you to an individual floor. It starts with garage at the bottom, I suppose, appropriately, but it doesn't go up garage, grand floor, mezzanine, one, two, three, four. It actually says garage, funk, rhythm and blues. You have a series of buttons. You actually choose your lift music. My guess is that the cost of installing this in the lift in the Lydmar Hotel in Stockholm is probably 500 to 1,000 pounds max. It's frankly more memorable than all those millions of hotels we've all stayed at that tell you that your room has actually been recently renovated at a cost of 500,000 dollars, in order to make it resemble every other hotel room you've ever stayed in in the entire course of your life.
Iets gelijkaardigs: dit is een hotel in Stockholm, de Lydmar. Is iemand daar ooit geweest? Het is de lift, het is een serie knoppen in de lift. Niks bijzonders wat dat betreft, maar dit zijn niet de knoppen naar een bepaalde verdieping. Het begint met garage onderaan, dat klopt, lijkt me maar het loopt niet op van garage, begane grond, 1e, 2e, 3e, 4e In werkelijkheid staat er garage, funk, rhythm en blues. Je hebt een serie knoppen. Je kan zelf je liftmuziek kiezen. Ik vermoed dat het installeren hiervan in de lift van het Lydmar Hotel in Stockholm hooguit 500 tot 1000 pond gekost heeft. Eerlijk gezegd een stuk beter te onthouden dan al die miljoenen hotels waar we allemaal verbleven die je melden dat je kamer pas gerenoveerd is voor 500.000 dollar, en ze ziet eruit als in elk ander hotel waar je ooit in je hele leven verbleef.
Now, these are trivial marketing examples, I accept. But I was at a TED event recently and Esther Duflo, probably one of the leading experts in, effectively, the eradication of poverty in the developing world, actually spoke. And she came across a similar example of something that fascinated me as being something which, in a business context or a government context, would simply be so trivial a solution as to seem embarrassing. It was simply to encourage the inoculation of children by, not only making it a social event -- I think good use of behavioral economics in that, if you turn up with several other mothers to have your child inoculated, your sense of confidence is much greater than if you turn up alone. But secondly, to incentivize that inoculation by giving a kilo of lentils to everybody who participated. It's a tiny, tiny thing. If you're a senior person at UNESCO and someone says, "So what are you doing to eradicate world poverty?" you're not really confident standing up there saying, "I've got it cracked; it's the lentils," are you?
Oké, dit zijn triviale marketingvoorbeelden, dat geef ik toe. Maar ik was laatst bij een TED-event en Esther Duflo, waarschijnlijk een van de grootste experts op het gebied van, het uitroeien van armoede in ontwikkelingslanden, gaf daar een voordracht. Zij kwam een vergelijkbaar voorbeeld tegen van iets dat me fascineerde omdat het iets was dat, in zakelijke context of overheidscontext, gewoon zo triviaal zou zijn als oplossing dat het gênant zou lijken. Eenvoudigweg het aanmoedigen van het inenten van kinderen niet alleen door er een sociale aangelegenheid van te maken -- Het lijkt me goed gebruik van gedragseconomie omdat als je met een aantal andere moeders komt opdagen om je kind in te enten je veel meer zelfvertrouwen voelt dan als je alleen gaat. Maar ten tweede, om een prikkel te geven voor dat inenten door een kilo linzen te geven aan iedereen die meedeed. Het is iets piepkleins. Als je een senior bent bij UNESCO en iemand zegt: "Dus wat doe jij om armoede in de wereld uit te roeien?" dan ga je echt niet opstaan en zeggen "No problemo, kwestie van linzen," jij wel?
Our own sense of self-aggrandizement feels that big important problems need to have big important, and most of all, expensive solutions attached to them. And yet, what behavioral economics shows time after time after time is in human behavioral and behavioral change there's a very, very strong disproportionality at work, that actually what changes our behavior and what changes our attitude to things is not actually proportionate to the degree of expense entailed, or the degree of force that's applied. But everything about institutions makes them uncomfortable with that disproportionality. So what happens in an institution is the very person who has the power to solve the problem also has a very, very large budget. And once you have a very, very large budget, you actually look for expensive things to spend it on. What is completely lacking is a class of people who have immense amounts of power, but no money at all. (Laughter) It's those people I'd quite like to create in the world going forward.
Ons eigen meerderwaardigheidscomplex zegt ons dat grote belangrijke problemen roepen om grote, belangrijke en vooral dure oplossingen. Toch laat gedragseconomie keer op keer zien dat bij menselijk gedrag en gedragsverandering hele andere proporties een rol spelen. Dat wat feitelijk ons gedrag verandert en wat onze houding ten opzichte van dingen verandert is niet evenredig met de hoeveelheid kosten die gedaan worden, of de hoeveelheid druk die wordt uitgeoefend. Instituten hebben iets in zich waardoor ze zich ongemakkelijk voelen met die tegengestelde proporties In een instelling heeft juist de persoon met de macht om het probleem op te lossen ook een heel erg groot budget. Zodra je een heel erg groot budget hebt, ga je juist op zoek naar dure dingen om het aan uit te geven. Wat helemaal ontbreekt, is een categorie mensen met enorm veel macht, maar totaal geen geld. (Gelach) Dat soort mensen zou ik erg graag willen maken voor de wereld in de toekomst.
Now, here's another thing that happens, which is what I call sometimes "Terminal 5 syndrome," which is that big, expensive things get big, highly-intelligent attention, and they're great, and Terminal 5 is absolutely magnificent, until you get down to the small detail, the usability, which is the signage, which is catastrophic. You come out of "Arrive" at the airport, and you follow a big yellow sign that says "Trains" and it's in front of you. So you walk for another hundred yards, expecting perhaps another sign, that might courteously be yellow, in front of you and saying "Trains." No, no, no, the next one is actually blue, to your left, and says "Heathrow Express." I mean, it could almost be rather like that scene from the film "Airplane." A yellow sign? That's exactly what they'll be expecting.
Nog iets wat je vaak je ziet gebeuren: het 'Terminal vijf Syndroom': grote, dure dingen krijgen grote, zeer intelligente aandacht en ze zijn geweldig en terminal vijf is werkelijk schitterend, tot je kijkt naar de kleine details, de bruikbaarheid namelijk de bewegwijzering. Die is rampzalig. Je loopt de 'Aankomst' uit op het vliegveld en je volgt een groot geel bord met 'treinen' en het is vlak voor je neus. Je loopt nog eens honderd meter in afwachting van misschien nog een bord, misschien zelfs geel voor de aardigheid, met 'Treinen' erop. Nee, het volgende is blauw en naar links, en er staat op 'Heathrow Express'. Het lijkt net een scene uit de film 'Airplane'. Een geel bord? Dat zou precies zijn wat ze verwachten.
Actually, what happens in the world increasingly -- now, all credit to the British Airport Authority. I spoke about this before, and a brilliant person got in touch with me and said, "Okay, what can you do?" So I did come up with five suggestions, which they are actually actioning. One of them also being, although logically it's quite a good idea to have a lift with no up and down button in it, if it only serves two floors, it's actually bloody terrifying, okay? Because when the door closes and there's nothing for you to do, you've actually just stepped into a Hammer film.
In de praktijk, zie je in de wereld steeds meer ... Met alle respect voor de Britse Luchthavenautoriteit. Ik heb hier eerder over gesproken. Een briljant persoon belde me op en zei: "Oké, wat kan je voor ons doen?" Ik heb vijf suggesties gedaan, die ze nu uitvoeren. Een daarvan is: hoewel het best een logisch idee is, dat een lift zonder omhoog en omlaag knop -- want er zijn maar twee verdiepingen -- gewoon supereng is. Want als de deur sluit en je kan niks doen, is het alsof je in een Hammerfilm terechtgekomen bent.
(Laughter)
(Gelach)
So these questions ... what is happening in the world is the big stuff, actually, is done magnificently well. But the small stuff, what you might call the user interface, is done spectacularly badly. But also, there seems to be a complete sort of gridlock in terms of solving these small solutions. Because the people who can actually solve them actually are too powerful and too preoccupied with something they think of as "strategy" to actually solve them. I tried this exercise recently, talking about banking. They said, "Can we do an advertising campaign? What can we do and encourage more online banking?" I said, "It's really, really easy." I said, "When people login to their online bank there are lots and lots of things they'd probably quite like to look at. The last thing in the world you ever want to see is your balance." I've got friends who actually never use their own bank cash machines because there's the risk that it might display their balance on the screen.
Deze vragen dus ... wat er gebeurt in de wereld is dat de grote dingen prachtig goed gedaan worden. Maar de kleine dingen, noem het maar de gebruikersinterface, wordt spectaculair slecht gedaan. Maar het lijkt er ook op dat er een complete patstelling is als het gaat om het oplossen van kleine problemen. Want de mensen die ze daadwerkelijk kunnen oplossen zijn te machtig en hebben het te druk, met iets wat zij 'strategie' noemen, om er echt iets aan te doen. Ik heb deze oefening laatst gedaan, toen ik sprak over het bankwezen. Zij zeiden: "Kunnen we een advertentiecampagne doen? Wat kunnen we doen om internetbankieren aan te moedigen?" Ik zei: "Da's heel, heel simpel." Ik zei: "Als mensen online inloggen bij hun bank zijn er buitengewoon veel dingen die ze waarschijnlijk graag willen bekijken Maar het laatste dat ze ooit willen zien is hun saldo." Ik heb vrienden die werkelijk nooit de pinautomaten van hun eigen bank gebruiken omdat er een risico is dat die hun saldo op het scherm laten zien.
Why would you willingly expose yourself to bad news? Okay, you simply wouldn't. I said, "If you make, actually, 'Tell me my balance.' If you make that an option rather than the default, you'll find twice as many people log on to online banking, and they do it three times as often." Let's face it, most of us -- how many of you actually check your balance before you remove cash from a cash machine? And you're pretty rich by the standards of the world at large. Now, interesting that no single person does that, or at least can admit to being so anal as to do it. But what's interesting about that suggestion was that, to implement that suggestion wouldn't cost 10 million pounds; it wouldn't involve large amounts of expenditure; it would actually cost about 50 quid. And yet, it never happens.
Waarom zou je je vrijwillig blootstellen aan slecht nieuws? Dat doe je gewoon niet. "Als je een 'Wat is mijn saldo' aanmaakt" Als dat optioneel is in plaats van standaard, dan loggen er twee keer zoveel mensen in bij internetbankieren En dat dat zullen ze drie keer zo vaak doen." Geef toe, hoeveel van jullie controleert daadwerkelijk zijn saldo voordat je geld pint? Jullie zijn behoorlijk rijk vergeleken met de rest van de wereld. Interessant dat werkelijk niemand dat doet, of durft toe te geven dat wel te doen. Wat interessant is aan die suggestie: ze kost geen 10 miljoen pond; het zou helemaal geen grote uitgave zijn; het zou maar 50 knaken kosten. Toch gebeurt het nooit.
Because there's a fundamental disconnect, as I said, that actually, the people with the power want to do big expensive things. And there's to some extent a big strategy myth that's prevalent in business now. And if you think about it, it's very, very important that the strategy myth is maintained. Because, if the board of directors convince everybody that the success of any organization is almost entirely dependent on the decisions made by the board of directors, it makes the disparity in salaries slightly more justifiable than if you actually acknowledge that quite a lot of the credit for a company's success might actually lie somewhere else, in small pieces of tactical activity.
Want er is een scheve situatie, zoals ik al zei, waarbij de mensen met de macht dure dingen willen doen. Tot op zekere hoogte is er een grote strategiemythe die overal de kop opsteekt in de zakenwereld. Als je er bij stilstaat, is het heel, heel belangrijk dat de mythe van de strategie standhoudt. Want, als de directie iedereen kan overtuigen dat het succes van elke organisatie vrijwel volledig afhangt van de besluitvorming door de directie, valt de ongelijkheid in salarissen net iets beter uit te leggen dan toegeven dat een groot deel van het succes van een bedrijf misschien ergens anders vandaan komt in kleine stukjes activiteit op tactisch niveau
But what is happening is that effectively -- and the invention of the spreadsheet hasn't helped this; lots of things haven't helped this -- business and government suffers from a kind of physics envy. It wants the world to be the kind of place where the input and the change are proportionate. It's a kind of mechanistic world that we'd all love to live in where, effectively, it sits very nicely on spreadsheets, everything is numerically expressible, and the amount you spend on something is proportionate to the scale of your success. That's the world people actually want. In truth, we do live in a world that science can understand. Unfortunately, the science is probably closer to being climatology in that in many cases, very, very small changes can have disproportionately huge effects, and equally, vast areas of activity, enormous mergers, can actually accomplish absolutely bugger-all. But it's very, very uncomfortable for us to actually acknowledge that we're living in such a world.
Maar wat er uiteindelijk gebeurt -- en de spreadsheet heeft daar niet aan bijgedragen; een heleboel dingen hebben er niet aan bijgedragen -- zakenleven en overheid lijden onder een soort natuurkunde-jaloezie Ze willen graag dat de wereld het soort plek is waar de toevoer en de verandering proportioneel zijn. Het is een soort van mechanistische wereld waar we allemaal dolgraag in zouden willen wonen, waar alles netjes in een spreadsheet past, alles in cijfers uit te drukken is, en het bedrag dat je aan iets uitgeeft evenredig is met de omvang van je succes. Dat is de wereld die mensen eigenlijk willen. We leven feitelijk ook in een wereld die de wetenschap kan begrijpen. Helaas lijkt die wetenschap waarschijnlijk het meest op klimaatwetenschap, in die zin dat in veel gevallen, hele, hele kleine veranderingen een disproportioneel enorm effect kunnen hebben. en waar ook uitgespreide gebieden vol activiteit, enorme fusies, een totaal pietluttig effect kunnen hebben. Het is zeer, zeer ongemakkelijk voor ons om echt toe te geven dat we in zo'n wereld wonen.
But what I'm saying is we could just make things a little bit better for ourselves if we looked at it in this very simple four-way approach. That is actually strategy, and I'm not denying that strategy has a role. You know, there are cases where you spend quite a lot of money and you accomplish quite a lot. And I'd be wrong to dis that completely. Moving over, we come, of course, to consultancy.
Ik bedoel dat we het onszelf iets makkelijker kunnen maken als we zaken bekijken met dit zeer simpele vier-vlakken plan. Dat is gewoon strategie en ik ontken niet dat strategie een rol speelt. Er zijn gevallen waar je veel geld uitgeeft en veel bereikt. Het zou niet kloppen als ik dat compleet zou negeren. Aan de andere zijde hebben we consultants.
(Laughter)
(Gelach)
I thought it was very indecent of Accenture to ditch Tiger Woods in such a sort of hurried and hasty way. I mean, Tiger surely was actually obeying the Accenture model. He developed an interesting outsourcing model for sexual services, (Laughter) no longer tied to a single monopoly provider, in many cases, sourcing things locally, and of course, the ability to have between one and three girls delivered at any time led for better load-balancing. So what Accenture suddenly found so unattractive about that, I'm not sure.
Ik vond het vrij onbehoorlijk van Accenture om Tiger Woods te dumpen op zo'n gehaaste manier. Tiger hield zich in feite heel goed aan het Accenture-model. Hij ontwikkelde een interessant uitbestedingsmodel voor seksuele dienstverlening, (Gelach) niet langer gebonden aan één enkele monopolistische aanbieder, en bevoorraadde zich lokaal. Het vermogen één tot drie meisjes te allen tijde geleverd te krijgen, zorgde voor een betere lastenverdeling. Wat Accenture daar ineens zo onaantrekkelijk aan vond, is me niet duidelijk.
Then there are other things that don't cost much and achieve absolutely nothing. That's called trivia. But there's a fourth thing. And the fundamental problem is we don't actually have a word for this stuff. We don't know what to call it. And actually we don't spend nearly enough money looking for those things, looking for those tiny things that may or may not work, but which, if they do work, can have a success absolutely out of proportion to their expense, their efforts and the disruption they cause.
Dan zijn er dingen die niet veel kosten en absoluut niks opbrengen. Dat heet trivia. Maar er is een vierde. Het fundamentele probleem is gebrek aan een woord daarvoor. We hebben er geen naam voor. Eigenlijk geven we niet genoeg geld uit om te zoeken naar die dingen, die kleine dingen die of wel, of niet kunnen werken, maar die, als ze werken, een buitenproportioneel succes kunnen zijn ten opzichte van hun kosten, hun moeite en de verstoring die ze veroorzaken.
So the first thing I'd like is a competition -- to anybody watching this as a film -- is to come up with a name for that stuff on the bottom right. And the second thing, I think, is that the world needs to have people in charge of that. That's why I call for the "Chief Detail Officer." Every corporation should have one, and every government should have a Ministry of Detail. The people who actually have no money, who have no extravagant budget, but who realize that actually you might achieve greater success in uptake of a government program by actually doubling the level of benefits you pay, but you'll probably achieve exactly that same effect simply by redesigning the form and writing it in comprehensible English. And if actually we created a Ministry of Detail and business actually had Chief Detail Officers, then that fourth quadrant, which is so woefully neglected at the moment, might finally get the attention it deserves.
Het eerste wat ik graag zou willen is een wedstrijd - voor iedereen die dit op video ziet -- verzin een naam voor dit spul rechtsonder. Het tweede voor mij: de wereld heeft mensen nodig die dat leiding. Daarom een oproep voor de 'Detaildirecteur'. Elk bedrijf zou er een moeten hebben, en elke overheid zou een Ministerie van Detail moeten hebben. De mensen die gewoon geen geld hebben, die geen extravagant budget hebben, maar die beseffen dat je een veel grotere deelname aan een overheidsprogramma kan krijgen door gewoon de uitkeringen te verdubbelen maar dat je waarschijnlijk hetzelfde resultaat bereikt door het formulier opnieuw te ontwerpen en het in begrijpelijk Engels te schrijven. Als we echt een Ministerie van Detail zouden hebben en bedrijven echt detaildirecteurs zouden hebben, dan zou dat vierde kwadrant, zo pijnlijk genegeerd op het moment, eindelijk de aandacht krijgen die het verdient.
Thank you very much.
Hartelijk dank.