Those of you who may remember me from TEDGlobal remember me asking a few questions which still preoccupy me. One of them was: Why is it necessary to spend six billion pounds speeding up the Eurostar train when, for about 10 percent of that money, you could have top supermodels, male and female, serving free Chateau Petrus to all the passengers for the entire duration of the journey? You'd still have five billion left in change, and people would ask for the trains to be slowed down. Now, you may remember me asking the question as well, a very interesting observation, that actually those strange little signs that actually flash "35" at you, occasionally accompanying a little smiley face or a frown, according to whether you're within or outside the speed limit -- those are actually more effective at preventing road accidents than speed cameras, which come with the actual threat of real punishment.
Ceux qui se souviennent de moi après TEDGlobal se souviennent que je posais quelques questions qui me préoccupent toujours. L'une d'elles était : pourquoi serait-il nécessaire de dépenser six milliards de livres pour accélérer l'Eurostar alors que pour environ 10% de cette somme, on pourrait avoir des top models, hommes et femmes, qui serviraient du Château Pétrus gratuitement à tous les passagers pendant toute la durée du voyage. Il resterait 5 milliards de monnaie, et les gens demanderaient que les trains aillent moins vite. Vous vous souvenez peut-être que je posais aussi la question, c'est une observation très intéressante, qu'en fait ces petits panneaux étranges qui vous affichent un "35" clignotant parfois accompagné d'un petit visage souriant ou fâché, selon que vous êtes dans ou au-dessus de la limite de vitesse -- ils sont en fait plus efficaces pour éviter les accidents de la circulation que les radars, qui sont accompagnés de la menace réelle d'une punition réelle.
So there seems to be a strange disproportionality at work, I think, in many areas of human problem solving, particularly those which involve human psychology, which is: The tendency of the organization or the institution is to deploy as much force as possible, as much compulsion as possible, whereas actually, the tendency of the person is to be almost influenced in absolute reverse proportion to the amount of force being applied. So there seems to be a complete disconnect here. So what I'm asking for is the creation of a new job title -- I'll come to this a little later -- and perhaps the addition of a new word into the English language. Because it does seem to me that large organizations including government, which is, of course, the largest organization of all, have actually become completely disconnected with what actually matters to people.
Il semble donc qu'il y ait une disproportion étrange, dans de nombreux domaines de la résolution des problèmes humains, particulièrement ceux qui mettent en jeu la psychologie humaine, et c'est la tendance de l'organisation ou de l'institution de déployer autant de force que possible -- autant de contraintes que possible, alors qu'en fait, la tendance de l'individu est d'être presque influencé en proportion absolument inverse à la force employée. Donc il semble qu'il y ait une déconnexion complète ici. Donc ce que je demande, c'est la création d'un nouveau nom de poste -- J'y viendrai un peu plus tard -- et peut-être l'ajout d'un nouveau mot dans la langue anglaise. Parce qu'il me semble en effet que les grandes organisations y compris le gouvernement, qui est bien sûr la plus grande de toutes les organisations ont en fait complètement perdu la notion de ce qui importe réellement aux gens.
Let me give you one example of this. You may remember this as the AOL-Time Warner merger, okay, heralded at the time as the largest single deal of all time. It may still be, for all I know. Now, all of you in this room, in one form or other, are probably customers of one or both of those organizations that merged. Just interested, did anybody notice anything different as a result of this at all? So unless you happened to be a shareholder of one or the other organizations or one of the dealmakers or lawyers involved in the no-doubt lucrative activity, you're actually engaging in a huge piece of activity that meant absolutely bugger-all to anybody, okay? By contrast, years of marketing have taught me that if you actually want people to remember you and to appreciate what you do, the most potent things are actually very, very small. This is from Virgin Atlantic upper-class, it's the cruet salt and pepper set. Quite nice in itself, they're little, sort of, airplane things. What's really, really sweet is every single person looking at these things has exactly the same mischievous thought, which is, "I reckon I can heist these." However, you pick them up and underneath, actually engraved in the metal, are the words, "Stolen from Virgin Atlantic Airways upper-class." (Laughter) Now, years after you remember the strategic question of whether you're flying in a 777 or an Airbus, you remember those words and that experience.
Permettez-moi de vous donner un exemple. Vous vous souvenez peut-être de la fusion entre AOL et Time Warner. A l'époque on en parlait comme la plus grosse affaire de tous les temps. C'est peut-être toujours le cas, pour ce que j'en sais. Tous ceux qui se trouvent dans cette pièce, d'une façon ou d'une autre, sont probablement client de l'une ou de ces deux organisations qui ont fusionné. Juste pour savoir, quelqu'un a-t-il remarqué une quelconque différence suite à cela ? Donc à moins que vous vous trouviez être actionnaire de l'une ou l'autre des organisations ou l'un des intermédiaires ou avocats impliqués dans cette activité sans aucun doute lucrative vous êtes en fait impliqués dans une énorme activité qui ne change absolument rien pour qui que ce soit. OK. Par contraste, des années de marketing m'ont appris que si vous voulez vraiment que les gens se souviennent de vous et apprécient ce que vous faites, les actions les plus fortes sont en fait très très petites. Ceci vient de la première classe de Virgin Atlantic. C'est l'ensemble salière et poivrière. En soi, très joli ; ce sont des sortes de petits avions. Ce qui est vraiment vraiment adorable, c'est que chaque personne qui regarde ces trucs a exactement la même pensée espiègle, à savoir : "je pense que je peux les faucher." Mais quand vous les soulevez, en dessous, gravé dans le métal, on lit, "Volé en première classe de Virgin Atlantic Airways." (Rires) Alors des années après avoir oublié la question stratégique de savoir si vous êtes à bord d'un 777 ou d'un Airbus, vous vous souviendrez de ces mots et de cette expérience.
Similarly, this is from a hotel in Stockholm, the Lydmar. Has anybody stayed there? It's the lift, it's a series of buttons in the lift. Nothing unusual about that at all, except that these are actually not the buttons that take you to an individual floor. It starts with garage at the bottom, I suppose, appropriately, but it doesn't go up garage, grand floor, mezzanine, one, two, three, four. It actually says garage, funk, rhythm and blues. You have a series of buttons. You actually choose your lift music. My guess is that the cost of installing this in the lift in the Lydmar Hotel in Stockholm is probably 500 to 1,000 pounds max. It's frankly more memorable than all those millions of hotels we've all stayed at that tell you that your room has actually been recently renovated at a cost of 500,000 dollars, in order to make it resemble every other hotel room you've ever stayed in in the entire course of your life.
De la même façon, ceci vient d'un hôtel à Stockholm, le Lydmar. Quelqu'un est déjà descendu là ? C'est l'ascenseur, une série de boutons dans l'ascenseur. Rien d'inhabituel à cela, sauf qu'en fait ce ne sont pas les boutons qui vous emmènent à un étage en particulier. Ça commence avec garage en bas, ce qui parait approprié, mais ça ne passe pas de garage à accueil, entresol, premier, deuxième, troisième, quatrième. En fait ça dit garage, funk, rhythm and blues. Vous avez une série de boutons. Vous choisissez en fait votre musique d'ascenseur. A mon avis, le coût d'installation de ceci dans l'ascenseur de l'hôtel Lydmar à Stockholm doit être de 500 à 1000 livres maximum. Et franchement c'est plus mémorable que les millions d'hôtels dans lesquels vous avez dormi qui vous disent que votre chambre a été récemment rénovée pour un budget de 500 000 dollars, afin de la faire ressembler à toutes les chambres d'hôtels dans lesquelles vous avez dormi au cours de votre vie entière.
Now, these are trivial marketing examples, I accept. But I was at a TED event recently and Esther Duflo, probably one of the leading experts in, effectively, the eradication of poverty in the developing world, actually spoke. And she came across a similar example of something that fascinated me as being something which, in a business context or a government context, would simply be so trivial a solution as to seem embarrassing. It was simply to encourage the inoculation of children by, not only making it a social event -- I think good use of behavioral economics in that, if you turn up with several other mothers to have your child inoculated, your sense of confidence is much greater than if you turn up alone. But secondly, to incentivize that inoculation by giving a kilo of lentils to everybody who participated. It's a tiny, tiny thing. If you're a senior person at UNESCO and someone says, "So what are you doing to eradicate world poverty?" you're not really confident standing up there saying, "I've got it cracked; it's the lentils," are you?
Bon, ce sont des exemples marketing triviaux, je le reconnais. Mais j'étais à un événement TED récemment et Esther Duflo, qui est probablement l'un des experts les plus proéminents en matière de lutte contre la pauvreté dans les pays en voie de développement, a fait un discours. Et elle a rencontré un exemple similaire de quelque chose qui m'a fasciné comme étant quelque chose qui, dans un contexte d'entreprise ou de gouvernement, serait une solution tellement triviale que c'en serait embarrassant. C'était simplement d'encourager la vaccination des enfants non seulement en transformant ça en activité sociale -- ce qui est un bon usage de l'économie du comportement dans le sens où si vous venez avec plusieurs autres mères pour faire vacciner votre enfant, votre impression de confiance est plus grande que si vous venez seule. Mais aussi, on encourageait cette vaccination en donnant un kilo de lentilles à chaque participant. C'est une toute petite chose. Si vous êtes une personne haut placée à l'UNESCO et que quelqu'un vous dit : "Alors que faites-vous pour lutter contre la pauvreté dans le monde ?" vous avez du mal à vous tenir là en disant : "J'ai trouvé la solution. C'est les lentilles." N'est-ce pas ?
Our own sense of self-aggrandizement feels that big important problems need to have big important, and most of all, expensive solutions attached to them. And yet, what behavioral economics shows time after time after time is in human behavioral and behavioral change there's a very, very strong disproportionality at work, that actually what changes our behavior and what changes our attitude to things is not actually proportionate to the degree of expense entailed, or the degree of force that's applied. But everything about institutions makes them uncomfortable with that disproportionality. So what happens in an institution is the very person who has the power to solve the problem also has a very, very large budget. And once you have a very, very large budget, you actually look for expensive things to spend it on. What is completely lacking is a class of people who have immense amounts of power, but no money at all. (Laughter) It's those people I'd quite like to create in the world going forward.
Notre propre tendance à l'autoglorification nous laisse penser que les problèmes très importants doivent avoir des solutions très importantes et surtout coûteuses. Et pourtant, ce que l'économie du comportement montre à chaque fois c'est que dans le comportement humain et dans les changements de comportements il y a une disproportion très importante à l'œuvre. Qu'en fait, ce qui change notre comportement et ce qui change notre attitude par rapport aux choses n'est en fait pas proportionnel au volume de dépenses engagées, ni au volume de la force qui est appliquée. Mais toutes les caractéristiques des institutions les mettent mal à l'aise avec cette disproportion. Donc ce qu'il se passe dans une institution c'est que la personne qui a le pouvoir de résoudre le problème a aussi un très très gros budget. Et quand vous avez un très très gros budget, vous cherchez des choses chères pour le dépenser. Ce qui manque complètement c'est une classe d'individus qui ont énormément de pouvoir, mais pas d'argent du tout. (Rires) Voilà les gens que j'aimerais créer dans le monde à partir de maintenant.
Now, here's another thing that happens, which is what I call sometimes "Terminal 5 syndrome," which is that big, expensive things get big, highly-intelligent attention, and they're great, and Terminal 5 is absolutely magnificent, until you get down to the small detail, the usability, which is the signage, which is catastrophic. You come out of "Arrive" at the airport, and you follow a big yellow sign that says "Trains" and it's in front of you. So you walk for another hundred yards, expecting perhaps another sign, that might courteously be yellow, in front of you and saying "Trains." No, no, no, the next one is actually blue, to your left, and says "Heathrow Express." I mean, it could almost be rather like that scene from the film "Airplane." A yellow sign? That's exactly what they'll be expecting.
Bon, il y a aussi une autre chose qui se produit, c'est ce que j'appelle parfois le "syndrome du terminal 5", et c'est que les choses grandes et chères reçoivent une grande attention hyper-intelligente et elles sont superbes, et le terminal 5 est absolument magnifique, jusqu'à ce que vous vous penchiez sur le petit détail de l'utilisabilité, la signalétique, qui est catastrophique. A l'aéroport vous sortez sous le panneau "Arrivée" et vous suivez un grand panneau jaune qui dit "trains" et c'est devant vous. Donc vous marchez cent mètres, en vous attendant à ce qu'il y ait peut-être un autre panneau, qui aurait l'amabilité d'être jaune, en face de vous, et qui dirait "trains". Mais non non non, le suivant est bleu, à votre gauche, et dit "Heathrow Express." Je veux dire, ça pourrait presque être une scène du film "Y a-t-il un pilote dans l'avion ?" Un panneau jaune ? C'est exactement ce à quoi ils s'attendront.
Actually, what happens in the world increasingly -- now, all credit to the British Airport Authority. I spoke about this before, and a brilliant person got in touch with me and said, "Okay, what can you do?" So I did come up with five suggestions, which they are actually actioning. One of them also being, although logically it's quite a good idea to have a lift with no up and down button in it, if it only serves two floors, it's actually bloody terrifying, okay? Because when the door closes and there's nothing for you to do, you've actually just stepped into a Hammer film.
En fait, c'est ce qui se passe de plus en plus dans le monde -- bon, à la décharge de l'Autorité des Aéroports Britanniques, j'ai déjà parlé de ça, et quelqu'un de super m'a contacté et m'a dit, "OK, que pouvez-vous faire ?" Donc j'ai formulé cinq suggestions, pour lesquelles ils sont en train de faire des appels d'offre. L'une d'elles c'est que, même si en toute logique c'est une bonne idée d'avoir un ascenseur sans bouton pour monter ni descendre à l'intérieur, s'il ne dessert que deux étages, en fait c'est absolument terrifiant. Parce que quand la porte se ferme et qu'il n'y a rien à faire, vous êtes soudain dans un film de Hammer.
(Laughter)
(Rires)
So these questions ... what is happening in the world is the big stuff, actually, is done magnificently well. But the small stuff, what you might call the user interface, is done spectacularly badly. But also, there seems to be a complete sort of gridlock in terms of solving these small solutions. Because the people who can actually solve them actually are too powerful and too preoccupied with something they think of as "strategy" to actually solve them. I tried this exercise recently, talking about banking. They said, "Can we do an advertising campaign? What can we do and encourage more online banking?" I said, "It's really, really easy." I said, "When people login to their online bank there are lots and lots of things they'd probably quite like to look at. The last thing in the world you ever want to see is your balance." I've got friends who actually never use their own bank cash machines because there's the risk that it might display their balance on the screen.
Donc ces questions ... ce qu'il se passe dans le monde c'est qu'en fait les grandes choses sont faites magnifiquement bien. Mais les petites choses, ce qu'on appellerait l'interface utilisateur, sont faites spectaculairement mal. Mais il semble aussi qu'il y ait une sorte de blocage complet en ce qui concerne la résolution de ces petites choses. Parce que les personnes qui peuvent effectivement les résoudre sont en fait trop puissants et trop préoccupés par ce qu'ils pensent être la "stratégie" pour les résoudre effectivement. J'ai essayé de faire cet exercice récemment en parlant de la banque. Ils ont dit "Peut-on faire une campagne de publicité, Que peut-on faire pour encourager l'utilisation de la banque en ligne ?" J'ai répondu "C'est vraiment très simple." Je leur ai dit "Quand les gens se connectent à leur banque en ligne il y a tout un tas de choses qu'ils aimeraient bien regarder. Mais la dernière chose que vous ayez envie de voir, c'est votre solde." J'ai des amis qui n'utilisent jamais leur propre guichet automatique bancaire parce qu'il se pourrait qu'il leur affiche leur solde à l'écran.
Why would you willingly expose yourself to bad news? Okay, you simply wouldn't. I said, "If you make, actually, 'Tell me my balance.' If you make that an option rather than the default, you'll find twice as many people log on to online banking, and they do it three times as often." Let's face it, most of us -- how many of you actually check your balance before you remove cash from a cash machine? And you're pretty rich by the standards of the world at large. Now, interesting that no single person does that, or at least can admit to being so anal as to do it. But what's interesting about that suggestion was that, to implement that suggestion wouldn't cost 10 million pounds; it wouldn't involve large amounts of expenditure; it would actually cost about 50 quid. And yet, it never happens.
Pourquoi vous exposeriez-vous volontairement à de mauvaises nouvelles ? Vous le ne feriez pas, tout simplement. Je leur ai dit "Si vous faites en sorte que le 'donnez-moi mon solde' Si c'est une option plutôt que la fonction par défaut, vous verrez que deux fois plus de personnes se connectent à leur banque en ligne. Et qu'elles le font trois fois plus souvent." Soyons honnêtes, la plupart d'entre nous -- combien parmi vous consulte réellement son solde avant de retirer de l'argent dans un distributeur automatique ? Et vous êtes plutôt riches selon les standards du monde en général. C'est intéressant que personne ne fasse ça, ou du moins ne puisse admettre d'être assez tatillon pour faire ça. Mais ce qui est intéressant avec cette suggestion c'est que l'implémenter ne coûterait pas 10 millions de livres ; ça ne demanderait pas de dépenses importantes ; en fait ça coûterait à peu près 50 livres. Et pourtant, ça n'est jamais fait.
Because there's a fundamental disconnect, as I said, that actually, the people with the power want to do big expensive things. And there's to some extent a big strategy myth that's prevalent in business now. And if you think about it, it's very, very important that the strategy myth is maintained. Because, if the board of directors convince everybody that the success of any organization is almost entirely dependent on the decisions made by the board of directors, it makes the disparity in salaries slightly more justifiable than if you actually acknowledge that quite a lot of the credit for a company's success might actually lie somewhere else, in small pieces of tactical activity.
Parce qu'il y a un écart fondamental, comme je le disais, qu'en fait les personnes qui ont le pouvoir veulent faire des grandes choses chères. Et dans une certaine mesure il y a un grand mythe de la stratégie qui prévaut dans les affaires aujourd'hui. Et quand on y réfléchit c'est vraiment très important que le mythe de la stratégie soit maintenu. Parce que si le conseil de direction convainc tout le monde que le succès de toute organisation dépend presque entièrement des décisions prises par le conseil de direction, cela rend la disparité entre les salaires légèrement plus justifiable que si vous reconnaissez que le succès d'une entreprise est dû pour une grande part à autre chose, à de petites activités tactiques.
But what is happening is that effectively -- and the invention of the spreadsheet hasn't helped this; lots of things haven't helped this -- business and government suffers from a kind of physics envy. It wants the world to be the kind of place where the input and the change are proportionate. It's a kind of mechanistic world that we'd all love to live in where, effectively, it sits very nicely on spreadsheets, everything is numerically expressible, and the amount you spend on something is proportionate to the scale of your success. That's the world people actually want. In truth, we do live in a world that science can understand. Unfortunately, the science is probably closer to being climatology in that in many cases, very, very small changes can have disproportionately huge effects, and equally, vast areas of activity, enormous mergers, can actually accomplish absolutely bugger-all. But it's very, very uncomfortable for us to actually acknowledge that we're living in such a world.
Mais ce qu'il se passe c'est qu'effectivement -- et l'invention du tableur n'a rien arrangé ; beaucoup de choses n'ont rien arrangé -- les entreprises et le gouvernement souffrent d'une sorte de jalousie à l'égard de la physique. Ils veulent que le monde soit un endroit où l'action et le changement sont proportionnés. C'est une sorte de monde mécaniste dans lequel on aimerait tous vivre, dans lequel, effectivement, tout tient bien dans les tableurs, tout peut s'exprimer numériquement, et l'argent que vous dépensez pour quelque chose est en proportion avec l'échelle de votre succès. C'est le monde que les gens veulent vraiment. En réalité, on vit effectivement dans un monde que la science peut comprendre. Malheureusement, la science est probablement plus comparable à la climatologie en ce sens que dans beaucoup de cas de très très petits changements peuvent avoir des effets de taille disproportionnée. Et de la même façon, des domaines d'activité immenses, des fusions énormes, peuvent n'accomplir absolument rien. Mais ça nous met très très mal à l'aise de reconnaître que nous vivons effectivement dans un tel monde.
But what I'm saying is we could just make things a little bit better for ourselves if we looked at it in this very simple four-way approach. That is actually strategy, and I'm not denying that strategy has a role. You know, there are cases where you spend quite a lot of money and you accomplish quite a lot. And I'd be wrong to dis that completely. Moving over, we come, of course, to consultancy.
Mais ce que je veux dire c'est qu'on pourrait juste améliorer un peu les choses si on regardait le monde avec une approche très simple en quatre axes. C'est en fait de la stratégie, et je ne nie pas que la stratégie à un rôle à jouer. Vous savez, il y a des cas où vous dépensez beaucoup d'argent et vous accomplissez beaucoup de choses. Et j'aurais tort d'ignorer ça complètement. De l'autre côté on arrive, bien sûr, au conseil.
(Laughter)
(Rires)
I thought it was very indecent of Accenture to ditch Tiger Woods in such a sort of hurried and hasty way. I mean, Tiger surely was actually obeying the Accenture model. He developed an interesting outsourcing model for sexual services, (Laughter) no longer tied to a single monopoly provider, in many cases, sourcing things locally, and of course, the ability to have between one and three girls delivered at any time led for better load-balancing. So what Accenture suddenly found so unattractive about that, I'm not sure.
J'ai trouvé que c'était vraiment indécent de la part d'Accenture de laisser tomber Tiger Woods d'une façon aussi précipitée. Je veux dire que Tiger obéissait en fait au modèle d'Accenture. Il développait un modèle intéressant de sous-traitance des services sexuels, (Rires) en n'étant plus lié un seul fournisseur en situation de monopole dans de nombreux cas, il se fournissait localement, et bien sûr, la capacité de se faire livrer entre une et trois filles en même temps permettait une meilleure répartition de la charge. Donc je ne vois pas ce qu'Accenture a trouvé de peu attirant à cela tout d'un coup.
Then there are other things that don't cost much and achieve absolutely nothing. That's called trivia. But there's a fourth thing. And the fundamental problem is we don't actually have a word for this stuff. We don't know what to call it. And actually we don't spend nearly enough money looking for those things, looking for those tiny things that may or may not work, but which, if they do work, can have a success absolutely out of proportion to their expense, their efforts and the disruption they cause.
Ensuite il y a les choses qui ne coûtent pas grand chose et qui n'accomplissent absolument rien. On appelle ça les futilités. Mais il y a une quatrième catégorie. Et le problème fondamental c'est qu'en fait, on n'a pas de mot pour ça. On ne sait pas comment l'appeler. Et en fait on ne dépense pas du tout assez d'argent à chercher ces choses, à chercher ces petits choses qui pourraient marcher ou ne pas marcher, mais qui, si elles marchent effectivement, peuvent avoir un succès hors de proportion par rapport à leur coût, aux efforts, et aux perturbations qu'elles causent.
So the first thing I'd like is a competition -- to anybody watching this as a film -- is to come up with a name for that stuff on the bottom right. And the second thing, I think, is that the world needs to have people in charge of that. That's why I call for the "Chief Detail Officer." Every corporation should have one, and every government should have a Ministry of Detail. The people who actually have no money, who have no extravagant budget, but who realize that actually you might achieve greater success in uptake of a government program by actually doubling the level of benefits you pay, but you'll probably achieve exactly that same effect simply by redesigning the form and writing it in comprehensible English. And if actually we created a Ministry of Detail and business actually had Chief Detail Officers, then that fourth quadrant, which is so woefully neglected at the moment, might finally get the attention it deserves.
Donc la première chose que j'aimerais c'est un concours -- pour tous ceux qui regardent ceci en vidéo -- qui consiste à inventer le nom de ces choses en bas à droite. Et la deuxième chose, je crois, c'est que le monde a besoin d'avoir des gens responsables de ça. C'est pour ça que je demande la création des "Directeurs des détails." Toutes les entreprises devraient en avoir un, et tous les gouvernements devraient avoir un Ministre des détails. Des gens qui n'ont pas d'argent, qui n'ont pas de budget extravagant, mais qui se rendent compte qu'en fait on peut augmenter le succès de l'adoption d'un programme gouvernemental en doublant le niveau des aides que vous versez, mais que vous atteindrez exactement le même objectif en reprenant simplement le formulaire et en le rédigeant dans un anglais compréhensible. Et si on avait effectivement un Ministre des détails et si les entreprises avaient effectivement des directeurs des détails, alors ce quatrième quadrant, qui est si misérablement négligé aujourd'hui, pourrait recevoir enfin l'attention qu'il mérite.
Thank you very much.
Merci beaucoup.