Fifteen years ago, I thought that the diversity stuff was not something I had to worry about. It was something an older generation had to fight for. In my university, we were 50-50, male-female, and we women often had better grades. So while not everything was perfect, diversity and leadership decisions was something that would happen naturally over time, right?
15 років тому я вважала, що мені не слід перейматися питанням гендерної диверсифікації. За це мало б боротися старше покоління. В університеті, де я навчалася, чоловіків та жінок було порівну, і ми, жінки, часто отримували кращі оцінки І коли б не все йшло за планом, питання гендерної рівності та лідерства могло виникнути само собою через деякий час, правда ж?
Well, not quite. While moving up the ladder working as a management consultant across Europe and the US, I started to realize how often I was the only woman in the room and how homogenous leadership still is. Many leaders I met saw diversity as something to comply with out of political correctness, or, best case, the right thing to do, but not as a business priority. They just did not have a reason to believe that diversity would help them achieve their most immediate, pressing goals: hitting the numbers, delivering the new product, the real goals they are measured by.
Але це не зовсім так. Піднімаючись по кар'єрній драбині на посаді "Консультант з питань управління" в Європі та Сполучених Штатах, я почала розуміти, що доволі часто була єдиною жінкою в кімнаті, і що однорідне лідерство все ще існує. Багато керівників, яких я зустрічала, під рівністю розуміли щось, що відповідало вимогам політкоректності, або, у кращому випадку, вважали це правильним рішенням, але аж ніяк не пріоритетним напрямком роботи. Просто у них не виникало підстав вважати, що диверсифікація допоможе їм досягти вкрай важливих та невідкладних цілей: отримання бажаних сум, відправка нового продукту, справжніх цілей, які їх визначають.
My personal experience working with diverse teams had been that while they require a little bit more effort at the beginning, they did bring fresher, more creative ideas. So I wanted to know: Are diverse organizations really more innovative, and can diversity be more than something to comply with? Can it be a real competitive advantage?
Досвід моєї роботи з різнобічними командами показав, що коли вони вимагали трішки більше зусиль на початку, у них з'являлися свіжіші та креативніші ідеї. Тож я поцікавилася: чи справді багатогранні організації є більш інноваційними, і чи може різноманіття бути більше, ніж просто чимось, з чим треба рахуватись? Чи може воно бути реальною конкурентною перевагою?
So to find out, we set up a study with the Technical University of Munich. We surveyed 171 companies in Germany, Austria and Switzerland, and as we speak, we're expanding the study to 1,600 companies in five additional countries around the world. We asked those companies basically two things: how innovative they are and how diverse they are.
Щоб дізнатися, ми, з Мюнхенським технічним університетом, провели дослідження. Ми досліджували 171 компанію в Німеччині, Австрії та Швейцарії, і, в даний момент, ми збільшуємо це число до 1600 компаній у ще п'яти країнах по всьому світу. По суті, ці компанії мали відповісти лише на два запитання: наскільки інноваційними та наскільки багатогранними вони є.
To measure the first one, we asked them about innovation revenue. Innovation revenue is the share of revenues they've made from new products and services in the last three years, meaning we did not ask them how many creative ideas they have, but rather if these ideas translate into products and services that really make the company more successful today and tomorrow. To measure diversity, we looked at six different factors: country of origin, age and gender, amongst others.
Щоб оцінити перше питання, ми запитали їх про інноваційний дохід. Інноваційни дохід - це частка прибутків, яку вони отримали від нових продуктів і послуг за останні 3 роки, це означає, що питання стояло не в кількості креативних ідей, а передусім в тому, чи вони втілюють ці ідеї у продуктах та послугах, які справді роблять компанію успішнішою сьогодні та в майбутньому. Для того, щоб оцінити багатогранність, ми розглянули 6 різних чинників: країна походження, вік, стать і т.д.
While preparing to go in the field with those questions, I sat down with my team and we discussed what we would expect as a result. To put it mildly, we were not optimistic. The most skeptical person on the team thought, or saw a real possibility, that we would find nothing at all. Most of the team was rather on the cautious side, so we landed all together at "only if," meaning that we might find some kind of link between innovation and diversity, but not across the board -- rather only if certain criteria are met, for example leadership style, very open leadership style that allowed people to speak up freely and safely and contribute.
Готуючись поставити такі питання, я разом зі своєю командою зібралися, щоб обговорити, що ми хотіли б отримати в результаті. М'яко кажучи, ми виявилися песимістами. Найскептичніша людина в команді вважала, чи тверезо оцінила, що нічого путнього з цього не вийде. Більша частина команди воліла діяти обережно, тож ми всі гуртом зупинилися на "якщо б", мається на увазі, що ми все-таки могли б віднайти якийсь зв'язок між інновацією та багатогранністю, та не за всіма аспектами -- а тільки, якщо це відповідає певним критеріям, до прикладу, стиль лідерства, дуже відкритий стиль лідерства, який дозволяє людям вільно та безпечно висловлюватись і робити свій внесок.
A couple of months later, the data came in, and the results convinced the most skeptical amongst us. The answer was a clear yes, no ifs, no buts. The data in our sample showed that more diverse companies are simply more innovative, period.
Через пару місяців прийшли результати, які переконали найбільших скептиків серед нас. Відповіддю було беззаперечне "так", ніяких "якщо" та "але". Дані нашого зразка показали, що найбільш різносторонні компанії є найбільш інноваційними, крапка.
Now, a fair question to ask is the chicken or the egg question, meaning, are companies really more innovative because they have a more diverse leadership, or the other way around? Which way is it? Now, we do not know how much is correlation versus causation, but what we do know is that clearly, in our sample, companies that are more diverse are more innovative, and that companies that are more innovative have more diverse leadership, too. So it's fair to assume that it works both ways, diversity driving innovation and innovation driving diversity.
Зараз чесно було б запитати - що було раніше - курка чи яйце, маю на увазі, чи вважаються компанії більш інноваційними через те, що у них різностороннє лідерство, чи навпаки? Що переважає? Наразі, ми не знаємо, що візьме гору - взаємозв'язок чи причина, проте ми точно впевнені, що у наших зразках найбільш різнопланові компанії є найбільш інноваційними, а найінноваційніші компанії мають найбільш різностороннє лідерство. Тому справедливо вважати, що диверсифікація сприяє інновації і навпаки.
Now, once we published the results, we were surprised about the reactions in the media. We got quite some attention. And it went from quite factual, like "Higher Female Share Boosts Innovation" to a little bit more sensationalist.
Коли ми опублікували результати, нас здивувала реакція медіа. Ми привернули до себе увагу. Починалося досить інформативно, типу "Жінки - стимулятори інновацій", а закінчилось доволі сенсаційно.
(Laughter)
(Сміх)
As you can see, "Stay-at-home Women Cost Trillions," and, my personal favorite, "Housewives Kill Innovation." Well, there's no such thing as bad publicity, right?
Як бачите, "Жінки-домогосподарки обходяться в трильйони", і моє улюблене, "Домогосподарки - вбивці інновацій." Що ж, не існує такого поняття, як погана реклама, вірно?
(Laughter)
(Сміх)
On the back of that coverage, we started to get calls from senior executives wanting to understand more, especially -- surprise, surprise -- about gender diversity. I tend to open up those discussions by asking, "Well, what do you think of the situation in your organization today?" And a frequent reaction to that is, "Well, we're not yet there, but we're not that bad." One executive told me, for example, "Oh, we're not that bad. We have one member in our board who is a woman."
Внаслідок цього репортажу, нам почали дзвонити вищі керівники, які хотіли краще зрозуміти, увага... гендерну диверсифікацію. Я зазвичай починаю обговорення з такого питання: "Що ви думаєте про ситуацію, що склалася у вашій компанії?" Часто відповідь звучить так: "Ну, нам ще далеко до цього, але у нас із цим досить незле." Один керівник сказав мені, наприклад: "У нас з цим досить непогано. У нас в керівництві працює одна жінка."
(Laughter)
(Сміх)
And you laugh --
Вам смішно--
(Applause)
(Оплески)
Now, you laugh, but he had a point in being proud about it, because in Germany, if you have a company and it has one member on the board who is a woman, you are part of a select group of 30 out of the 100 largest publicly listed companies. The other 70 companies have an all-male board, and not even one of these hundred largest publicly listed companies have, as of today, a female CEO. But here's the critically important insight. Those few female board members alone, they won't make a difference. Our data shows that for gender diversity to have an impact on innovation, you need to have more than 20 percent women in leadership. Let's have a look at the numbers. As you can see, we divided the sample into three groups, and the results are quite dramatic. Only in the group where you have more than 20 percent women in leadership, only then you see a clear jump in innovation revenue to above-average levels. So experience and data shows that you do need critical mass to move the needle, and companies like Alibaba, JP Morgan or Apple have as of today already achieved that threshold.
Зараз вам смішно, але він мав рацію, коли гордився цим, тому що в Німеччині, якщо ви - власник компанії, де в колективі лише одна жінка, то ви належите до групи з 30 з-поміж 100 найбільших, зареєстрованих на біржі компаній. В інших 70 компаніях працюють самі лише чоловіки, і ні в одній з цих 100 найбільших компаній на керівній посаді немає жінки. Але є один вкрай важливий момент. Ці декілька жінок у керівництві не змінять ситуацію. Наші дані свідчать, що гендерна рівність зможе вплинути на інновацію лише тоді, коли більш, ніж 20% жінок посідатимуть керівні місця. Давайте подивимось на цифри. Як бачимо, ми поділили зразки на 3 групи, і результати виявились невтішними. Лише в групі, де понад 20% становлять жінки на керівній посаді, можна побачити явний приріст інноваційного доходу, що перевищує середні показники. Отож, досвід та дані показують, що таки потрібна критична маса, щоб зрушити з мертвої точки, і такі компанії, як Alibaba, JP Morgan чи Apple на сьогоднішній день вже досягли найвищого рівня.
Another reaction I got quite a lot was, "Well, it will get solved over time." And I have all the sympathy in the world for that point of view, because I used to think like that, too. Now, let's have a look here again and look at the numbers, taking Germany as an example. Let me first give you the good news. So the share of women who are college graduates and have at least 10 years of professional experience has grown nicely over the last 20 years, which means the pool in which to fish for female leaders has increased over time, and that's great. Now, according to my old theory, the share of women in leadership would have grown more or less in parallel, right? Now, let's have a look at what happened in reality. It's not even close, which means I was so wrong and which means that my generation, your generation, the best-educated female generation in history, we have just not made it. We have failed to achieve leadership in significant numbers. Education just did not translate into leadership.
Доволі часто відповідали так: "Що ж, пройде трохи часу і все налагодиться." І мені дуже шкода, що є люди, які так думають, тому що раніше я й сама була такої думки. Давайте знову подивимося на цифри, візьмемо до прикладу Німеччину. Дозвольте мені першою поділитися з вами хорошою новиною. Частка жінок, випускниць коледжу зі щонайменш 10-річним досвідом роботи непогано зросла за останні 20 років, а це означає, що басейн, в якому виловлюють жінок-лідерів, з часом збільшився, і це чудово. Що ж, згідно з моєю старою теорією, частка жінок на керівних посадах зростатиме більш-менш одночасно, згідні? А зараз подивіться, яка насправді ситуація. Навіть не близько, а це значить, що я дуже помилялася, і свідчить про те, що моє покоління, ваше покоління, найбільш освічене покоління жінок за всю історію, просто не змогло з цим впоратись. Ми не змогли підвищити рейтинг лідерства. Освіта просто не відбилася на лідерстві.
Now, that was a painful realization for me and made me realize, if we want to change this, we need to engage, and we need to do better. Now, what to do? Achieving more than 20 percent women in leadership seems like a daunting task to many, understandably, given the track record. But it's doable, and there are many companies today that are making progress there and doing it successfully. Let's take SAP, the software company, as an example. They had, in 2011, 19 percent women in leadership, yet they decided to do better, and they did what you do in any other area of business where you want to improve. They set themselves a measurable target. So they set themselves a target of 25 percent for 2017, which they have just achieved. The goals made them think more creatively about developing leaders and tapping new recruiting pools. They now even set a target of 30 percent women in leadership for 2022.
Мені це було боляче усвідомлювати, але змусило мене замислитись, якщо ми хочемо змінити ситуацію, тоді нам потрібно діяти і вдосконалюватись. То що ж робити? Досягти мети, а саме мати більш, як 20% жінок на керівних посадах, здасться для багатьох складним завданням, можна зрозуміти, враховуючи досвід роботи. Але це реально, сьогодні багато компаній прогресують і чудово справляються. До прикладу, компанія-розробник програмного забезпечення SAP. В 2011 році їхня компанія налічувала 19% жінок-керівників, при цьому вони вирішили не зупинятись і працювали над тими сферами бізнесу, які ви зараз прагнете вдосконалити. Вони поставили собі реальну мету. Вони поставили собі за мету мати в колективі 25% жінок у 2017 році, і вони її досягли. Цілі змусили їх підійти креативніше до питання про формування керівників і залучення персоналу з нових джерел. Наразі вони поставили собі за мету мати 30% жінок на керівних посадах у 2022.
So experience shows it's doable, and at the end of the day, it all boils down to two decisions that are taken every day in every organization by many of us: who to hire and who to develop and promote. Now, nothing against women's programs, networks, mentoring, trainings. All is good. But it is these two decisions that at the end of the day send the most powerful change signal in any organization.
Отож, досвід показує, що це цілком реально зробити, і врешті, все це зводиться до двох рішень, які багато з нас приймає кожного дня в кожній компанії: кого найняти та кого підвищувати. Ніхто не проти жіночих програм, мереж, викладань, тренінгів. Все добре. Але це і є ці два рішення, що врешті-решт надсилають найпотужніший сигнал про зміну в будь-якій організації.
Now, I never set out to be a diversity advocate. I am a business advisor. But now my goal is to change the face of leadership, to make it more diverse -- and not so that leaders can check a box and feel like they have complied with something or they have been politically correct. But because they understand, they understand that diversity is making their organization more innovative, better. And by embracing diversity, by embracing diverse talent, we are providing true opportunity for everyone.
Я не збираюся ставати захисником гендерної диверсифікації. Я - бізнес-консультант. Але моєю ціллю є змінити обличчя лідерства, зробити його більш різнобічним -- не для того, щоб лідери могли поставити галочку і відчути, що дотримались якихось вимог чи були політкоректними. Але тому, що вони розуміють, що диверсифікація робить їхню організацію більш інноваційною, кращою. Дотримуючись гендерного розмаїття та охоплюючи різносторонні таланти, ми забезпечуємо кожного реальною можливістю.
Thank you. Thank you so much.
Дуже дякую.
(Applause)
(Оплески)