Fifteen years ago, I thought that the diversity stuff was not something I had to worry about. It was something an older generation had to fight for. In my university, we were 50-50, male-female, and we women often had better grades. So while not everything was perfect, diversity and leadership decisions was something that would happen naturally over time, right?
15 yıl önce, çeşitlilik konusunun endişelenmem gereken bir şey olmadığını düşünürdüm. Bizden önceki neslin, elde etmek için uğraştığı bir şeydi. Üniversitemde kadın erkek oranı yarı yarıyaydı ve biz kadınların notları genelde daha yüksekti. Her şey mükemmel olmasa da, çeşitlilik ve liderliği ilgilendiren kararlar zamanla, doğal bir şekilde alınır, değil mi?
Well, not quite. While moving up the ladder working as a management consultant across Europe and the US, I started to realize how often I was the only woman in the room and how homogenous leadership still is. Many leaders I met saw diversity as something to comply with out of political correctness, or, best case, the right thing to do, but not as a business priority. They just did not have a reason to believe that diversity would help them achieve their most immediate, pressing goals: hitting the numbers, delivering the new product, the real goals they are measured by.
Aslında, pek de öyle değil. Yönetim danışmanı olarak Avrupa ve Amerika'da kariyerimde basamakları tırmanırken, fark ettim ki, hep odadaki tek kadındım ve liderlik yapısı hala aynıydı. Tanıştığım çoğu lider, çeşitliliği, herhangi bir grubu incitmemek adına uyulan ya da en iyi ihtimalle, yapılması doğru olan olarak görüyorlar, işyerinde bir öncelik olarak değil. Çeşitliliğin, acil, önemli hedeflere ulaşmada yardımcı olacağına inanmak için bir sebepleri yoktu. Hedef rakamlara ulaşmak, yeni ürünü pazara çıkarmak, değerlendirmeye alınan gerçek hedefler.
My personal experience working with diverse teams had been that while they require a little bit more effort at the beginning, they did bring fresher, more creative ideas. So I wanted to know: Are diverse organizations really more innovative, and can diversity be more than something to comply with? Can it be a real competitive advantage?
Çeşitliliği olan ekiplerle çalışmış biri olarak söyleyebilirim ki, başlangıçta biraz daha fazla çaba gerekiyor, ama neticede daha taze ve yaratıcı fikirler ortaya çıkıyor. Sonra merak ettim: Çeşitliliğe sahip şirketler gerçekten daha mı yenilikçi, ve çeşitlilik uyulan bir şeyden daha fazlası olabilir mi? Gerçekten rekabet üstünlüğü sağlar mı?
So to find out, we set up a study with the Technical University of Munich. We surveyed 171 companies in Germany, Austria and Switzerland, and as we speak, we're expanding the study to 1,600 companies in five additional countries around the world. We asked those companies basically two things: how innovative they are and how diverse they are.
Cevabı bulmak için Münih Teknik Üni. ile bir araştırma yaptık. Almanya, Avusturya ve İsviçre'de 171 şirket ile anket yaptık. Şu anda da çalışmayı, beş ülke daha ekleyerek, 1600 şirkete genişletiyoruz. Şirketlere iki temel soru sorduk: ne kadar yenilikçiler ve şirket içinde ne kadar çeşitlilik var.
To measure the first one, we asked them about innovation revenue. Innovation revenue is the share of revenues they've made from new products and services in the last three years, meaning we did not ask them how many creative ideas they have, but rather if these ideas translate into products and services that really make the company more successful today and tomorrow. To measure diversity, we looked at six different factors: country of origin, age and gender, amongst others.
İlkini ölçmek için yenilikten gelen kazancı sorduk. Yenilik kazancı, son 3 yılda yeni hizmet ve ürünlerin toplam gelirdeki payı. Yani "Kaç yaratıcı fikir buldunuz?" diye sormadık. Onun yerine "O fikirler, şirketi bugün ve yarın daha başarılı yapacak olan ürün ve hizmetlere dönüştü mü?" diye sorduk. Çeşitliliği ölçmek için altı farklı etkene baktık: menşe ülke, yaş, cinsiyet gibi etkenler ve diğerleri.
While preparing to go in the field with those questions, I sat down with my team and we discussed what we would expect as a result. To put it mildly, we were not optimistic. The most skeptical person on the team thought, or saw a real possibility, that we would find nothing at all. Most of the team was rather on the cautious side, so we landed all together at "only if," meaning that we might find some kind of link between innovation and diversity, but not across the board -- rather only if certain criteria are met, for example leadership style, very open leadership style that allowed people to speak up freely and safely and contribute.
Bu sorularla saha araştırmasına hazırlanırken ekibimle oturdum ve sonuç olarak ne beklediğimizi konuştuk. En hafif deyimiyle, pek iyimser değildik. Gruptaki en şüpheci olanımız, hiç bir sonuç bulamayacağımızı düşünüyor ya da yüksek bir ihtimalle öyle olacağına inanıyordu. Ekibin çoğu temkinliydi, yani "şayet şöyle olursa..." demekte karar kıldık. Yani, yenilik ve çeşitlilik arasında belki bir çeşit bağlantı bulabilirdik, çok önemli bir bağlantı olmasa da -- ancak belirli kriterler sağlanırsa olabilirdi; örneğin herkesin kendini güvenli, özgürce ifade edebildiği ve katkıda bulunabildiği bir liderlik; iletişime açık bir liderlik stili.
A couple of months later, the data came in, and the results convinced the most skeptical amongst us. The answer was a clear yes, no ifs, no buts. The data in our sample showed that more diverse companies are simply more innovative, period.
Birkaç ay sonra veriler geldi, ve sonuçlar en şüphecimizi bile ikna etmeye yetti. Cevap kesinlikle "evet"ti, "eğer"lere, "ama"lara yer yoktu. Elimizdeki veriler, çeşitliliğe önem veren şirketlerin daha yenilikçi olduğunu gösterdi, nokta.
Now, a fair question to ask is the chicken or the egg question, meaning, are companies really more innovative because they have a more diverse leadership, or the other way around? Which way is it? Now, we do not know how much is correlation versus causation, but what we do know is that clearly, in our sample, companies that are more diverse are more innovative, and that companies that are more innovative have more diverse leadership, too. So it's fair to assume that it works both ways, diversity driving innovation and innovation driving diversity.
Şimdi, tavuk mu yumurtadan, yumurta mı tavuktan çıkar çok yerinde bir soru. Yani, şirketler, daha çok çeşitliliğe sahip liderlik yapıları olduğu için mi daha yenilikçiler, yoksa tam tersi mi? Hangisi? Ne kadarının orantı, ne kadarının sebep-sonuç ilişkisi olduğunu bilmiyoruz, ama biliyoruz ki, örneklemimizdeki, çeşitliliğe önem veren şirketler daha yenilikçiler, ve daha yenilikçi olan şirketler de liderliklerinde daha çok çeşitliliğe sahip. Yani iki şekilde de düşünülebilir, çeşitlilik yeniliği sağlıyor, yenilik de çeşitliliği.
Now, once we published the results, we were surprised about the reactions in the media. We got quite some attention. And it went from quite factual, like "Higher Female Share Boosts Innovation" to a little bit more sensationalist.
Sonuçları yayınladığımızda medyadan gelen tepkiler bizi şaşırttı. Dikkatlerini bayağı çektik. "Kadın Yeniliği Arttırıyor" gibi verilere dayalı başlıklardan daha sansasyonel bir hale kadar gitti.
(Laughter)
(Kahkaha)
As you can see, "Stay-at-home Women Cost Trillions," and, my personal favorite, "Housewives Kill Innovation." Well, there's no such thing as bad publicity, right?
Gördüğünüz gibi, "Evde Oturan Kadınlar Trilyonlara Mal Oluyor" ve benim en sevdiğim: "Ev Kadınları Yeniliği Öldürüyor". Kötü reklam diye bir şey yoktur, değil mi?
(Laughter)
(Kahkaha)
On the back of that coverage, we started to get calls from senior executives wanting to understand more, especially -- surprise, surprise -- about gender diversity. I tend to open up those discussions by asking, "Well, what do you think of the situation in your organization today?" And a frequent reaction to that is, "Well, we're not yet there, but we're not that bad." One executive told me, for example, "Oh, we're not that bad. We have one member in our board who is a woman."
İşin öbür tarafında, üst düzey yöneticilerden telefonlar gelmeye başladı, biraz daha anlamak istiyorlardı. Özellikle de cinsiyet çeşitliliğini. Ne büyük süpriz. Konuşmaları şunu sorarak başlatıyordum, "Şirketinizin bugünkü durumu hakkında ne düşünüyorsunuz?" Buna sık gelen bir cevap da, "Henüz istedğimiz noktaya gelemedik ama o kadar da kötü değiliz." Mesela bir yönetici bana dedi ki, "Oo, o kadar da kötü değiliz. Yönetim kurulumuzdaki üyelerden birisi kadın."
(Laughter)
(Kahkaha)
And you laugh --
Gülüyorsunuz --
(Applause)
(Alkış)
Now, you laugh, but he had a point in being proud about it, because in Germany, if you have a company and it has one member on the board who is a woman, you are part of a select group of 30 out of the 100 largest publicly listed companies. The other 70 companies have an all-male board, and not even one of these hundred largest publicly listed companies have, as of today, a female CEO. But here's the critically important insight. Those few female board members alone, they won't make a difference. Our data shows that for gender diversity to have an impact on innovation, you need to have more than 20 percent women in leadership. Let's have a look at the numbers. As you can see, we divided the sample into three groups, and the results are quite dramatic. Only in the group where you have more than 20 percent women in leadership, only then you see a clear jump in innovation revenue to above-average levels. So experience and data shows that you do need critical mass to move the needle, and companies like Alibaba, JP Morgan or Apple have as of today already achieved that threshold.
Gülüyorsunuz ama gurur duymakta haklıydı, çünkü Almanya'da eğer bir şirketiniz varsa kurulda da bir kadın üye varsa halka arz edilen 100 şirketten 30'unun içinde oluyorsunuz. Kalan 70'inin yönetim kurulu erkeklerden oluşuyor. Halka arz edilmiş bu en büyük 100 firmadan bir tanesinin bile bugün itibariyle kadın Yönetim Kurulu Başkanı yok. Burada önemli bir çıkarım var. Sadece birkaç kadın yönetim kurulu üyesi bir fark yaratmıyor. Verilerimiz gösteriyor ki, cinsiyet çeşitliliğinin yenilikçi olmada etkisi olması için, liderligin %20'den fazlasının kadın olması gerekiyor. Rakamlara bakalım. Gördüğünüz gibi, örneklemi 3 gruba ayırdık, sonuçlar içler acısı. Sadece, liderliklerinin %20'den fazlasının kadın olduğu gruplarda yenilik gelirinin, ortalamanın üzerine çıktığını görüyoruz. Tecrübe ve veriler gösteriyor ki, kayda değer bir şey yapmak için, yeterli sayıya ihtiyacınız var, Alibaba, JP Morgan ve Apple gibi şirketler günümüzde bu eşiği aşmış şirketler.
Another reaction I got quite a lot was, "Well, it will get solved over time." And I have all the sympathy in the world for that point of view, because I used to think like that, too. Now, let's have a look here again and look at the numbers, taking Germany as an example. Let me first give you the good news. So the share of women who are college graduates and have at least 10 years of professional experience has grown nicely over the last 20 years, which means the pool in which to fish for female leaders has increased over time, and that's great. Now, according to my old theory, the share of women in leadership would have grown more or less in parallel, right? Now, let's have a look at what happened in reality. It's not even close, which means I was so wrong and which means that my generation, your generation, the best-educated female generation in history, we have just not made it. We have failed to achieve leadership in significant numbers. Education just did not translate into leadership.
Aldığım başka bir cevap da, "Zamanla çözülür." Bu bakış açısını tüm kalbimle anlıyorum, çünkü ben de öyle düşünürdüm. Rakamlara tekrar bakalım, Almanya'yı örnek alalım. Önce iyi haberi vereyim. Üniversite mezunu, en az on yıl iş tecrübesi olan kadınların oranı son 20 yılda artmış. Demek oluyor ki kadın liderler için iş olanağı toplamda bayağı artmış ve bu harika. Benim eski teorime göre, lider posizyondaki kadınların oranı aşağı yukarı buna paralel olarak büyümüş olmalı, değil mi? Gerçekte nasıl olduğuna bakalım. Yakın bile değil, demek ki çok yanılmışım, demek ki benim jenerasyonum, sizin jenerasyonunuz, tarihteki en eğitimli kadın jenerasyonu beceremedi. Büyük farkla bu liderlik posizyonlarını kaybettik. Eğitim bu pozisyonlara yansımadı.
Now, that was a painful realization for me and made me realize, if we want to change this, we need to engage, and we need to do better. Now, what to do? Achieving more than 20 percent women in leadership seems like a daunting task to many, understandably, given the track record. But it's doable, and there are many companies today that are making progress there and doing it successfully. Let's take SAP, the software company, as an example. They had, in 2011, 19 percent women in leadership, yet they decided to do better, and they did what you do in any other area of business where you want to improve. They set themselves a measurable target. So they set themselves a target of 25 percent for 2017, which they have just achieved. The goals made them think more creatively about developing leaders and tapping new recruiting pools. They now even set a target of 30 percent women in leadership for 2022.
Bunu fark etmek benim için üzücü oldu. Ve fark ettim ki, bunu değiştirmek istersek, birlik olmalı ve daha iyisini yapmalıyız. Ne yapmalıyız? %20'nin üstünde lider pozisyonda kadın, çoğumuza zor bir iş gibi geliyor. Sayılara bakılacak olursa, bu anlaşılabilir. Ama yapılabilir. Gününmüzde, bu konuda ilerleme kaydeden bir sürü şirket var ve başarıyorlar da. Bir yazılım firması SAP'ı ele alalım mesela. 2011'de kadın liderliği %19'du, yine de daha iyisi için çalıştılar, başka iş alanlarında gelişmek istediğinizde yapmanız gereken şeyi yaptılar. Kendilerine ölçülebilir bir hedef koydular. 2017 için %25 hedefi koydular, bunu da başardılar. Hedefler, lider yetiştirmek için daha yaratıcı düşünmelerini ve yeni işe alım alanları açmalarını sağladı. 2022 için %30 hedefi koydular bile.
So experience shows it's doable, and at the end of the day, it all boils down to two decisions that are taken every day in every organization by many of us: who to hire and who to develop and promote. Now, nothing against women's programs, networks, mentoring, trainings. All is good. But it is these two decisions that at the end of the day send the most powerful change signal in any organization.
Yani tecrübeler, bunun yapılabilir olduğunu gösteriyor, ve netice olarak, her şey, her şirkette, çoğumuz tarafından her gün alınan iki karara bakıyor: kimi işe almalı ve kimi geliştirip terfi ettirmeli? Kadınlara yönelik programlara, bağlantı kurmalarına, akıl hocalığına veya eğitim almalarına karşı değiliz. Bunlar iyi şeyler. Ama neticede, her şirkette en güçlü değişim sinyalini işte bu iki karar veriyor.
Now, I never set out to be a diversity advocate. I am a business advisor. But now my goal is to change the face of leadership, to make it more diverse -- and not so that leaders can check a box and feel like they have complied with something or they have been politically correct. But because they understand, they understand that diversity is making their organization more innovative, better. And by embracing diversity, by embracing diverse talent, we are providing true opportunity for everyone.
Çeşitliliğin avukatlığını yapmaya çalışmıyorum. Ben yönetim danışmanıyım. Artık benim amacım liderliğin yüzünü değiştirmek, daha çeşitli hale getirmek -- lider pozisyondakiler kutucuğu yapıldı diye işaretlesin veya bir şeye uymuş ya da bir grubu incitmemek adına bir şey yapmış gibi hissetsinler diye değil. Onun yerine, çeşitliliğin, şirketlerini daha iyi ve yenilikçi yaptığını anlasınlar diye. Çeşitliliği kucaklayarak, çeşitli yetenekleri kucaklayarak herkese için gerçek fırsat sunuyoruz.
Thank you. Thank you so much.
Teşekkürler. Çok Teşekkür ederim.
(Applause)
(Alkış)