Fifteen years ago, I thought that the diversity stuff was not something I had to worry about. It was something an older generation had to fight for. In my university, we were 50-50, male-female, and we women often had better grades. So while not everything was perfect, diversity and leadership decisions was something that would happen naturally over time, right?
För 15 år sedan trodde jag inte att mångfald var något jag behövde oroa mig för. Det var något tidigare generationer slogs för. På mitt universitet var vi hälften kvinnor respektive män och kvinnor hade ofta bättre betyg. Trots att allt inte var perfekt, skulle mångfald och ledarskapsbeslut komma naturligt, eller hur?
Well, not quite. While moving up the ladder working as a management consultant across Europe and the US, I started to realize how often I was the only woman in the room and how homogenous leadership still is. Many leaders I met saw diversity as something to comply with out of political correctness, or, best case, the right thing to do, but not as a business priority. They just did not have a reason to believe that diversity would help them achieve their most immediate, pressing goals: hitting the numbers, delivering the new product, the real goals they are measured by.
Tyvärr inte. När jag arbetade mig upp i karriären som managementkonsult både i Europa och USA, upptäckte jag att jag ofta var den enda kvinnan i rummet och hur homogen ledningen fortfarande är. Många chefer jag mötte såg mångfalden som något att följa för att vara politisk korrekta, eller, förhoppningsvis, den rätta saken att göra, men inte som en affärsprioritet. De hade bara ingen anledning att tro att mångfald skulle hjälpa dem att uppnå deras mest omedelbara, pressande mål: förbättra lönsamheten, leverera den nya produkten, de verkliga mätbara målen.
My personal experience working with diverse teams had been that while they require a little bit more effort at the beginning, they did bring fresher, more creative ideas. So I wanted to know: Are diverse organizations really more innovative, and can diversity be more than something to comply with? Can it be a real competitive advantage?
Min personliga erfarenhet av att arbeta med mer blandade team var att trots att de krävde mer ansträngning i början, förde de med sig fräschare, mer kreativa idéer. Jag ville veta: Är organisationer med mångfald verkligen mer innovativa, och kan mångfalden tillföra något snarare än något man måste följa? Kan det vara en verklig konkurrensfördel?
So to find out, we set up a study with the Technical University of Munich. We surveyed 171 companies in Germany, Austria and Switzerland, and as we speak, we're expanding the study to 1,600 companies in five additional countries around the world. We asked those companies basically two things: how innovative they are and how diverse they are.
Så vi inledde vi en studie med Münchens tekniska universitet. Vi studerade 171 företag i Tyskland, Österrike och Schweiz, och vi beslutade att utöka studien till 1 600 företag i ytterligare fem länder. Vi bad dessa företag i princip två saker: hur innovativa de är och om deras mångfald.
To measure the first one, we asked them about innovation revenue. Innovation revenue is the share of revenues they've made from new products and services in the last three years, meaning we did not ask them how many creative ideas they have, but rather if these ideas translate into products and services that really make the company more successful today and tomorrow. To measure diversity, we looked at six different factors: country of origin, age and gender, amongst others.
För att mäta den första bad vi dem om innovationsintäkter. Innovationsintäkter är andelen av intäkterna de gjort från nya produkter och tjänster under de senaste tre åren, och inte hur många kreativa idéer de har, utan snarare om dessa idéer har lett till produkter och tjänster som verkligen gör företaget mer framgångsrikt idag och imorgon. För att mäta mångfald, tittade vi på sex olika faktorer: Ursprungsland, ålder och kön bland annat.
While preparing to go in the field with those questions, I sat down with my team and we discussed what we would expect as a result. To put it mildly, we were not optimistic. The most skeptical person on the team thought, or saw a real possibility, that we would find nothing at all. Most of the team was rather on the cautious side, so we landed all together at "only if," meaning that we might find some kind of link between innovation and diversity, but not across the board -- rather only if certain criteria are met, for example leadership style, very open leadership style that allowed people to speak up freely and safely and contribute.
Då vi förberedde fältstudier, samlades teamet och diskuterade vilka resultat vi kunde förvänta oss. Vi var inte särskilt optimistiska, den mest skeptiska personen i teamet trodde inte att vi skulle få några resultat alls. De flesta i teamet kände sig försiktigt optimistiska, så vi landade i "bara om," vi hoppades hitta någon länk mellan innovation och mångfald, men inte över hela linjen - utan bara om vissa kriterier är uppfyllda, till exempel om företaget har en öppen ledarstil som gjorde det möjligt för människor att tala fritt, öppet och bidra.
A couple of months later, the data came in, and the results convinced the most skeptical amongst us. The answer was a clear yes, no ifs, no buts. The data in our sample showed that more diverse companies are simply more innovative, period.
Ett par månader senare kom uppgifterna och resultaten övertygade även den mest skeptiska bland oss. Svaret var klart ja, inga om och inga men. Uppgifterna i vår studie fastslog att flera av företagen helt enkelt var mer innovativa.
Now, a fair question to ask is the chicken or the egg question, meaning, are companies really more innovative because they have a more diverse leadership, or the other way around? Which way is it? Now, we do not know how much is correlation versus causation, but what we do know is that clearly, in our sample, companies that are more diverse are more innovative, and that companies that are more innovative have more diverse leadership, too. So it's fair to assume that it works both ways, diversity driving innovation and innovation driving diversity.
Det är rimligt att ställa frågan om kycklingen och ägget; är företag verkligen mer innovativa på grund av större mångfald i ledarskapet eller tvärtom? På vilket sätt är det? Vi vet inte vad som är är korrelation kontra orsakssamband, men det vi kan fastslå är, att våra utvalda företag som har större mångfald också är mer innovativa, och de företag som är mer innovativa också har mångfald i ledningen. Så man kan anta att det fungerar åt båda håll, mångfald ökar innovation och innovation ökar mångfald.
Now, once we published the results, we were surprised about the reactions in the media. We got quite some attention. And it went from quite factual, like "Higher Female Share Boosts Innovation" to a little bit more sensationalist.
När vi nu publicerat resultatet överraskas vi av medias reaktion. Vi har fått ganska stor uppmärksamhet. Till en början rapporterades fakta som till exempel att "Högre andel kvinnor ökar innovation", till lite mer sensationslysten.
(Laughter)
(Skratt)
As you can see, "Stay-at-home Women Cost Trillions," and, my personal favorite, "Housewives Kill Innovation." Well, there's no such thing as bad publicity, right?
Som ni ser, "Hemmafruar kostar biljoner," min favorit, "Hemmafruar dödar innovation." Men, all publicitet är bra publicitet ...
(Laughter)
(Skratt)
On the back of that coverage, we started to get calls from senior executives wanting to understand more, especially -- surprise, surprise -- about gender diversity. I tend to open up those discussions by asking, "Well, what do you think of the situation in your organization today?" And a frequent reaction to that is, "Well, we're not yet there, but we're not that bad." One executive told me, for example, "Oh, we're not that bad. We have one member in our board who is a woman."
Som en följd av den publiciteten började direktörer ringa oss för att få mer information. särskilt - föga förvånande - om könsfördelningen. Jag brukar starta diskussionen med frågan, "Tja, vad tycker du om situationen i din organisation idag?" Det vanligaste svaret blev, "Ja, vi är inte där än, men vi är inte så dåliga". Till exempel sa en direktör, "Vi är ganska bra för vi har en kvinna i ledningen."
(Laughter)
(Skratt)
And you laugh --
Och man skrattar -
(Applause)
(Skratt)
Now, you laugh, but he had a point in being proud about it, because in Germany, if you have a company and it has one member on the board who is a woman, you are part of a select group of 30 out of the 100 largest publicly listed companies. The other 70 companies have an all-male board, and not even one of these hundred largest publicly listed companies have, as of today, a female CEO. But here's the critically important insight. Those few female board members alone, they won't make a difference. Our data shows that for gender diversity to have an impact on innovation, you need to have more than 20 percent women in leadership. Let's have a look at the numbers. As you can see, we divided the sample into three groups, and the results are quite dramatic. Only in the group where you have more than 20 percent women in leadership, only then you see a clear jump in innovation revenue to above-average levels. So experience and data shows that you do need critical mass to move the needle, and companies like Alibaba, JP Morgan or Apple have as of today already achieved that threshold.
Och ni skrattar, men han hade en poäng för om man har ett företag i Tyskland, och har en kvinna i sin ledningsgrupp, så tillhör man en utvald skara som utgör 30 av de 100 största företagen i Tyskland. De övriga 70 företagen har endast män i ledningsgruppen, och inte ens ett av dessa hundra största börsnoterade företagen har en kvinnlig verkställande direktör. Men den viktigaste insikten är att dessa fåtal kvinnor inte kommer att göra någon skillnad. Vår studie visar att för att könsbalansen ska påverka innovation behövs mer än 20 procent kvinnor i ledningen. Låt oss titta på siffrorna. Som ni kan se delade vi in deltagarna i tre grupper, och resultatet är dramatiskt. Bara i gruppen där man har mer än 20 procent kvinnor i ledningen, först då ser man ett klart hopp i innovationsintäkter till nivåer över genomsnittet. Så erfarenhet och data visar att man behöver nå en viss nivå för att komma framåt, och företag som Alibaba, JP Morgan och Apple har idag uppnått det målet.
Another reaction I got quite a lot was, "Well, it will get solved over time." And I have all the sympathy in the world for that point of view, because I used to think like that, too. Now, let's have a look here again and look at the numbers, taking Germany as an example. Let me first give you the good news. So the share of women who are college graduates and have at least 10 years of professional experience has grown nicely over the last 20 years, which means the pool in which to fish for female leaders has increased over time, and that's great. Now, according to my old theory, the share of women in leadership would have grown more or less in parallel, right? Now, let's have a look at what happened in reality. It's not even close, which means I was so wrong and which means that my generation, your generation, the best-educated female generation in history, we have just not made it. We have failed to achieve leadership in significant numbers. Education just did not translate into leadership.
En annan reaktion jag ofta fick var, "Jaja, det löser sig med tiden." Och jag kan förstå den inställningen, det var så tänkte jag tidigare. Låt oss ta en titt på siffrorna igen, vi tar Tyskland som exempel. Låt mig först ge er goda nyheter. Andelen kvinnor med högskoleexamen och med minst 10 års arbetslivserfarenhet har ökat de senaste 20 åren, vilket betyder att det finns många anställningsbara kvinnor och det ökar, vilket är fantastiskt. Enligt min gamla teori, skulle andelen kvinnor ökat parallellt, eller hur? Låt oss ta en titt på vad som hände i verkligheten. Det är inte ens nära, vilket bevisar att jag hade fel och att min generation, din generation, den bäst utbildade generationen kvinnor i historien, har misslyckats. Vi har misslyckats med att uppnå ledarskap i betydande antal. Utbildning ledde inte in i företagens ledning.
Now, that was a painful realization for me and made me realize, if we want to change this, we need to engage, and we need to do better. Now, what to do? Achieving more than 20 percent women in leadership seems like a daunting task to many, understandably, given the track record. But it's doable, and there are many companies today that are making progress there and doing it successfully. Let's take SAP, the software company, as an example. They had, in 2011, 19 percent women in leadership, yet they decided to do better, and they did what you do in any other area of business where you want to improve. They set themselves a measurable target. So they set themselves a target of 25 percent for 2017, which they have just achieved. The goals made them think more creatively about developing leaders and tapping new recruiting pools. They now even set a target of 30 percent women in leadership for 2022.
Det blev ett smärtsamt uppvaknande och jag insåg, om vi vill förändrar detta måste vi engagera och anstränga oss mer. Så, vad gör vi nu? Att uppnå mer än 20 procent kvinnor i företagens ledningsgrupper är en skrämmande uppgift för många, förståeligt, med tanke på resultatet hittills. Men, det är möjligt, det är många företag som gör framsteg och gör det framgångsrikt. Låt oss ta SAP, programvaruföretaget, som ett exempel. De hade, 2011, 19 procent kvinnor i ledningen, men de ville bli bättre, de gjorde vad man gör oavsett verksamhetsområde när man vill förbättra något. De satte upp ett mätbart mål. Deras mål blev att uppnå 25 procent 2017, vilket de precis uppnått. Målen gjorde dem mer kreativa i att utveckla ledare och förändrade rekryteringsprocessen. Deras nya mål är 30 procent kvinnor 2022.
So experience shows it's doable, and at the end of the day, it all boils down to two decisions that are taken every day in every organization by many of us: who to hire and who to develop and promote. Now, nothing against women's programs, networks, mentoring, trainings. All is good. But it is these two decisions that at the end of the day send the most powerful change signal in any organization.
Erfarenheten visar att det är möjligt, man kan sammanfatta det hela i två beslut som vi tar varje dag i vår organisation: Vem anställs och vem utvecklar och främjar vi. Inget ont sagt om program, nätverk, mentorskap, utbildning för kvinnor. Allt detta är viktigt. Men det är dessa två beslut som sänder ut den mest kraftfulla signalen om förändring i alla organisationer.
Now, I never set out to be a diversity advocate. I am a business advisor. But now my goal is to change the face of leadership, to make it more diverse -- and not so that leaders can check a box and feel like they have complied with something or they have been politically correct. But because they understand, they understand that diversity is making their organization more innovative, better. And by embracing diversity, by embracing diverse talent, we are providing true opportunity for everyone.
Jag har aldrig försökt bli någon förespråkare för mångfald. Jag är företagsrådgivare. Men nu är mitt mål att förändra synen på ledarskap för att öka mångfalden - inte för att företagsledare ska bocka av något för att känna att de har uppfyllt en förväntan och att de är politiskt korrekta. Utan jag vill att de förstår att mångfald gör deras företag mer innovativt, bättre. Och genom att omfamna mångfald, omfatta olika talanger, tillhandahåller vi en möjlighet för alla.
Thank you. Thank you so much.
Tack ! Tack så mycket.
(Applause)
(Applåder)