Fifteen years ago, I thought that the diversity stuff was not something I had to worry about. It was something an older generation had to fight for. In my university, we were 50-50, male-female, and we women often had better grades. So while not everything was perfect, diversity and leadership decisions was something that would happen naturally over time, right?
15 лет назад я думала, что гендерное и личностное многообразие — это не то, о чём мне стоит беспокоиться. Это то, за что пришлось бороться старшему поколению. В моём университете юношей и девушек было 50 на 50, и мы, студентки, зачастую получали лучшие оценки. Так что, хотя не всё ещё было идеально, вопросы многообразия в управлении со временем должны были решиться сами собой, верно?
Well, not quite. While moving up the ladder working as a management consultant across Europe and the US, I started to realize how often I was the only woman in the room and how homogenous leadership still is. Many leaders I met saw diversity as something to comply with out of political correctness, or, best case, the right thing to do, but not as a business priority. They just did not have a reason to believe that diversity would help them achieve their most immediate, pressing goals: hitting the numbers, delivering the new product, the real goals they are measured by.
Ну, не совсем. Поднявшись по карьерной лестнице в качестве консультанта по вопросам управления в Европе и США, я начала понимать, как часто я была единственной женщиной в комнате и насколько однородны до сих пор руководящие позиции. Многие руководители, которых я встречала, рассматривали многообразие как нечто, соответствующее политкорректности, или, в лучшем случае, как действительно правильное решение, но не как приоритетное направление бизнеса. У них просто не было оснований полагать, что многообразие поможет им достичь их непосредственных, актуальных целей — ударить по цифрам, выпустить новый продукт — по реальным целям, которыми они измеряли успех.
My personal experience working with diverse teams had been that while they require a little bit more effort at the beginning, they did bring fresher, more creative ideas. So I wanted to know: Are diverse organizations really more innovative, and can diversity be more than something to comply with? Can it be a real competitive advantage?
Мой личный опыт работы с такими многообразными командами состоял в том, что хоть они и требуют немного больше усилий в начале, они принесли более свежие, более творческие идеи. Так что я захотела узнать, являются ли организации с разнородным персоналом более инновационными, а многообразие — не просто необходимой для соблюдения условностью. Может ли оно стать конкурентным преимуществом?
So to find out, we set up a study with the Technical University of Munich. We surveyed 171 companies in Germany, Austria and Switzerland, and as we speak, we're expanding the study to 1,600 companies in five additional countries around the world. We asked those companies basically two things: how innovative they are and how diverse they are.
Чтобы это узнать, мы провели исследование с техническим университетом Мюнхена. Мы опросили 171 компанию в Германии, Австрии и Швейцарии, и в настоящий момент мы расширяем исследование до 1 600 компаний ещё в пяти странах мира. Мы спросили у этих компаний только две вещи: насколько они инновационные и насколько многообразные.
To measure the first one, we asked them about innovation revenue. Innovation revenue is the share of revenues they've made from new products and services in the last three years, meaning we did not ask them how many creative ideas they have, but rather if these ideas translate into products and services that really make the company more successful today and tomorrow. To measure diversity, we looked at six different factors: country of origin, age and gender, amongst others.
Чтобы узнать первое, мы спросили их о доходах от инноваций. Доход от инноваций — это доля доходов от новых продуктов и услуг за последние три года, то есть мы не спрашивали их, сколько у них творческих идей, а переводятся ли эти идеи в продукты и услуги, которые сделают компанию более успешной сегодня и завтра. Чтобы узнать, насколько компании многообразны, мы рассмотрели шесть различных факторов, среди них страна происхождения, возраст и пол.
While preparing to go in the field with those questions, I sat down with my team and we discussed what we would expect as a result. To put it mildly, we were not optimistic. The most skeptical person on the team thought, or saw a real possibility, that we would find nothing at all. Most of the team was rather on the cautious side, so we landed all together at "only if," meaning that we might find some kind of link between innovation and diversity, but not across the board -- rather only if certain criteria are met, for example leadership style, very open leadership style that allowed people to speak up freely and safely and contribute.
Готовясь к работе с компаниями по этим вопросам, мы с моей командой сели и обсудили, какие результаты мы ожидаем. Мягко говоря, мы не были оптимистами. Самый скептичный член команды думал, что есть реальная вероятность того, что мы вообще ничего не найдём. Бóльшая часть команды была скорее осторожной, поэтому мы пришли к формуле «если только», что означало, что, возможно, мы найдём какую-то связь между инновациями и многообразием, но скорее всего не везде и если только соблюдаются определённые критерии, например, очень открытый стиль руководства, позволяющий людям говорить свободно и вносить свой вклад.
A couple of months later, the data came in, and the results convinced the most skeptical amongst us. The answer was a clear yes, no ifs, no buts. The data in our sample showed that more diverse companies are simply more innovative, period.
Спустя пару месяцев поступили данные, и результаты убедили даже самых скептически настроенных из нас. Ответ был чёткий — да, без всяких «но» и «если». Данные в нашей выборке показали, что более многообразные компании являются более инновационными, и точка.
Now, a fair question to ask is the chicken or the egg question, meaning, are companies really more innovative because they have a more diverse leadership, or the other way around? Which way is it? Now, we do not know how much is correlation versus causation, but what we do know is that clearly, in our sample, companies that are more diverse are more innovative, and that companies that are more innovative have more diverse leadership, too. So it's fair to assume that it works both ways, diversity driving innovation and innovation driving diversity.
Возникает справедливый вопрос: курица или яйцо? В том смысле, что действительно ли компании более инновационные, потому что они имеют более многообразное руководство, или наоборот? Как это работает? Мы не знаем, корреляция это или причинно-следственная связь, но мы точно знаем, что в нашей выборке компании, которые более личностно многообразны, являются более инновационными и что более инновационные компании также имеют более многообразное руководство. Разумно предположить, что это работает в обе стороны: многообразие ведёт к инновациям, и инновации ведут к многообразию.
Now, once we published the results, we were surprised about the reactions in the media. We got quite some attention. And it went from quite factual, like "Higher Female Share Boosts Innovation" to a little bit more sensationalist.
Когда мы опубликовали результаты, мы были удивлены реакциями в СМИ. Мы получили довольно много внимания. Начиная с довольно правдивых заголовков, таких как «Больше женщин в компаниях — больше инноваций», заканчивая более сенсационными.
(Laughter)
(Смех)
As you can see, "Stay-at-home Women Cost Trillions," and, my personal favorite, "Housewives Kill Innovation." Well, there's no such thing as bad publicity, right?
Например, «Неработающие женщины обходятся нам в триллионы» и, лично мой любимый, «Домохозяйки убивают инновации». Плохой рекламы не бывает, да?
(Laughter)
(Смех)
On the back of that coverage, we started to get calls from senior executives wanting to understand more, especially -- surprise, surprise -- about gender diversity. I tend to open up those discussions by asking, "Well, what do you think of the situation in your organization today?" And a frequent reaction to that is, "Well, we're not yet there, but we're not that bad." One executive told me, for example, "Oh, we're not that bad. We have one member in our board who is a woman."
С другой стороны, после такого освещения мы начали получать звонки от старших руководителей, желающих узнать больше, особенно — сюрприз, сюрприз — о гендерном многообразии. Я, как правило, начинаю эту дискуссию с вопроса: «А что вы сами думаете о ситуации в вашей организации?» И частый ответ такой: «Ну, мы ещё не достигли идеала, но у нас всё не так уж плохо». Один из руководителей сказал мне, например: «О, у нас всё не так плохо. У нас один из членов совета директоров — женщина».
(Laughter)
(Смех)
And you laugh --
И вы смеётесь.
(Applause)
(Аплодисменты)
Now, you laugh, but he had a point in being proud about it, because in Germany, if you have a company and it has one member on the board who is a woman, you are part of a select group of 30 out of the 100 largest publicly listed companies. The other 70 companies have an all-male board, and not even one of these hundred largest publicly listed companies have, as of today, a female CEO. But here's the critically important insight. Those few female board members alone, they won't make a difference. Our data shows that for gender diversity to have an impact on innovation, you need to have more than 20 percent women in leadership. Let's have a look at the numbers. As you can see, we divided the sample into three groups, and the results are quite dramatic. Only in the group where you have more than 20 percent women in leadership, only then you see a clear jump in innovation revenue to above-average levels. So experience and data shows that you do need critical mass to move the needle, and companies like Alibaba, JP Morgan or Apple have as of today already achieved that threshold.
Вот вы сейчас смеётесь, но он был прав, что гордился этим, потому что в Германии, если у вас есть компания и у вас среди членов совета есть хотя бы одна женщина, то компания входит в 30 избранных среди 100 крупнейших компаний, зарегистрированных на бирже. Остальные 70 компаний имеют полностью мужской совет, и на сегодняшний день среди генеральных директоров этой сотни крупнейших компаний нет ни одной женщины. Но вот критически важная информация. Те немногие женщины среди членов советов директоров в одиночку ничего не изменят. Наши данные показывают: чтобы гендерное многообразие оказало влияние на инновации, у вас должно быть более 20 процентов женщин в руководстве. Давайте посмотрим на цифры. Как видите, мы разделили выборку на три группы, и результаты весьма впечатляющие. Только в группе, где более 20 процентов женщин в руководстве, только там вы видите чёткий скачок в доходах от инноваций до уровней выше среднего. Опыт и данные показывают, что необходима критическая масса, чтобы сдвинуться с мёртвой точки, и такие компании, как Alibaba, JP Morgan или Apple, на сегодняшний день уже достигли этого порога.
Another reaction I got quite a lot was, "Well, it will get solved over time." And I have all the sympathy in the world for that point of view, because I used to think like that, too. Now, let's have a look here again and look at the numbers, taking Germany as an example. Let me first give you the good news. So the share of women who are college graduates and have at least 10 years of professional experience has grown nicely over the last 20 years, which means the pool in which to fish for female leaders has increased over time, and that's great. Now, according to my old theory, the share of women in leadership would have grown more or less in parallel, right? Now, let's have a look at what happened in reality. It's not even close, which means I was so wrong and which means that my generation, your generation, the best-educated female generation in history, we have just not made it. We have failed to achieve leadership in significant numbers. Education just did not translate into leadership.
Ещё одна реакция, которую я слышала довольно часто: «Ну, со временем эта проблема решится сама собой». И я прекрасно понимаю эту точку зрения, потому что я раньше тоже так думала. Теперь давайте взглянем сюда ещё раз и посмотрим на цифры, взяв для примера Германию. Позвольте мне начать с хорошей новости. Доля женщин с высшим образованием, имеющих по крайней мере 10-летний профессиональный опыт, за последние 20 лет неплохо выросла. Это означает, что с течением времени бассейн, в котором можно порыбачить на руководителей-женщин, увеличился, и это замечательно. Теперь, согласно моей старой теории, доля женщин в руководстве должна была вырасти более или менее параллельно, верно? Теперь давайте взглянем на то, что произошло на самом деле. Ничего похожего. Это значит, что я глубоко ошибалась, и это значит, что моё поколение — ваше поколение, самое образованное поколение женщин в истории — мы этого не добились. Нам не удалось добиться руководящих позиций в значительном количестве. Одно лишь образование не отразилось на управлении.
Now, that was a painful realization for me and made me realize, if we want to change this, we need to engage, and we need to do better. Now, what to do? Achieving more than 20 percent women in leadership seems like a daunting task to many, understandably, given the track record. But it's doable, and there are many companies today that are making progress there and doing it successfully. Let's take SAP, the software company, as an example. They had, in 2011, 19 percent women in leadership, yet they decided to do better, and they did what you do in any other area of business where you want to improve. They set themselves a measurable target. So they set themselves a target of 25 percent for 2017, which they have just achieved. The goals made them think more creatively about developing leaders and tapping new recruiting pools. They now even set a target of 30 percent women in leadership for 2022.
Мне было тяжело осознать это, но это заставило меня понять, что если мы хотим что-то изменить, мы должны бороться, мы обязаны улучшить ситуацию. Так что же делать? Достижение более 20 процентов женщин на руководящих должностях представляется сложной задачей для многих, и это понятно, учитывая то, как это происходило до сих пор. Но это выполнимо. Сейчас есть много компаний, которые добиваются прогресса в этом и делают это успешно. Давайте возьмём SAP, компанию программного обеспечения, как пример. В 2011 году у них в руководстве было 19 процентов женщин, но они решили улучшить ситуацию и сделали то, что нужно сделать в любой области бизнеса, где вы хотите достичь улучшений. Они поставили себе измеримую цель. Они поставили себе цель: 25 процентов к 2017 году, чего они только что достигли. Цель заставила их более творчески думать о развитии руководителей и об использовании новых пулов найма сотрудников. Сейчас они поставили себе новую цель: 30 % женщин в руководстве к 2022 году.
So experience shows it's doable, and at the end of the day, it all boils down to two decisions that are taken every day in every organization by many of us: who to hire and who to develop and promote. Now, nothing against women's programs, networks, mentoring, trainings. All is good. But it is these two decisions that at the end of the day send the most powerful change signal in any organization.
Так что опыт показывает, что это реально, и в конце концов всё сводится к двум решениям, которые принимаются каждый день многими из нас в каждой организации: кого нанимать и кого развивать и продвигать. Никто не против женских программ, сетевых организаций, наставничества, тренингов. Всё это хорошо. Но именно эти два решения в конце концов посылают самый мощный сигнал изменения в любой организации.
Now, I never set out to be a diversity advocate. I am a business advisor. But now my goal is to change the face of leadership, to make it more diverse -- and not so that leaders can check a box and feel like they have complied with something or they have been politically correct. But because they understand, they understand that diversity is making their organization more innovative, better. And by embracing diversity, by embracing diverse talent, we are providing true opportunity for everyone.
Так вот, я не собиралась становиться ярым борцом за многообразие. Я бизнес-консультант. Но теперь моя цель — изменить лицо руководства, сделать его более разнообразным. И не для того, чтобы лидеры могли поставить галочку и почувствовать, что они соблюли условности или соответствуют политкорректным установкам. Но потому, что они понимают, понимают, что многообразие делает их организацию инновационной, делает её лучше. И, поддерживая это многообразие, поддерживая разнообразие талантов, мы предоставляем истинные возможности для всех.
Thank you. Thank you so much.
Спасибо. Спасибо большое.
(Applause)
(Аплодисменты)