Fifteen years ago, I thought that the diversity stuff was not something I had to worry about. It was something an older generation had to fight for. In my university, we were 50-50, male-female, and we women often had better grades. So while not everything was perfect, diversity and leadership decisions was something that would happen naturally over time, right?
Há 15 anos, eu achava que esta coisa de diversidade não era algo com se preocupar. Era algo pelo qual uma geração anterior à minha teve que lutar. Na minha universidade, éramos 50% mulheres e 50% homens, e as mulheres tinham as melhores notas. Logo, mesmo que nem tudo fosse perfeito, a diversidade e decisões de liderança seriam coisas que iriam acontecer com o passar do tempo, né?
Well, not quite. While moving up the ladder working as a management consultant across Europe and the US, I started to realize how often I was the only woman in the room and how homogenous leadership still is. Many leaders I met saw diversity as something to comply with out of political correctness, or, best case, the right thing to do, but not as a business priority. They just did not have a reason to believe that diversity would help them achieve their most immediate, pressing goals: hitting the numbers, delivering the new product, the real goals they are measured by.
Não foi bem assim. Enquanto eu crescia profissionalmente como consultora na Europa e EUA, percebia que muitas vezes eu era a única mulher na sala e que a liderança ainda era homogênea. Muitos dos líderes que conheci viam a diversidade como algo a cumprir devido ao politicamente correto, ou, no melhor dos casos, por ser a coisa certa a fazer, mas nunca como uma prioridade comercial. Eles não tinham razão para crer que a diversidade os ajudaria a resolver e a atingir seus objetivos mais urgentes: chegar ao número esperado, criar um novo produto, os objetivos reais pelos quais são avaliados.
My personal experience working with diverse teams had been that while they require a little bit more effort at the beginning, they did bring fresher, more creative ideas. So I wanted to know: Are diverse organizations really more innovative, and can diversity be more than something to comply with? Can it be a real competitive advantage?
Minha experiência ao trabalhar com equipes diversas foi que, apesar de demorar um pouco, elas realmente trazem ideias novas e mais criativas. Logo, eu quis saber: organizações diversas são mais inovadoras? A diversidade pode ser mais do que uma obrigação? Ela pode ser uma vantagem competitiva?
So to find out, we set up a study with the Technical University of Munich. We surveyed 171 companies in Germany, Austria and Switzerland, and as we speak, we're expanding the study to 1,600 companies in five additional countries around the world. We asked those companies basically two things: how innovative they are and how diverse they are.
Para descobrir, fizemos um estudo com a Universidade Técnica de Munique. Entrevistamos 171 empresas na Alemanha, Áustria e Suíça, e, mesmo agora, já estamos expandindo para 1,6 mil empresas em mais cinco países ao redor do mundo. Perguntamos às empresas apenas duas coisas: o quanto são inovadoras e o quanto são diversas?
To measure the first one, we asked them about innovation revenue. Innovation revenue is the share of revenues they've made from new products and services in the last three years, meaning we did not ask them how many creative ideas they have, but rather if these ideas translate into products and services that really make the company more successful today and tomorrow. To measure diversity, we looked at six different factors: country of origin, age and gender, amongst others.
Para medir a primeira, perguntamos sobre a renda de inovação. A renda de inovação é a parte da renda gerada pelos produtos e serviços nos últimos três anos, ou seja, não perguntamos quantas ideias criativas tinham, mas quais ideias realmente se transformavam em produtos e serviços que, de fato, tornavam a empresa bem-sucedida hoje e no futuro. Para medir a diversidade, consideramos seis fatores diferentes: país de origem, idade, gênero, entre outros.
While preparing to go in the field with those questions, I sat down with my team and we discussed what we would expect as a result. To put it mildly, we were not optimistic. The most skeptical person on the team thought, or saw a real possibility, that we would find nothing at all. Most of the team was rather on the cautious side, so we landed all together at "only if," meaning that we might find some kind of link between innovation and diversity, but not across the board -- rather only if certain criteria are met, for example leadership style, very open leadership style that allowed people to speak up freely and safely and contribute.
Enquanto preparávamos para aplicar essas perguntas, me reuni com minha equipe e discutimos nossas expectativas para os resultados. Para ser franca, não estávamos otimistas. A pessoa mais incrédula da equipe via uma grande chance de que não encontraríamos nada. A maioria da equipe estava bem cautelosa, daí nós concordamos no "só se", ou seja, poderíamos achar algum tipo de conexão entre a inovação e a diversidade, mas não indistintamente... "só se" certos critérios fossem cumpridos, por exemplo, um estilo de liderança bem aberto que deixe as pessoas falarem francamente, de forma segura e colaborativa.
A couple of months later, the data came in, and the results convinced the most skeptical amongst us. The answer was a clear yes, no ifs, no buts. The data in our sample showed that more diverse companies are simply more innovative, period.
Meses depois, os resultados chegaram, e eles convenceram até os mais incrédulos. O resultado era claramente um "sim", sem "se" ou "mas". Os dados da nossa amostra mostraram que as empresas mais diversas simplesmente eram mais inovadoras.
Now, a fair question to ask is the chicken or the egg question, meaning, are companies really more innovative because they have a more diverse leadership, or the other way around? Which way is it? Now, we do not know how much is correlation versus causation, but what we do know is that clearly, in our sample, companies that are more diverse are more innovative, and that companies that are more innovative have more diverse leadership, too. So it's fair to assume that it works both ways, diversity driving innovation and innovation driving diversity.
O questionamento do ovo e da galinha é compreensível, ou seja, as empresas são mais inovadoras por causa da liderança mais diversa, ou é o contrário? Como isso funciona? Não sabemos se era um caso de correlação contra causalidade, mas o que sabemos é que claramente, na nossa amostra, empresas mais diversas são mais inovadoras, e empresas mais inovadoras têm lideranças mais diversas também. É razoável assumir que funciona das duas formas, diversidade gerando inovação e inovação gerando diversidade.
Now, once we published the results, we were surprised about the reactions in the media. We got quite some attention. And it went from quite factual, like "Higher Female Share Boosts Innovation" to a little bit more sensationalist.
Assim que publicamos os resultados, ficamos surpresos com a reação da mídia. Chamamos bastante atenção. Foi de algo bem concreto, como "Mulheres em altos cargos geram inovação" a algo mais sensacionalista.
(Laughter)
(Risos)
As you can see, "Stay-at-home Women Cost Trillions," and, my personal favorite, "Housewives Kill Innovation." Well, there's no such thing as bad publicity, right?
Como podem ver, "Donas de casa custam trilhões", e, minha favorita, "Donas de casa acabam com a inovação". Bem... não existe publicidade ruim, né?
(Laughter)
(Risos)
On the back of that coverage, we started to get calls from senior executives wanting to understand more, especially -- surprise, surprise -- about gender diversity. I tend to open up those discussions by asking, "Well, what do you think of the situation in your organization today?" And a frequent reaction to that is, "Well, we're not yet there, but we're not that bad." One executive told me, for example, "Oh, we're not that bad. We have one member in our board who is a woman."
Por trás de toda essa cobertura, grandes executivos começaram a nos contatar querendo entender melhor, e, quem diria, queriam saber sobre a diversidade de gênero. Eu começava a discussão perguntando: "O que acha da situação atual da sua empresa?" Uma resposta frequente era: "Ainda não chegamos lá, mas não somos tão ruins". Um executivo me disse, por exemplo: "Ah, não somos tão ruins. Temos uma mulher no nosso conselho".
(Laughter)
(Risos)
And you laugh --
Vocês riem, mas...
(Applause)
(Aplausos)
Now, you laugh, but he had a point in being proud about it, because in Germany, if you have a company and it has one member on the board who is a woman, you are part of a select group of 30 out of the 100 largest publicly listed companies. The other 70 companies have an all-male board, and not even one of these hundred largest publicly listed companies have, as of today, a female CEO. But here's the critically important insight. Those few female board members alone, they won't make a difference. Our data shows that for gender diversity to have an impact on innovation, you need to have more than 20 percent women in leadership. Let's have a look at the numbers. As you can see, we divided the sample into three groups, and the results are quite dramatic. Only in the group where you have more than 20 percent women in leadership, only then you see a clear jump in innovation revenue to above-average levels. So experience and data shows that you do need critical mass to move the needle, and companies like Alibaba, JP Morgan or Apple have as of today already achieved that threshold.
Vocês riem, mas ele tinha razão de sentir orgulho, pois na Alemanha, se você tem uma empresa e há só uma mulher no conselho, você faz parte de um seleto grupo de 30 entre as 100 maiores empresas listadas. As outras 70 só têm homens no conselho, e nenhuma dessas 100 maiores empresas publicamente listadas tem mulheres como diretoras executivas. Mas há uma observação muito importante: todas essas poucas mulheres nos conselhos, sozinhas, não farão nenhuma diferença. Nossos dados dizem que para a diversidade de gênero ter um impacto na inovação, é necessário mais de 20% de mulheres na liderança. Vamos dar uma olhada nos números. Como podem ver, dividimos a amostra em três grupos, e os resultados são bem assustadores. É apenas no grupo que tem mais 20% de mulheres na liderança que há um salto nítido na renda de inovação em níveis acima da média. A experiência e os dados nos mostram que é preciso de uma massa crítica para mover a agulha, e empresas como a Alibaba, JP Morgan ou a Apple atualmente já chegaram a esse limiar.
Another reaction I got quite a lot was, "Well, it will get solved over time." And I have all the sympathy in the world for that point of view, because I used to think like that, too. Now, let's have a look here again and look at the numbers, taking Germany as an example. Let me first give you the good news. So the share of women who are college graduates and have at least 10 years of professional experience has grown nicely over the last 20 years, which means the pool in which to fish for female leaders has increased over time, and that's great. Now, according to my old theory, the share of women in leadership would have grown more or less in parallel, right? Now, let's have a look at what happened in reality. It's not even close, which means I was so wrong and which means that my generation, your generation, the best-educated female generation in history, we have just not made it. We have failed to achieve leadership in significant numbers. Education just did not translate into leadership.
Outra resposta comum era: "Isso tudo se resolverá com o tempo". Compreendo muito esse ponto de vista, pois pensava assim também. Vamos dar uma olhada de novo nos números, pegando a Alemanha como exemplo. Vamos às boas notícias primeiro. O número de mulheres que terminou a faculdade e tem ao menos 10 anos de experiência profissional cresceu muito nos últimos 20 anos. Isso quer dizer que a chance de achar mulheres líderes aumentou com o passar do tempo, e isso é ótimo. E, de acordo com minha antiga teoria, a quota de mulheres na liderança deveria ter crescido mais ou menos em paralelo. Vamos dar uma olhada no que aconteceu de verdade. Ficou bem longe... ou seja, eu estava muito errada, e isso quer dizer que minha geração, sua geração, a geração mais intelectualizada de mulheres da história, ainda não chegou lá. Falhamos em atingir números significativos na liderança. Educação simplesmente não se transforma em liderança.
Now, that was a painful realization for me and made me realize, if we want to change this, we need to engage, and we need to do better. Now, what to do? Achieving more than 20 percent women in leadership seems like a daunting task to many, understandably, given the track record. But it's doable, and there are many companies today that are making progress there and doing it successfully. Let's take SAP, the software company, as an example. They had, in 2011, 19 percent women in leadership, yet they decided to do better, and they did what you do in any other area of business where you want to improve. They set themselves a measurable target. So they set themselves a target of 25 percent for 2017, which they have just achieved. The goals made them think more creatively about developing leaders and tapping new recruiting pools. They now even set a target of 30 percent women in leadership for 2022.
Isso foi bem difícil de aceitar, e me fez perceber que, se quisermos mudar algo, precisamos melhorar e lutar. Então, o que fazer? Atingir mais de 20% de mulheres na liderança parece ser uma tarefa assustadora, e, pelos dados, isso é compreensível. Mas é realizável, e hoje há muitas empresas que estão progredindo de forma bem-sucedida. Por exemplo, a SAP, a empresa de software, em 2011, tinha 19% de mulheres na liderança, e ainda assim queria mais, fazendo o que é normal em qualquer área de negócios quando se quer melhorar. Eles criaram um alvo mensurável. Eles queriam atingir 25% até 2017, e eles acabaram de conseguir. Essas metas os fizeram agir criativamente sobre o desenvolvimento de líderes e sobre as novas formas de recrutamento. Hoje, eles querem chegar a 30% de mulheres na liderança até 2022.
So experience shows it's doable, and at the end of the day, it all boils down to two decisions that are taken every day in every organization by many of us: who to hire and who to develop and promote. Now, nothing against women's programs, networks, mentoring, trainings. All is good. But it is these two decisions that at the end of the day send the most powerful change signal in any organization.
Essa história nos mostra que é possível, e, no fim das contas, só precisamos de duas decisões a serem tomadas todos os dias em todas as nossas empresas por muitos de nós: quem contratar e quem impulsionar. Não tenho nada contra os projetos de mulheres, as redes, os conselhos, os treinamentos. São ótimos. Mas, são estas duas decisões que, no fim das contas, serão o mais poderoso sinal de mudanças em qualquer empresa.
Now, I never set out to be a diversity advocate. I am a business advisor. But now my goal is to change the face of leadership, to make it more diverse -- and not so that leaders can check a box and feel like they have complied with something or they have been politically correct. But because they understand, they understand that diversity is making their organization more innovative, better. And by embracing diversity, by embracing diverse talent, we are providing true opportunity for everyone.
Nunca quis ser a defensora da diversidade. Sou uma conselheira empresarial. Mas meu objetivo hoje é mudar a cara da liderança, para torná-la mais diversa; não só para que líderes possam marcar como tarefa cumprida, sentirem que fizeram sua obrigação, ou que foram politicamente corretos. Mas sim porque compreendem que a diversidade faz da empresa deles melhor e mais inovadora. E que, ao abraçar a diversidade e o talento diverso, estamos viabilizando oportunidades reais a todos.
Thank you. Thank you so much.
Obrigada. Muito obrigada.
(Applause)
(Aplausos)