Fifteen years ago, I thought that the diversity stuff was not something I had to worry about. It was something an older generation had to fight for. In my university, we were 50-50, male-female, and we women often had better grades. So while not everything was perfect, diversity and leadership decisions was something that would happen naturally over time, right?
Há quinze anos, eu pensava que a questão da diversidade não era algo que me preocupasse. Era um problema pelo qual a geração mais velha tinha tido que lutar. Na minha universidade metade eram rapazes e metade raparigas. Muitas vezes, nós, as mulheres, tínhamos melhores notas. Por isso, embora nem tudo fosse perfeito, a diversidade e as decisões de liderança eram algo que chegaria naturalmente com o passar do tempo.
Well, not quite. While moving up the ladder working as a management consultant across Europe and the US, I started to realize how often I was the only woman in the room and how homogenous leadership still is. Many leaders I met saw diversity as something to comply with out of political correctness, or, best case, the right thing to do, but not as a business priority. They just did not have a reason to believe that diversity would help them achieve their most immediate, pressing goals: hitting the numbers, delivering the new product, the real goals they are measured by.
Bom, nem por isso. Enquanto progredia na carreira de consultora de gestão na Europa e nos EUA, comecei a perceber que, em muitas situações, era a única mulher presente e que a liderança ainda está muito homogénea. Conheci muitos diretores que viam a diversidade como algo a cumprir para ser politicamente correto ou, no melhor dos casos, como "a coisa certa a fazer", mas não era considerada uma prioridade do negócio. Esses diretores não tinham nenhum motivo para acreditar que a diversidade podia ajudá-los a atingir as suas metas mais importantes: atingir os números, entregar um novo produto, aqueles objetivos pelos quais as pessoas são avaliadas.
My personal experience working with diverse teams had been that while they require a little bit more effort at the beginning, they did bring fresher, more creative ideas. So I wanted to know: Are diverse organizations really more innovative, and can diversity be more than something to comply with? Can it be a real competitive advantage?
A minha experiência pessoal ao trabalhar com diversas equipas ensinou-me que, apesar de exigirem mais esforço no início, acabam por trazer ideias mais criativas e mais frescas. Então, quis saber: Será que as organizações diversificadas são mais inovadoras? E será a diversidade mais do que algo para ser cumprido? Poderá ser uma vantagem competitiva real?
So to find out, we set up a study with the Technical University of Munich. We surveyed 171 companies in Germany, Austria and Switzerland, and as we speak, we're expanding the study to 1,600 companies in five additional countries around the world. We asked those companies basically two things: how innovative they are and how diverse they are.
Para responder a isto, criámos um estudo com a Universidade Técnica de Munique. Convidámos 171 empresas da Alemanha, da Áustria e da Suíça e, enquanto vos falo neste momento, o estudo está a ser expandido a 1600 empresas em mais cinco países pelo mundo inteiro. Fizemos a essas empresas duas perguntas: quão inovadoras são e quão diversificadas são.
To measure the first one, we asked them about innovation revenue. Innovation revenue is the share of revenues they've made from new products and services in the last three years, meaning we did not ask them how many creative ideas they have, but rather if these ideas translate into products and services that really make the company more successful today and tomorrow. To measure diversity, we looked at six different factors: country of origin, age and gender, amongst others.
Para responder à primeira pergunta, pedimos-lhes os valores da receita da inovação. A receita da inovação é a parte das receitas que tiveram proveniente de novos produtos e serviços dos últimos três anos. Ou seja, não quisemos saber quantas ideias criativas têm, mas sim, se essas ideias se traduzem em produtos e serviços que trazem mais sucesso para a empresa. agora e no futuro. Para medir a diversidade, olhámos para seis fatores diferentes: país de origem, idade e sexo, entre outros.
While preparing to go in the field with those questions, I sat down with my team and we discussed what we would expect as a result. To put it mildly, we were not optimistic. The most skeptical person on the team thought, or saw a real possibility, that we would find nothing at all. Most of the team was rather on the cautious side, so we landed all together at "only if," meaning that we might find some kind of link between innovation and diversity, but not across the board -- rather only if certain criteria are met, for example leadership style, very open leadership style that allowed people to speak up freely and safely and contribute.
Enquanto nos preparávamos para ir para o terreno com estas perguntas, sentei-me com a minha equipa e discutimos o que seriam os resultados esperados. Utilizando poucas palavras, não estávamos otimistas. A pessoa mais cética da equipa pensava, ou via como possibilidade real, não encontrarmos nada. A maior parte da equipa estava cautelosa, pelo que chegámos todos à ideia do "somente se", o que significava que podíamos encontrar alguma ligação entre inovação e diversidade, mas que não seria facilmente identificado — apenas se se verificassem alguns critérios, como, por exemplo, um estilo de liderança muito liberal que permitisse que as pessoas falassem livremente e contribuíssem.
A couple of months later, the data came in, and the results convinced the most skeptical amongst us. The answer was a clear yes, no ifs, no buts. The data in our sample showed that more diverse companies are simply more innovative, period.
Dois meses depois, chegaram os dados e os resultados convenceram até os mais céticos. A resposta era um "sim" bastante evidente, sem "se", sem "mas". Os dados da nossa amostra demonstraram que as empresas mais diversificadas são, mais inovadoras, ponto final.
Now, a fair question to ask is the chicken or the egg question, meaning, are companies really more innovative because they have a more diverse leadership, or the other way around? Which way is it? Now, we do not know how much is correlation versus causation, but what we do know is that clearly, in our sample, companies that are more diverse are more innovative, and that companies that are more innovative have more diverse leadership, too. So it's fair to assume that it works both ways, diversity driving innovation and innovation driving diversity.
Agora, uma questão pertinente a colocar é a da galinha e do ovo. Ou seja, as empresas serão mais inovadoras porque têm uma liderança diversificada? Ou é o contrário? Como é que funciona? Não sabemos o rácio entre a correlação e a causalidade, mas sabemos que é evidente, na nossa amostra, que as empresas que são mais diversificadas são mais inovadoras, e que as empresas mais inovadoras também têm uma liderança mais diversificada. Então, é justo assumir que funciona em ambos os sentidos: a diversidade conduz à inovação e a inovação conduz à diversidade.
Now, once we published the results, we were surprised about the reactions in the media. We got quite some attention. And it went from quite factual, like "Higher Female Share Boosts Innovation" to a little bit more sensationalist.
Quando publicámos estes resultados, ficámos surpreendidos com as reações nos "media". Recebemos bastante atenção. E passámos de algo bastante factual, como "uma maior participação feminina aumenta a inovação", para algo bastante mais sensacionalista.
(Laughter)
(Risos)
As you can see, "Stay-at-home Women Cost Trillions," and, my personal favorite, "Housewives Kill Innovation." Well, there's no such thing as bad publicity, right?
Como podem ver, "As mulheres donas de casa custam biliões" e o meu título favorito: "As donas de casa matam a inovação". Bom, não existe nada tão eficaz como a má publicidade, não é?
(Laughter)
(Risos)
On the back of that coverage, we started to get calls from senior executives wanting to understand more, especially -- surprise, surprise -- about gender diversity. I tend to open up those discussions by asking, "Well, what do you think of the situation in your organization today?" And a frequent reaction to that is, "Well, we're not yet there, but we're not that bad." One executive told me, for example, "Oh, we're not that bad. We have one member in our board who is a woman."
Simultaneamente, começámos a receber chamadas de diretores executivos que queriam perceber melhor esta situação, especialmente — surpresa, surpresa! — sobre a diversidade de sexos. Comecei, várias vezes, essas discussões com a pergunta: "Qual é a sua opinião sobre a situação atual da sua empresa?". E uma resposta frequente era: "Bom, ainda não chegámos lá, mas não estamos assim tão mal". Um diretor disse-me uma vez: "Oh, não estamos assim tão mal. "Temos um membro da direção que é mulher".
(Laughter)
(Risos)
And you laugh --
Vocês riem-se...
(Applause)
(Aplausos)
Now, you laugh, but he had a point in being proud about it, because in Germany, if you have a company and it has one member on the board who is a woman, you are part of a select group of 30 out of the 100 largest publicly listed companies. The other 70 companies have an all-male board, and not even one of these hundred largest publicly listed companies have, as of today, a female CEO. But here's the critically important insight. Those few female board members alone, they won't make a difference. Our data shows that for gender diversity to have an impact on innovation, you need to have more than 20 percent women in leadership. Let's have a look at the numbers. As you can see, we divided the sample into three groups, and the results are quite dramatic. Only in the group where you have more than 20 percent women in leadership, only then you see a clear jump in innovation revenue to above-average levels. So experience and data shows that you do need critical mass to move the needle, and companies like Alibaba, JP Morgan or Apple have as of today already achieved that threshold.
Vocês riem-se, mas ele até tinha razão em sentir-se orgulhoso, porque na Alemanha, se forem donos de uma empresa e se um membro da direção for uma mulher. vocês fazem parte de um grupo restrito de 30 em 100 empresas que são listadas publicamente. As restantes 70 empresas só têm homens nos seus quadros superiores, e nenhuma empresa neste conjunto de 100 tem, atualmente, uma mulher como presidente executivo. Mas o mais importante nesta perspetiva é o seguinte: as poucas mulheres que estão na direção de empresas não marcarão a diferença. Os nossos dados mostram que, para a diversidade de sexos afetar a inovação, é preciso existir mais de 20% de mulheres em cargos de liderança. Vamos ver os números atuais. Como podem ver, dividimos a amostra em três grupos e os resultados são bastante dramáticos. Apenas no grupo onde existem mais de 20% de mulheres a liderar é que se verifica um salto claro na receita da inovação, para níveis acima da média. A experiência e a informação dizem-nos que é necessário ter massa crítica para marcar a diferença, e empresas como a Alibaba, a JP Morgan ou a Apple já conseguiram atingir, nos dias de hoje, esse objetivo.
Another reaction I got quite a lot was, "Well, it will get solved over time." And I have all the sympathy in the world for that point of view, because I used to think like that, too. Now, let's have a look here again and look at the numbers, taking Germany as an example. Let me first give you the good news. So the share of women who are college graduates and have at least 10 years of professional experience has grown nicely over the last 20 years, which means the pool in which to fish for female leaders has increased over time, and that's great. Now, according to my old theory, the share of women in leadership would have grown more or less in parallel, right? Now, let's have a look at what happened in reality. It's not even close, which means I was so wrong and which means that my generation, your generation, the best-educated female generation in history, we have just not made it. We have failed to achieve leadership in significant numbers. Education just did not translate into leadership.
Outra reação que obtive várias vezes foi: "Bom, isso há de ser resolvido ao longo do tempo". E eu tenho toda a compreensão do mundo para com esse ponto de vista, porque eu também pensava assim. Agora, vamos ver, de novo, os números, tendo, como exemplo, a Alemanha. Primeiro vou dar-vos as boas notícias. A quota de mulheres licenciadas e que têm, pelo menos, dez anos de experiência profissional teve um crescimento simpático nos últimos 20 anos, o que significa que esta bolsa onde se encontram líderes femininas aumentou ao longo do tempo e isso é muito bom. Agora, segundo a minha velha teoria, o número de mulheres com cargos de liderança teria crescido mais ou menos em paralelo, certo? Vamos ver o que aconteceu na realidade. Nem por sombras. Isto significa que eu estava totalmente errada e que a minha geração, a vossa geração, a geração de mulheres mais instruídas na história, não conseguiu ser bem-sucedida. Não conseguimos atingir um número significativo quanto a liderança. A educação não se traduziu em liderança.
Now, that was a painful realization for me and made me realize, if we want to change this, we need to engage, and we need to do better. Now, what to do? Achieving more than 20 percent women in leadership seems like a daunting task to many, understandably, given the track record. But it's doable, and there are many companies today that are making progress there and doing it successfully. Let's take SAP, the software company, as an example. They had, in 2011, 19 percent women in leadership, yet they decided to do better, and they did what you do in any other area of business where you want to improve. They set themselves a measurable target. So they set themselves a target of 25 percent for 2017, which they have just achieved. The goals made them think more creatively about developing leaders and tapping new recruiting pools. They now even set a target of 30 percent women in leadership for 2022.
Para mim, esta constatação foi muito dolorosa e fez-me perceber que, se quisermos mudar esta situação, precisamos de nos esforçar mais e fazer melhor. Agora, o que podemos fazer? Atingir uma quota superior a 20% no que respeita a mulheres com cargos de liderança parece uma tarefa difícil para muitos e é compreensível, tendo em conta tudo o que vimos. Mas é realizável e existem hoje muitas empresas que estão a fazer progressos neste campo e que estão a ter sucesso. Vamos ver o exemplo da SAP, uma empresa de "software". Em 2011, tinham 19% de mulheres em cargos de liderança. Ainda assim, quiseram ser melhores e decidiram fazer o que nós faríamos em qualquer área de negócio em que quiséssemos melhorar. Estabeleceram um objetivo mensurável. Essa meta traduzia-se numa quota de 25% para 2017, o que conseguiram alcançar. Os objetivos obrigaram a empresa a ser mais criativa sobre a formação de líderes e a explorar novas bolsas de recrutamento. Estabeleceram, agora, uma meta de 30% para o ano de 2022.
So experience shows it's doable, and at the end of the day, it all boils down to two decisions that are taken every day in every organization by many of us: who to hire and who to develop and promote. Now, nothing against women's programs, networks, mentoring, trainings. All is good. But it is these two decisions that at the end of the day send the most powerful change signal in any organization.
Como podem ver, a experiência mostra que é possível e, no final de contas, tudo se resume a duas decisões que são tomadas todos os dias por muitos de nós, em todas as empresas: quem é que devemos contratar e quem é que devemos formar e promover. Não tenho nada contra os programas femininos, as redes de contactos, o aconselhamento, a formação. Tudo isso é positivo. Mas são estas duas decisões que, no final, são o sinal mais importante de mudança em qualquer empresa.
Now, I never set out to be a diversity advocate. I am a business advisor. But now my goal is to change the face of leadership, to make it more diverse -- and not so that leaders can check a box and feel like they have complied with something or they have been politically correct. But because they understand, they understand that diversity is making their organization more innovative, better. And by embracing diversity, by embracing diverse talent, we are providing true opportunity for everyone.
Eu nunca quis ser advogada da diversidade. Sou consultora na área de gestão. Mas, agora, o meu objetivo é mudar o rosto da liderança, torná-la mais diversificada, mas não para que a direção das empresas possa riscar algo da lista e sentir que cumpriu algo ou que está a ser politicamente correta. Mas sim porque entende, porque todos entendem que a diversidade torna a empresa mais inovadora, melhor. E, ao aceitarem a diversidade, ao aceitaram o talento diversificado, percebam que estão a dar oportunidades verdadeiras a todos.
Thank you. Thank you so much.
Obrigada. Muito obrigada.
(Applause)
(Aplausos)