Fifteen years ago, I thought that the diversity stuff was not something I had to worry about. It was something an older generation had to fight for. In my university, we were 50-50, male-female, and we women often had better grades. So while not everything was perfect, diversity and leadership decisions was something that would happen naturally over time, right?
15年前は 「多様性」なんて 私が心配すべきこととは 思ってもいませんでした 戦って手に入れるというのは 私より上の世代の話だと思っていました 私の通っていた大学では 男女比が五分五分で 私たち女性の方が良い成績でした だから 完璧とまではいかなくとも 多様性とか 女性指導者が決定権を持つことは そのうち自然に起こるはずだと 思っていたんです
Well, not quite. While moving up the ladder working as a management consultant across Europe and the US, I started to realize how often I was the only woman in the room and how homogenous leadership still is. Many leaders I met saw diversity as something to comply with out of political correctness, or, best case, the right thing to do, but not as a business priority. They just did not have a reason to believe that diversity would help them achieve their most immediate, pressing goals: hitting the numbers, delivering the new product, the real goals they are measured by.
でも そうではありませんでした 欧米社会で 経営コンサルタントとして 出世の階段を登っている時 自分が紅一点の状況に頻繁に遭遇し 依然として指導者の地位を男性ばかりが 占めていることに 気づくようになりました 私が出会ったリーダーたちは 「多様性」とは 政治的公正さの観点から 遵守すべきことだとか 最良の場合 正しいことだと感じていても ビジネスの優先事とは 思っていませんでした 彼らは「多様性」が 目下 差し迫った目標達成に 役立つとは思っていませんでした その目標とは 数値目標の達成や 新商品の市場出荷などの 自らの価値を測る 本当の意味での目標です
My personal experience working with diverse teams had been that while they require a little bit more effort at the beginning, they did bring fresher, more creative ideas. So I wanted to know: Are diverse organizations really more innovative, and can diversity be more than something to comply with? Can it be a real competitive advantage?
私自身が 多様性のある チームで働いた経験では チームメンバー達は 最初に 少しだけ多くの努力を必要とする一方 より新鮮で より独創的な アイデアを生み出しました そこで 疑問が生まれました 多様性のある組織は本当に イノベーティブになるのでしょうか? 「多様性」は単に遵守すべきものという 考え方を超えられるでしょうか? 競争社会の中で 真の利点になり得るのでしょうか?
So to find out, we set up a study with the Technical University of Munich. We surveyed 171 companies in Germany, Austria and Switzerland, and as we speak, we're expanding the study to 1,600 companies in five additional countries around the world. We asked those companies basically two things: how innovative they are and how diverse they are.
私たちはその答えを見つけるため ミュンヘン工科大学と共同研究を始めました ドイツ、オーストリア、スイスにある 171企業を調査し 現在は 調査対象に 世界5カ国 1600社を追加して 研究を拡大しています 私たちは各企業に 主に2点 尋ねました どの程度イノベーティブか そして どの程度 多様かです
To measure the first one, we asked them about innovation revenue. Innovation revenue is the share of revenues they've made from new products and services in the last three years, meaning we did not ask them how many creative ideas they have, but rather if these ideas translate into products and services that really make the company more successful today and tomorrow. To measure diversity, we looked at six different factors: country of origin, age and gender, amongst others.
1点目を測るために イノベーションによる売上を尋ねました 「イノベーションによる売上」とは その企業が過去3年間に 新製品や新サービスから得られた売上です つまり 企業に尋ねたのは 創造的なアイデアの「数」でなく それらのアイデアを 企業が現在も将来も一層成功できるような 商品やサービスとして 具現化できたかどうかです 多様性を数値化するために 私たちは6つの要素に注目しました その中には 出身国と年齢と性別等が含まれます
While preparing to go in the field with those questions, I sat down with my team and we discussed what we would expect as a result. To put it mildly, we were not optimistic. The most skeptical person on the team thought, or saw a real possibility, that we would find nothing at all. Most of the team was rather on the cautious side, so we landed all together at "only if," meaning that we might find some kind of link between innovation and diversity, but not across the board -- rather only if certain criteria are met, for example leadership style, very open leadership style that allowed people to speak up freely and safely and contribute.
実際にこれらのアンケートで フィールド調査を行う前に チームミーティングで どのような結果が予想されるか 議論しました 控えめにみても 楽観的でありませんでした 最も懐疑的なメンバーは 何も発見できない可能性が かなり高いと考えていました メンバーは ほぼ全員 慎重な態度をとったため チームとしては「特定の条件下では」 という結果になると考えました 「イノベーション」と「多様性」の間に 何らかの関係は見つかるかもしれないが それは普遍的なものでなく 特定の基準を満たした場合のみに なると考えたのです 例えば リーダーシップのスタイルが 非常にオープンで みんなに発言の自由と安全性があり 意見を反映できる場合のみ という条件です
A couple of months later, the data came in, and the results convinced the most skeptical amongst us. The answer was a clear yes, no ifs, no buts. The data in our sample showed that more diverse companies are simply more innovative, period.
2、3ヶ月後に データが届き始め 私たちの中で最も懐疑的だった メンバーをも納得させました 答えは明白で 議論の余地はありませんでした 私たちが得たデータサンプルで分かったのは 多様性のある会社ほどイノベーティブである という単純な結論でした
Now, a fair question to ask is the chicken or the egg question, meaning, are companies really more innovative because they have a more diverse leadership, or the other way around? Which way is it? Now, we do not know how much is correlation versus causation, but what we do know is that clearly, in our sample, companies that are more diverse are more innovative, and that companies that are more innovative have more diverse leadership, too. So it's fair to assume that it works both ways, diversity driving innovation and innovation driving diversity.
さて 当然生じる疑問は 「卵が先かニワトリが先か」 つまり 企業がよりイノベーティブになるのは リーダーシップが多様だからなのか それとも その逆か? どちらでしょうか? 相関関係か因果関係かは よく分かりませんが はっきりと分かっていることがあります 私たちが得たサンプルでは 多様性のある会社ほど よりイノベーティブであり イノベーティブであるほど リーダーシップは 多様性に富むということです 両方とも正しいと仮定してよいでしょう つまり 多様性がイノベーションを促し イノベーションが多様性を促進するのです
Now, once we published the results, we were surprised about the reactions in the media. We got quite some attention. And it went from quite factual, like "Higher Female Share Boosts Innovation" to a little bit more sensationalist.
さて この結果を発表した途端 私たちは メディアの反応に 驚かされました 私たちはかなりの注目を集めました その反応は かなり事実に近い 「女性の割合が高いとイノベーションが 促進される」といったものから ややセンセーショナルなものまでありました
(Laughter)
(笑)
As you can see, "Stay-at-home Women Cost Trillions," and, my personal favorite, "Housewives Kill Innovation." Well, there's no such thing as bad publicity, right?
ご覧の通り 「女性を家に閉じ込めておくのは 何兆ドルもの損失」とか 私が個人的に好きなのは 「専業主婦はイノベーションを破壊する」です まあ悪い評判も 評判ですから
(Laughter)
(笑)
On the back of that coverage, we started to get calls from senior executives wanting to understand more, especially -- surprise, surprise -- about gender diversity. I tend to open up those discussions by asking, "Well, what do you think of the situation in your organization today?" And a frequent reaction to that is, "Well, we're not yet there, but we're not that bad." One executive told me, for example, "Oh, we're not that bad. We have one member in our board who is a woman."
このような報道の背後で 企業の上級管理職の方から 電話がありました もっと知りたいという内容でした 特に驚いたことは 性的多様性について知りたいというのです 私は このような議論を 質問から始めることが多く 「御社の現在の状況を どうお考えですか?」と尋ねると よくある回答は 「まあ うちはさほど進んでませんが たいして悪くもないですよ」 例えば ある企業幹部の方は 「うちはそこまで悪くないです 役員会に女性が1人いますから」
(Laughter)
(笑)
And you laugh --
皆さん笑っていますね
(Applause)
(拍手)
Now, you laugh, but he had a point in being proud about it, because in Germany, if you have a company and it has one member on the board who is a woman, you are part of a select group of 30 out of the 100 largest publicly listed companies. The other 70 companies have an all-male board, and not even one of these hundred largest publicly listed companies have, as of today, a female CEO. But here's the critically important insight. Those few female board members alone, they won't make a difference. Our data shows that for gender diversity to have an impact on innovation, you need to have more than 20 percent women in leadership. Let's have a look at the numbers. As you can see, we divided the sample into three groups, and the results are quite dramatic. Only in the group where you have more than 20 percent women in leadership, only then you see a clear jump in innovation revenue to above-average levels. So experience and data shows that you do need critical mass to move the needle, and companies like Alibaba, JP Morgan or Apple have as of today already achieved that threshold.
さて皆さん笑っていますが 彼が誇らしげだったことには一理あります なぜならドイツでは もし皆さんが会社の経営者で 役員会に1人でも女性がいれば その会社は上場企業トップ100社の中でも 特別な30社に入ります 残る70社の企業の役員会には 男性しかおらず しかも 上場企業トップ100社には 現時点で 女性のCEOは1人もいません でも ここに 非常に 重要な真実があります わずかな数の女性役員だけでは 何の変化も生まれません 私たちのデータでは 性的多様性が イノベーションにインパクトを与えるには 20%以上の女性管理職が必要です 少し 数字に注目してみましょう このように 私たちはサンプルを 3グループに分けました その結果はかなり印象的です 女性リーダーの割合が20%を 超えるグループだけ イノベーションによる売上が 平均値に比べて 明らかに上振れしています 経験とデータによると 目に見える変化をもたらすには 一定の人数を超える必要があります アリババ、JPモルガン、アップル等は 現時点で 今述べた閾値に達しています
Another reaction I got quite a lot was, "Well, it will get solved over time." And I have all the sympathy in the world for that point of view, because I used to think like that, too. Now, let's have a look here again and look at the numbers, taking Germany as an example. Let me first give you the good news. So the share of women who are college graduates and have at least 10 years of professional experience has grown nicely over the last 20 years, which means the pool in which to fish for female leaders has increased over time, and that's great. Now, according to my old theory, the share of women in leadership would have grown more or less in parallel, right? Now, let's have a look at what happened in reality. It's not even close, which means I was so wrong and which means that my generation, your generation, the best-educated female generation in history, we have just not made it. We have failed to achieve leadership in significant numbers. Education just did not translate into leadership.
もう一つ かなり見られた反応は 「まあ そのうち解決するでしょう」 というものです こうした視点に 私は心から共感します なぜなら 私もそう考えていたからです さて ここで再び ドイツを例にとって 数字を見てみましょう まず朗報ですが 大卒で10年以上の専門職の経験を持つ 女性が占める割合は この20年間で大幅に増えています つまり 女性リーダー候補生は 年々 増加の一途を辿っています これは朗報です かつての私の理論に従えば 女性リーダーの割合は大体 並行して増加しているはずですよね? ここで 実際の成果を 見てみましょう 期待した値には程遠い状態です つまり私の理論は全くの間違いで 私の世代でも 皆さんの世代でも 歴史上で最も 女性の学歴が高いのに 成果が上がっていません それほどたくさんの 女性リーダーは輩出できていません 教育はリーダーの数の 増加に繋がりません
Now, that was a painful realization for me and made me realize, if we want to change this, we need to engage, and we need to do better. Now, what to do? Achieving more than 20 percent women in leadership seems like a daunting task to many, understandably, given the track record. But it's doable, and there are many companies today that are making progress there and doing it successfully. Let's take SAP, the software company, as an example. They had, in 2011, 19 percent women in leadership, yet they decided to do better, and they did what you do in any other area of business where you want to improve. They set themselves a measurable target. So they set themselves a target of 25 percent for 2017, which they have just achieved. The goals made them think more creatively about developing leaders and tapping new recruiting pools. They now even set a target of 30 percent women in leadership for 2022.
これは私にとって 辛い発見でしたが 気づいたことがあります それは この状況を変えたいと思うなら 関与して もっと頑張る必要があります では どうするのか? 女性が管理職の20%以上の割合を 占めることは 多くの人にとって 困難な課題に見えるかもしれません 実績を見れば当然です でも 実行可能であり 現在 進歩を遂げて 成功している 企業はたくさんあります 例えば SAPという ソフトウェア企業では 2011年には管理職のうち 19%が女性でしたが 一層の改善を目指しました 他のビジネスエリアで 改善を目指す時にとる手法を 実行したのです 彼らは 計測可能な 数値目標を立てました そして 2017年の達成目標を 25%に設定して 最近それを達成しました 高い目標値を設定したことで 管理職の人材開発方法や 新しい人材プールの利用を 工夫するようになりました さらに2022年には 管理職の30%を 女性にすることを目指しています
So experience shows it's doable, and at the end of the day, it all boils down to two decisions that are taken every day in every organization by many of us: who to hire and who to develop and promote. Now, nothing against women's programs, networks, mentoring, trainings. All is good. But it is these two decisions that at the end of the day send the most powerful change signal in any organization.
経験によるとそれは実現可能な目標ですが 結局のところ あらゆる組織で 私たちの多くが下している 2つの判断に集約されます 誰を雇うか? 誰を育てて昇進させるのか? 女性のプログラム、ネットワーク、人材育成 トレーニングを阻むものは何もありません 全て良いものです でもこれら2つの判断が 最終的には あらゆる組織に 変化を促す 強力なシグナルを送ります
Now, I never set out to be a diversity advocate. I am a business advisor. But now my goal is to change the face of leadership, to make it more diverse -- and not so that leaders can check a box and feel like they have complied with something or they have been politically correct. But because they understand, they understand that diversity is making their organization more innovative, better. And by embracing diversity, by embracing diverse talent, we are providing true opportunity for everyone.
私は多様性の擁護役に なろうとした訳ではありません 私は企業のアドバイザーです しかし 私の今の目標は リーダーシップの顔ぶれを変えて 多様性を高めることです 管理職がチェック欄を埋めるだけで ルールを守っていると思ったり 政治的に公正であると 思えるようにするためではなく 多様性によって 組織がよりイノベーティブになり より向上することを 彼らに理解してもらうためです 多様性を受け入れ 多様な才能を受け入れることで 私たちは 全ての人に 真の機会を提供します
Thank you. Thank you so much.
本当にありがとうございました
(Applause)
(拍手)