Fifteen years ago, I thought that the diversity stuff was not something I had to worry about. It was something an older generation had to fight for. In my university, we were 50-50, male-female, and we women often had better grades. So while not everything was perfect, diversity and leadership decisions was something that would happen naturally over time, right?
Quindici anni fa pensavo che il tema della diversificazione non meritasse tanta attenzione. Era una causa già combattuta dalle precedenti generazioni. Nella mia università uomini e donne studiavano in pari proporzioni, e le donne spesso ottenevano voti migliori. Quindi, anche se non tutto filava alla perfezione, diversificazione e opportunità di leadership sarebbero arrivate naturalmente con il tempo, giusto?
Well, not quite. While moving up the ladder working as a management consultant across Europe and the US, I started to realize how often I was the only woman in the room and how homogenous leadership still is. Many leaders I met saw diversity as something to comply with out of political correctness, or, best case, the right thing to do, but not as a business priority. They just did not have a reason to believe that diversity would help them achieve their most immediate, pressing goals: hitting the numbers, delivering the new product, the real goals they are measured by.
Be', non proprio. Man mano che facevo carriera come consulente manageriale in Europa e negli Stati Uniti, iniziai a notare quanto spesso fossi la sola donna nella stanza e quanto il panorama della leadership sia rimasto tutt'ora omogeneo. Molti dei leader che ho incontrato trattavano la diversificazione come un dovere, per correttezza politica, o come "la cosa giusta da fare", nel migliore dei casi, ma non come una priorità aziendale. Semplicemente, non avevano motivo di credere che la diversificazione li avrebbe aiutati a conseguire gli obiettivi più pressanti, far quadrare i conti, far uscire il nuovo prodotto, che misurano il loro valore di mercato.
My personal experience working with diverse teams had been that while they require a little bit more effort at the beginning, they did bring fresher, more creative ideas. So I wanted to know: Are diverse organizations really more innovative, and can diversity be more than something to comply with? Can it be a real competitive advantage?
La mia esperienza personale, lavorando con squadre eterogenee, ha rivelato che, malgrado un piccolo sforzo aggiuntivo iniziale, le idee che ne scaturivano erano più fresche, più innovative. Perciò iniziai a chiedermi: le organizzazioni più diversificate sono davvero più innovative, e la diversificazione può andare oltre un dovere da compiere? Possiamo renderla un vero vantaggio competitivo?
So to find out, we set up a study with the Technical University of Munich. We surveyed 171 companies in Germany, Austria and Switzerland, and as we speak, we're expanding the study to 1,600 companies in five additional countries around the world. We asked those companies basically two things: how innovative they are and how diverse they are.
Per scoprirlo, elaborammo uno studio con la Technical University di Monaco. Analizzammo 171 aziende in Germania, Austria e Svizzera, e mentre parliamo lo studio si sta estendendo a 1.600 aziende in altre cinque nazioni del mondo. Sostanzialmente, abbiamo chiesto alle aziende due cose: quanto sono innovative e quanta diversificazione ospitano.
To measure the first one, we asked them about innovation revenue. Innovation revenue is the share of revenues they've made from new products and services in the last three years, meaning we did not ask them how many creative ideas they have, but rather if these ideas translate into products and services that really make the company more successful today and tomorrow. To measure diversity, we looked at six different factors: country of origin, age and gender, amongst others.
Per la prima domanda, abbiamo chiesto i loro "proventi da innovazione". Vale a dire, la quota dei ricavi generata da nuovi prodotti e dai servizi negli ultimi tre anni, per cui non chiedevamo loro quante idee creative avessero avuto, ma se queste idee si fossero tradotte in prodotti e servizi che rendevano la loro azienda un caso di successo per oggi e domani. Per misurare la diversificazione, invece, abbiamo osservato 6 fattori diversi: tra cui nazione d'origine, età e genere.
While preparing to go in the field with those questions, I sat down with my team and we discussed what we would expect as a result. To put it mildly, we were not optimistic. The most skeptical person on the team thought, or saw a real possibility, that we would find nothing at all. Most of the team was rather on the cautious side, so we landed all together at "only if," meaning that we might find some kind of link between innovation and diversity, but not across the board -- rather only if certain criteria are met, for example leadership style, very open leadership style that allowed people to speak up freely and safely and contribute.
Mentre ci preparavamo a visitarli con queste domande, mi sedetti con il mio team e discutemmo i risultati che ci saremmo dovuti aspettare. L'ottimismo, a dir poco, latitava. Il componente più scettico del team pensò, o ritenne ben possibile, che non saremmo venuti a capo di nulla. La maggioranza ebbe un approccio più prudente, per cui finimmo per adottare un approccio alla "solo se": forse avremmo trovato qualche tipo di legame tra innovazione e diversificazione, ma non a prescindere. Piuttosto, solo se avessimo rilevato certe condizioni, per esempio uno stile di leadership molto aperto, che facesse sentire le persone libere di dire la loro, e contribuire.
A couple of months later, the data came in, and the results convinced the most skeptical amongst us. The answer was a clear yes, no ifs, no buts. The data in our sample showed that more diverse companies are simply more innovative, period.
Un paio di mesi dopo arrivarono i dati, e i risultati convinsero anche i più scettici. La risposta era un chiaro sì, senza se e senza ma. I dati del nostro campione mostravano che le aziende più diversificate erano più innovative, punto e basta.
Now, a fair question to ask is the chicken or the egg question, meaning, are companies really more innovative because they have a more diverse leadership, or the other way around? Which way is it? Now, we do not know how much is correlation versus causation, but what we do know is that clearly, in our sample, companies that are more diverse are more innovative, and that companies that are more innovative have more diverse leadership, too. So it's fair to assume that it works both ways, diversity driving innovation and innovation driving diversity.
Ora viene da chiedersi se sia nato prima l'uovo o la gallina: le aziende sono più innovative perché hanno una leadership più composita, o il contrario? Cosa causa cosa? Non siamo in grado di prediligere la correlazione alla causalità, ma possiamo dire, con certezza, che nel nostro campione le aziende più aperte alla diversificazione sono anche le più innovative, e che le aziende più innovative hanno anche una leadership più varia. Quindi possiamo presumere che funzioni nei due sensi: la diversificazione promuove l'innovazione e viceversa.
Now, once we published the results, we were surprised about the reactions in the media. We got quite some attention. And it went from quite factual, like "Higher Female Share Boosts Innovation" to a little bit more sensationalist.
Una volta pubblicati i risultati, fummo sorpresi dalle reazioni dei media. Avevamo ricevuto molta attenzione. I toni erano passati dalla piatta cronaca, come "L'innovazione aumenta con più donne nella forza lavoro, " a toni un po' più sensazionalistici.
(Laughter)
(Risate)
As you can see, "Stay-at-home Women Cost Trillions," and, my personal favorite, "Housewives Kill Innovation." Well, there's no such thing as bad publicity, right?
Come potete vedere, "L'inattività femminile ci costa trilioni di dollari" e il mio preferito: "Le casalinghe uccidono l'innovazione". Be', la cattiva pubblicità non esiste, vero?
(Laughter)
(Risate)
On the back of that coverage, we started to get calls from senior executives wanting to understand more, especially -- surprise, surprise -- about gender diversity. I tend to open up those discussions by asking, "Well, what do you think of the situation in your organization today?" And a frequent reaction to that is, "Well, we're not yet there, but we're not that bad." One executive told me, for example, "Oh, we're not that bad. We have one member in our board who is a woman."
Sull'onda di quella attenzione abbiamo iniziato a ricevere chiamate da senior executive che volevano capirci di più, specialmente, udite, udite! sulla diversità di genere. Di solito tendo ad aprire quelle discussioni chiedendo: "Che opinione hai della situazione attuale nella tua organizzazione?" E una reazione frequente a questa domanda è: "Be', ancora non ci siamo, ma non va poi così male". Un dirigente, per esempio, mi ha detto: "In fondo non va così male. Una donna c'è, nel CdA".
(Laughter)
(Risate)
And you laugh --
Voi ridete, ma --
(Applause)
(Applausi)
Now, you laugh, but he had a point in being proud about it, because in Germany, if you have a company and it has one member on the board who is a woman, you are part of a select group of 30 out of the 100 largest publicly listed companies. The other 70 companies have an all-male board, and not even one of these hundred largest publicly listed companies have, as of today, a female CEO. But here's the critically important insight. Those few female board members alone, they won't make a difference. Our data shows that for gender diversity to have an impact on innovation, you need to have more than 20 percent women in leadership. Let's have a look at the numbers. As you can see, we divided the sample into three groups, and the results are quite dramatic. Only in the group where you have more than 20 percent women in leadership, only then you see a clear jump in innovation revenue to above-average levels. So experience and data shows that you do need critical mass to move the needle, and companies like Alibaba, JP Morgan or Apple have as of today already achieved that threshold.
Voi ridete, ma aveva i propri motivi per andarne fiero, perché in Germania, se gestite un'azienda e anche un solo membro del CdA è donna, fate parte di un selezionato gruppo di 30 tra le 100 principali aziende quotate. Le altre 70 hanno un CdA di soli uomini, e in nemmeno una di questa rosa di 100 aziende quotate l'amministratore delegato, a oggi, è donna. Ma ecco lo spunto più importante: anche se in tutte e queste 100 aziende le donne giungessero ai vertici, da sole non farebbero la differenza. I dati ci mostrano che per far incidere la diversità di genere sull'innovazione la quota di donne leader deve superare il 20%. Diamo un'occhiata ai numeri. Come potete vedere, abbiamo diviso il campione in tre gruppi, e i risultati sono eclatanti. Solo nel gruppo dove la leadership femminile supera il 20% si osserva un netto incremento dei proventi da innovazione, che si innalzano sopra la media. L'esperienza e i dati, dunque, mostrano la necessità di una massa critica che muova l'ago della bilancia e aziende come Alibaba, JP Morgan o Apple hanno raggiunto già oggi quella soglia.
Another reaction I got quite a lot was, "Well, it will get solved over time." And I have all the sympathy in the world for that point of view, because I used to think like that, too. Now, let's have a look here again and look at the numbers, taking Germany as an example. Let me first give you the good news. So the share of women who are college graduates and have at least 10 years of professional experience has grown nicely over the last 20 years, which means the pool in which to fish for female leaders has increased over time, and that's great. Now, according to my old theory, the share of women in leadership would have grown more or less in parallel, right? Now, let's have a look at what happened in reality. It's not even close, which means I was so wrong and which means that my generation, your generation, the best-educated female generation in history, we have just not made it. We have failed to achieve leadership in significant numbers. Education just did not translate into leadership.
Un'altra reazione che osservavo spesso era: "Be', col tempo si risolverà". E ho tutta la simpatia del mondo per questo punto di vista, perché anch'io la pensavo così. Ma diamo un'altra occhiata ai numeri, prendendo ad esempio la Germania Partiamo dalle buone notizie. La quota di donne che si laurea e ha almeno dieci anni di esperienza professionale al suo attivo è cresciuta in modo consistente negli ultimi 20 anni. Ciò mostra che il bacino da cui attingere posizioni femminili di leadership è aumentato nel tempo. Una cosa grandiosa. Ma stando alla mia teoria precedente la quota di donne leader sarebbe dovuta crescere più o meno in parallelo. Guardiamo cos'è successo, in realtà. Non ci va nemmeno vicino, il che significa che mi sbagliavo totalmente e che la mia generazione. la vostra generazione, la generazione femminile più istruita di tutti i tempi, non ce l'ha fatta. Non siamo arrivate a una quota significativa di donne leader. L'istruzione non ha portato automaticamente alla leadership.
Now, that was a painful realization for me and made me realize, if we want to change this, we need to engage, and we need to do better. Now, what to do? Achieving more than 20 percent women in leadership seems like a daunting task to many, understandably, given the track record. But it's doable, and there are many companies today that are making progress there and doing it successfully. Let's take SAP, the software company, as an example. They had, in 2011, 19 percent women in leadership, yet they decided to do better, and they did what you do in any other area of business where you want to improve. They set themselves a measurable target. So they set themselves a target of 25 percent for 2017, which they have just achieved. The goals made them think more creatively about developing leaders and tapping new recruiting pools. They now even set a target of 30 percent women in leadership for 2022.
Per me è stato doloroso prenderne atto, e mi ha portato a pensare: se vogliamo cambiare tutto questo, dobbiamo impegnarci, fare qualcosa di meglio. Ma cosa si potrebbe fare? Superare il 20% di leadership femminile è un compito che scoraggerebbe molti, il che è comprensibile, vista la media generale. Ma è fattibile, e ci sono molte aziende, oggi, che fanno progressi e conseguono questi obiettivi. Prendiamo ad esempio SAP, l'azienda di software. Nel 2011, la percentuale di donne in posizioni apicali era del 19%, ma decisero di fare di meglio, e fecero quello che si fa in ogni altro settore di business, quando si decide di migliorarlo: fissarono un obiettivo misurabile. Decisero di raggiungere il 25% di leadership femminile entro il 2017, e l'hanno appena raggiunto. Tale obiettivo li ha resi più creativi nella formazione dei leader e nell'attingere a nuovi bacini di impiego. Ora vogliono addirittura arrivare al 30% di donne manager entro il 2022.
So experience shows it's doable, and at the end of the day, it all boils down to two decisions that are taken every day in every organization by many of us: who to hire and who to develop and promote. Now, nothing against women's programs, networks, mentoring, trainings. All is good. But it is these two decisions that at the end of the day send the most powerful change signal in any organization.
L'esperienza mostra quindi che è possibile e che in fin dei conti tutto dipende da due decisioni che ogni giorno, in ogni organizzazione, molti di noi prendono: chi assumere, chi formare e chi promuovere. Ora, non ho nulla contro i programmi per le donne. le reti di contatti, la formazione, il mentoring. Sono tutte cose egregie. Ma sono queste due le decisioni che in definitiva mandano il segnale di cambiamento più potente in ogni organizzazione.
Now, I never set out to be a diversity advocate. I am a business advisor. But now my goal is to change the face of leadership, to make it more diverse -- and not so that leaders can check a box and feel like they have complied with something or they have been politically correct. But because they understand, they understand that diversity is making their organization more innovative, better. And by embracing diversity, by embracing diverse talent, we are providing true opportunity for everyone.
Fare la paladina della diversità non è mai stato il mio scopo. Sono una consulente aziendale, io. Ma ora il mio scopo è cambiare il volto della leadership, arricchirla di diversità, e non perché la dirigenza possa spuntare una casella e avere la sensazione di aver compiuto una formalità o al massimo essere stati politicamente corretti. Ma perché capiscono che la diversificazione aiuta a rendere la loro organizzazione migliore e più innovativa. E accogliendo la diversificazione, la pluralità di talenti, diamo una vera opportunità a tutti.
Thank you. Thank you so much.
Grazie. Grazie a tutti, davvero.
(Applause)
(Applausi)