Fifteen years ago, I thought that the diversity stuff was not something I had to worry about. It was something an older generation had to fight for. In my university, we were 50-50, male-female, and we women often had better grades. So while not everything was perfect, diversity and leadership decisions was something that would happen naturally over time, right?
Il y a quinze ans, je pensais ne pas devoir m'inquiéter de la question de la diversité. C'était à la génération plus ancienne de se battre pour ça. Dans mon université, c'était 50-50, hommes-femmes, et nous, les femmes, obtenions souvent de meilleures notes. Donc, même si tout n'était pas parfait, la diversité et les décisions de leadership adviendraient probablement naturellement avec le temps, non ?
Well, not quite. While moving up the ladder working as a management consultant across Europe and the US, I started to realize how often I was the only woman in the room and how homogenous leadership still is. Many leaders I met saw diversity as something to comply with out of political correctness, or, best case, the right thing to do, but not as a business priority. They just did not have a reason to believe that diversity would help them achieve their most immediate, pressing goals: hitting the numbers, delivering the new product, the real goals they are measured by.
Eh bien, pas tout à fait. J'évoluais comme consultante en management à travers l'Europe et les US, quand j'ai commencé à réaliser que j'étais souvent la seule femme dans la salle et à quel point les positions supérieures sont toujours aussi homogènes. Beaucoup des leaders que j'ai rencontrés, pensaient qu'il fallait se conformer à la diversité pour être politiquement correct ou, dans le meilleur des cas, la décision juste, mais pas une priorité pour les affaires. Ils n'avaient simplement pas de raison de croire que la diversité les aiderait à atteindre leurs objectifs le plus pressants : atteindre leurs objectifs financiers, livrer un nouveau produit, ce sur quoi ils sont vraiment évalués.
My personal experience working with diverse teams had been that while they require a little bit more effort at the beginning, they did bring fresher, more creative ideas. So I wanted to know: Are diverse organizations really more innovative, and can diversity be more than something to comply with? Can it be a real competitive advantage?
Personnellement, travailler au sein d'équipes diversifiées a requis un peu plus d'effort au début, mais, de fait, elles ont apporté des idées plus fraîches et plus créatives. Donc j'ai voulu savoir : les plus diversifiées des organisations sont-elles vraiment plus innovantes, et la diversité peut-elle être plus qu'une chose à laquelle on se conforme ? Un réel avantage compétitif ?
So to find out, we set up a study with the Technical University of Munich. We surveyed 171 companies in Germany, Austria and Switzerland, and as we speak, we're expanding the study to 1,600 companies in five additional countries around the world. We asked those companies basically two things: how innovative they are and how diverse they are.
Pour le savoir, nous avons fait une étude avec l'Université Technique de Munich. Nous avons interrogé 171 entreprises en Allemagne, en Autriche et en Suisse, et en ce moment-même, nous étendons nos recherches à 1600 entreprises dans cinq autre pays de par le monde. Nous avons en fait demandé à ces entreprises deux choses : leur degré d'innovation et leur degré de diversité.
To measure the first one, we asked them about innovation revenue. Innovation revenue is the share of revenues they've made from new products and services in the last three years, meaning we did not ask them how many creative ideas they have, but rather if these ideas translate into products and services that really make the company more successful today and tomorrow. To measure diversity, we looked at six different factors: country of origin, age and gender, amongst others.
Pour mesurer le premier, nous leur avons demandé leur revenu sur innovation. Le revenu sur innovation est la part des revenus obtenue via de nouveaux produits et services ces trois dernières années, nous n'avons donc pas demandé combien d'idées créatives ils ont eues mais plutôt si ces idées se sont traduites en produits et services qui font que l'entreprise réussit mieux jour après jour. Pour mesurer la diversité, nous avons regardé six facteurs différents : pays d'origine, âge et genre, entre autres.
While preparing to go in the field with those questions, I sat down with my team and we discussed what we would expect as a result. To put it mildly, we were not optimistic. The most skeptical person on the team thought, or saw a real possibility, that we would find nothing at all. Most of the team was rather on the cautious side, so we landed all together at "only if," meaning that we might find some kind of link between innovation and diversity, but not across the board -- rather only if certain criteria are met, for example leadership style, very open leadership style that allowed people to speak up freely and safely and contribute.
Avant d'aller enquêter sur le terrain avec ces questions, je me suis posée avec mon équipe et nous avons discuté des résultats que nous pensions obtenir. Pour le dire gentiment, on n'était pas optimiste. La personne la plus sceptique de l'équipe pensait, ou entrevoyait une réelle possibilité de ne rien trouver du tout. La plupart restaient plus prudents, et nous sommes tombés d'accord sur un « seulement si », c'est-à-dire que nous trouverions peut-être un lien entre innovation et diversité mais pas partout -- plutôt, seulement si certains critères sont remplis, par exemple un style de leadership, un style de leadership très ouvert qui permettrait aux gens de s'exprimer librement, sans risque et de contribuer.
A couple of months later, the data came in, and the results convinced the most skeptical amongst us. The answer was a clear yes, no ifs, no buts. The data in our sample showed that more diverse companies are simply more innovative, period.
Quelques mois après, réception des données, et les résultats ont convaincu les plus sceptiques d'entre nous. La réponse a été un oui sans équivoque, pas de si, pas de mais. Les données de notre échantillon ont montré que les entreprises les plus diversifiées sont simplement plus innovantes, point.
Now, a fair question to ask is the chicken or the egg question, meaning, are companies really more innovative because they have a more diverse leadership, or the other way around? Which way is it? Now, we do not know how much is correlation versus causation, but what we do know is that clearly, in our sample, companies that are more diverse are more innovative, and that companies that are more innovative have more diverse leadership, too. So it's fair to assume that it works both ways, diversity driving innovation and innovation driving diversity.
Maintenant, la question légitime de l’œuf ou la poule se pose, c'est-à-dire, les entreprises sont-elles vraiment plus innovantes parce qu'elles ont une direction plus diversifiée, ou l'inverse ? Dans quel sens ça marche ? Nous ne savons pas quel rôle jouent la corrélation ou la causalité mais ce que nous savons, c'est que, dans notre échantillon, les entreprises les plus diversifiées sont plus innovantes, et que les entreprises qui sont plus innovantes ont des directions plus diversifiées. On peut donc penser que ça marche dans les deux sens, la diversité amenant l'innovation et l'innovation amenant la diversité.
Now, once we published the results, we were surprised about the reactions in the media. We got quite some attention. And it went from quite factual, like "Higher Female Share Boosts Innovation" to a little bit more sensationalist.
Une fois que nous avons publié les résultats nous avons été surpris des réactions dans les médias. Nous avons reçu pas mal d'attention. De quelque chose de plutôt factuel, comme « Une part de femmes plus importante stimule l'innovation » à quelque chose de plus sensationnaliste.
(Laughter)
(Rires)
As you can see, "Stay-at-home Women Cost Trillions," and, my personal favorite, "Housewives Kill Innovation." Well, there's no such thing as bad publicity, right?
Comme vous pouvez le voir, « Les femmes au foyer coûtent une fortune » et, mon préféré à moi, « Les femmes au foyer tuent l'innovation ». Après tout, il n'y a pas de mauvaise publicité, n'est-ce pas ?
(Laughter)
(Rires)
On the back of that coverage, we started to get calls from senior executives wanting to understand more, especially -- surprise, surprise -- about gender diversity. I tend to open up those discussions by asking, "Well, what do you think of the situation in your organization today?" And a frequent reaction to that is, "Well, we're not yet there, but we're not that bad." One executive told me, for example, "Oh, we're not that bad. We have one member in our board who is a woman."
Après cette couverture médiatique, nous avons commencé à recevoir des appels de cadres supérieurs qui voulaient mieux comprendre, en particulier - surprise, surprise - à propos de la diversité de genre. J'ai tendance à ouvrir ces conversations en demandant, « Bon, que pensez-vous de la situation de votre organisation aujourd'hui ? » Et une réaction fréquente à ça c'est, « Eh bien, on n'y est pas encore, mais on n'est pas si mal. » Un cadre m'a dit, par exemple, « Oh, on n'est pas si mal. Un des membres de notre CA est une femme. »
(Laughter)
(Rires)
And you laugh --
Et vous riez...
(Applause)
(Applaudissements)
Now, you laugh, but he had a point in being proud about it, because in Germany, if you have a company and it has one member on the board who is a woman, you are part of a select group of 30 out of the 100 largest publicly listed companies. The other 70 companies have an all-male board, and not even one of these hundred largest publicly listed companies have, as of today, a female CEO. But here's the critically important insight. Those few female board members alone, they won't make a difference. Our data shows that for gender diversity to have an impact on innovation, you need to have more than 20 percent women in leadership. Let's have a look at the numbers. As you can see, we divided the sample into three groups, and the results are quite dramatic. Only in the group where you have more than 20 percent women in leadership, only then you see a clear jump in innovation revenue to above-average levels. So experience and data shows that you do need critical mass to move the needle, and companies like Alibaba, JP Morgan or Apple have as of today already achieved that threshold.
Vous riez, mais il marquait un point à être fier de ça, parce qu'en Allemagne, si vous avez une entreprise et qu'un des membres du CA est une femme, vous faîtes partie d'un groupe très select de 30 parmi les 100 entreprises côtées en bourse les plus importantes. Les 70 autres entreprises ont un CA exclusivement masculin, et pas même une de ces cent plus importantes entreprises cotées en bourse a, à ce jour, une femme PDG. Mais voilà l'idée particulièrement importante. Ces quelques membres féminins du CA à elles seules, ne feront pas de différence. Nos données montrent que pour que la diversité ait un impact sur l'innovation, vous devez avoir plus de 20% de femmes en position de direction. Jetons un œil aux chiffres. Comme vous pouvez le voir, nous avons scindé l'échantillon en trois groupes, et les résultats sont assez spectaculaires. Seul le groupe où plus de 20% des femmes sont en position de diriger, voit le revenu sur innovation faire un net bond en avant à des niveaux supérieurs à la moyenne. Donc l'expérience et les données montrent qu'il y a besoin d'une certaine quantité pour faire bouger les choses, et des entreprises comme Alibaba, JP Morgan ou Apple ont à ce jour déjà atteint ce palier.
Another reaction I got quite a lot was, "Well, it will get solved over time." And I have all the sympathy in the world for that point of view, because I used to think like that, too. Now, let's have a look here again and look at the numbers, taking Germany as an example. Let me first give you the good news. So the share of women who are college graduates and have at least 10 years of professional experience has grown nicely over the last 20 years, which means the pool in which to fish for female leaders has increased over time, and that's great. Now, according to my old theory, the share of women in leadership would have grown more or less in parallel, right? Now, let's have a look at what happened in reality. It's not even close, which means I was so wrong and which means that my generation, your generation, the best-educated female generation in history, we have just not made it. We have failed to achieve leadership in significant numbers. Education just did not translate into leadership.
Une autre réaction courante était, « Eh bien, ça se résoudra avec le temps. » J'ai toute la sympathie du monde pour ce point de vue, car je pensais comme ça, moi aussi. Maintenant, jetons encore une fois un œil à ceci et aux chiffres, avec l'Allemagne pour exemple. Laissez-moi d'abord vous donner les bonnes nouvelles. Donc, la part des femmes diplômées de l'université et avec au moins dix ans d'expérience professionnelle a bien augmenté au cours des 20 dernières années, ce qui signifie que le réservoir où choisir des leaders féminins a augmenté au cours du temps, et c'est super. Maintenant, selon mon ancienne théorie, la proportion de femmes leaders devrait avoir augmenté plus ou moins en parallèle, non ? Vérifions ce qui se passe en réalité. Ce n'est même pas comparable, ce qui signifie que j'avais complètement tort et que ma génération, votre génération, la génération de femmes la mieux instruite de l'histoire, nous n'avons pas réussi. Nous avons échoué à obtenir de façon significative des postes de leader. L'instruction ne s'est pas traduite par du leadership.
Now, that was a painful realization for me and made me realize, if we want to change this, we need to engage, and we need to do better. Now, what to do? Achieving more than 20 percent women in leadership seems like a daunting task to many, understandably, given the track record. But it's doable, and there are many companies today that are making progress there and doing it successfully. Let's take SAP, the software company, as an example. They had, in 2011, 19 percent women in leadership, yet they decided to do better, and they did what you do in any other area of business where you want to improve. They set themselves a measurable target. So they set themselves a target of 25 percent for 2017, which they have just achieved. The goals made them think more creatively about developing leaders and tapping new recruiting pools. They now even set a target of 30 percent women in leadership for 2022.
Ce fut une réalisation douloureuse pour moi et cela m'a fait réaliser que, si nous voulons changer ceci, nous devons nous impliquer, et faire mieux. Maintenant, que faire ? Atteindre plus de 20% de leaders féminins s'apparente à une tâche considérable pour beaucoup ce qui est compréhensible, vu les antécédents. Mais c'est faisable, et beaucoup d'entreprises aujourd'hui font des progrès là-dessus et le font avec succès. Prenons la SAP, société de logiciel, comme exemple. Ils avaient, en 2011, 19% de femmes à des postes de leaders, pourtant ils ont décidé de faire mieux, et ils ont fait ce qui se fait dans n'importe quel autre secteur quand on veut s'améliorer. Ils se sont fixé un objectif chiffré. Donc ils se sont fixé un objectif de 25% pour 2017, qu'ils viennent d'atteindre. Les objectifs les ont rendus créatifs dans le développement des leaders et l'usage de nouveaux réservoirs de recrutement. Ils se sont même fixé un objectif de 30% de femmes leaders pour 2022.
So experience shows it's doable, and at the end of the day, it all boils down to two decisions that are taken every day in every organization by many of us: who to hire and who to develop and promote. Now, nothing against women's programs, networks, mentoring, trainings. All is good. But it is these two decisions that at the end of the day send the most powerful change signal in any organization.
Donc l'expérience démontre que c'est faisable, et qu'au final, on en revient à deux décisions prises chaque jour dans chaque organisation par beaucoup d'entre nous : qui embaucher et qui développer et promouvoir. Je n'ai rien contre les programmes pour les femmes, réseautage, mentorat, entraînements. Tout ça est bien. Mais ce sont ces deux décisions qui au final envoient le signal de changement le plus puissant dans toute organisation.
Now, I never set out to be a diversity advocate. I am a business advisor. But now my goal is to change the face of leadership, to make it more diverse -- and not so that leaders can check a box and feel like they have complied with something or they have been politically correct. But because they understand, they understand that diversity is making their organization more innovative, better. And by embracing diversity, by embracing diverse talent, we are providing true opportunity for everyone.
Je ne me suis jamais destinée à me faire l'avocate de la diversité. Je suis une conseillère en affaires. Mais à présent mon objectif est de changer le visage du leadership, de le rendre plus diversifié-- et non pas comme une case à cocher et que les chefs pensent s'être conformé à quelque chose ou avoir été politiquement correct. Mais parce qu'ils comprennent, ils comprennent que la diversité rend leur organisation plus innovante, meilleure. Et en accueillant la diversité, en accueillant des talents divers, nous offrons à tous une réelle opportunité.
Thank you. Thank you so much.
Merci. Merci beaucoup.
(Applause)
(Applaudissements)