Fifteen years ago, I thought that the diversity stuff was not something I had to worry about. It was something an older generation had to fight for. In my university, we were 50-50, male-female, and we women often had better grades. So while not everything was perfect, diversity and leadership decisions was something that would happen naturally over time, right?
Hace 15 años, creía que la diversidad no era algo de lo que me tenía que preocupar, y por lo que solo las generaciones más antiguas tenían que luchar. En la universidad, éramos 50 hombres y 50 mujeres, y a menudo, nosotras obteníamos las mejores notas. Así que, aunque no todo era perfecto, las decisiones de gestión y la diversidad eran cosas que llegarían con el paso del tiempo, ¿no es así?
Well, not quite. While moving up the ladder working as a management consultant across Europe and the US, I started to realize how often I was the only woman in the room and how homogenous leadership still is. Many leaders I met saw diversity as something to comply with out of political correctness, or, best case, the right thing to do, but not as a business priority. They just did not have a reason to believe that diversity would help them achieve their most immediate, pressing goals: hitting the numbers, delivering the new product, the real goals they are measured by.
Bueno, no siempre. Al ascender como consultora de gestión en Europa y EE.UU., empecé a notar cuán frecuente yo era la única mujer en la sala, y cuán homogénea seguía siendo la directiva. Muchos de los directores que conocí consideraban que la diversidad era algo con que cumplir para ser políticamente correcto, o, en el mejor de los casos, la decisión correcta pero no una prioridad comercial. En pocas palabras, ellos no creían que la diversidad les ayudaría a lograr sus metas más cercanas y primordiales: alcanzar metas financieras y lanzar un producto metas reales que pueden medirse.
My personal experience working with diverse teams had been that while they require a little bit more effort at the beginning, they did bring fresher, more creative ideas. So I wanted to know: Are diverse organizations really more innovative, and can diversity be more than something to comply with? Can it be a real competitive advantage?
En lo personal, trabajar con equipos heterogéneos me resultó algo difícil en un principio, sin embargo, al final, logré que aportaran ideas más nuevas y creativas. Entonces, quise saber: ¿Son realmente más innovadoras las empresas diversas? ¿La diversidad puede ser algo más que un requisito que cumplir? ¿Será acaso una ventaja competitiva verdadera?
So to find out, we set up a study with the Technical University of Munich. We surveyed 171 companies in Germany, Austria and Switzerland, and as we speak, we're expanding the study to 1,600 companies in five additional countries around the world. We asked those companies basically two things: how innovative they are and how diverse they are.
Para averiguarlo hicimos un estudio con la Universidad Técnica de Múnich, en donde encuestamos a 171 empresas de Alemania, Austria y Suiza, y actualmente estamos expandiendo el estudio a 1600 empresas de otros cinco países en el mundo. Preguntamos a dichas empresas solo dos cosas: cuán innovadoras y cuán diversas son.
To measure the first one, we asked them about innovation revenue. Innovation revenue is the share of revenues they've made from new products and services in the last three years, meaning we did not ask them how many creative ideas they have, but rather if these ideas translate into products and services that really make the company more successful today and tomorrow. To measure diversity, we looked at six different factors: country of origin, age and gender, amongst others.
Para medir la primera, les preguntamos sobre los ingresos por innovación. El ingreso por innovación es la ganancia que genera los nuevos productos y servicios vendidos en los últimos 3 años, es decir, no les preguntamos cuántas ideas creativas tenían, sino más bien si dichas ideas se traducían en productos y servicios que hacían a la empresa más próspera hoy y mañana. Para medir la diversidad evaluamos seis distintos factores: entre ellos, el país de origen, la edad y el género.
While preparing to go in the field with those questions, I sat down with my team and we discussed what we would expect as a result. To put it mildly, we were not optimistic. The most skeptical person on the team thought, or saw a real possibility, that we would find nothing at all. Most of the team was rather on the cautious side, so we landed all together at "only if," meaning that we might find some kind of link between innovation and diversity, but not across the board -- rather only if certain criteria are met, for example leadership style, very open leadership style that allowed people to speak up freely and safely and contribute.
Al prepararnos para realizar la encuesta en el campo, nos sentamos con mi equipo a discutir los resultados que esperábamos. A decir verdad, no éramos muy optimistas. El miembro más escéptico del equipo creía o veía una gran posibilidad de no lograr nada con esto. La mayor parte tenía un enfoque prudente, y al final adoptamos un nuevo enfoque "solo si", es decir, puede que encontremos un vínculo entre la innovación y la diversidad pero no de manera consistente... más bien, "solo si" se cumplen ciertos criterios como por ejemplo, un estilo de liderazgo lo suficientemente abierto que permita a la gente hablar con libertad y poder contribuir.
A couple of months later, the data came in, and the results convinced the most skeptical amongst us. The answer was a clear yes, no ifs, no buts. The data in our sample showed that more diverse companies are simply more innovative, period.
Dos meses después llegó la información y los resultados convencieron al más incrédulo del grupo. La respuesta era un sí rotundo sin 'quizás' ni 'peros'. Los datos obtenidos mostraron que las empresas más heterogéneas son simplemente, las más innovadoras.
Now, a fair question to ask is the chicken or the egg question, meaning, are companies really more innovative because they have a more diverse leadership, or the other way around? Which way is it? Now, we do not know how much is correlation versus causation, but what we do know is that clearly, in our sample, companies that are more diverse are more innovative, and that companies that are more innovative have more diverse leadership, too. So it's fair to assume that it works both ways, diversity driving innovation and innovation driving diversity.
Ahora, hagámonos la pregunta: ¿Qué fue primero, el huevo o la gallina? o sea, ¿las empresas realmente son más innovadoras por tener una directiva más diversa, o lo opuesto? ¿Cómo funciona esto? Ahora bien, no sabemos qué tanto es correlación y qué tanto causalidad, pero lo que si sabemos con certeza es que, en nuestra muestra, las empresas más heterogéneas son más innovadoras, y las empresas más innovadoras tienen directivas más heterogéneas, también. Es razonable creer que funciona en ambas direcciones: la diversidad conduce a la innovación y viceversa.
Now, once we published the results, we were surprised about the reactions in the media. We got quite some attention. And it went from quite factual, like "Higher Female Share Boosts Innovation" to a little bit more sensationalist.
Cuando se publicaron los resultados, nos vimos sorprendidos por las reacciones que tuvieron los medios. Obtuvimos mucha atención. Pasó de ser algo bastante fáctico, tal como "más mujeres, mayor innovación" a algo más exagerado
(Laughter)
(Risas)
As you can see, "Stay-at-home Women Cost Trillions," and, my personal favorite, "Housewives Kill Innovation." Well, there's no such thing as bad publicity, right?
como esto: "Las amas de casa cuestan billones", y mi favorita: "Amas de casa matan la innovación". Bueno, creo que no es tan mala la publicidad, ¿no creen?
(Laughter)
(Risas)
On the back of that coverage, we started to get calls from senior executives wanting to understand more, especially -- surprise, surprise -- about gender diversity. I tend to open up those discussions by asking, "Well, what do you think of the situation in your organization today?" And a frequent reaction to that is, "Well, we're not yet there, but we're not that bad." One executive told me, for example, "Oh, we're not that bad. We have one member in our board who is a woman."
Luego de esa cobertura mediática, comenzamos a recibir llamadas de directores ejecutivos que querían comprender mejor, especialmente, adivinen sobre la diversidad de género. Suelo hacer esta pregunta para abrir los debates: "¿Qué opinas de la situación actual de tu empresa?" Una respuesta frecuente es: "Bueno, aún no hemos logrado nada pero ahí la llevamos". Por ejemplo, un director me dijo: "No estamos tan mal, uno de los miembros de la junta directiva es mujer".
(Laughter)
(Risas)
And you laugh --
Y se ríen...
(Applause)
(Aplausos)
Now, you laugh, but he had a point in being proud about it, because in Germany, if you have a company and it has one member on the board who is a woman, you are part of a select group of 30 out of the 100 largest publicly listed companies. The other 70 companies have an all-male board, and not even one of these hundred largest publicly listed companies have, as of today, a female CEO. But here's the critically important insight. Those few female board members alone, they won't make a difference. Our data shows that for gender diversity to have an impact on innovation, you need to have more than 20 percent women in leadership. Let's have a look at the numbers. As you can see, we divided the sample into three groups, and the results are quite dramatic. Only in the group where you have more than 20 percent women in leadership, only then you see a clear jump in innovation revenue to above-average levels. So experience and data shows that you do need critical mass to move the needle, and companies like Alibaba, JP Morgan or Apple have as of today already achieved that threshold.
Se ríen, no obstante, él tiene algo de qué sentirse orgulloso, porque en Alemania, si tienes una empresa y uno de los miembros de la junta es mujer, eres parte de un grupo selecto de 30 de las 100 empresas públicas más grandes. En las 70 empresas restantes, el consejo directivo se conforma solo por hombres Y ni siquiera una de esas 100 empresas más cotizadas tiene, actualmente una mujer como directora ejecutiva. Sin embargo, esto se debe de considerar: las pocas mujeres que conforman la mesa directiva, no harán ninguna diferencia. Los resultados muestran que para que la diversidad de género tenga un impacto en la innovación, se requiere que más de 20 % de los cargos directivos sean ocupados por mujeres. Echemos un vistazo a los números. Como ven, dividimos la muestra en tres grupos, y los resultados fueron muy sorprendentes. solo en el grupo donde hay más del 20 % de mujeres en cargos directivos, solo entonces se observa un claro incremento en los ingresos por innovación por encima del promedio. La experiencia y los resultados muestran que se requiere una masa crítica para hacer mover las cosas, y empresas como Alibaba, JP Morgan o Apple ya han alcanzado estos niveles.
Another reaction I got quite a lot was, "Well, it will get solved over time." And I have all the sympathy in the world for that point of view, because I used to think like that, too. Now, let's have a look here again and look at the numbers, taking Germany as an example. Let me first give you the good news. So the share of women who are college graduates and have at least 10 years of professional experience has grown nicely over the last 20 years, which means the pool in which to fish for female leaders has increased over time, and that's great. Now, according to my old theory, the share of women in leadership would have grown more or less in parallel, right? Now, let's have a look at what happened in reality. It's not even close, which means I was so wrong and which means that my generation, your generation, the best-educated female generation in history, we have just not made it. We have failed to achieve leadership in significant numbers. Education just did not translate into leadership.
Otra respuesta frecuente también era: "El tiempo solucionará esto". Entiendo perfectamente este punto de vista, puesto que yo también creía eso. Ahora, volvamos a analizar esto y revisemos los números, tomando a Alemania por ejemplo. Permítanme comenzar con las buenas noticias. El número de mujeres que se gradúa de la universidad y que cuenta con al menos diez años de experiencia profesional, ha incrementado bastante en los últimos 20 años, lo que significa que el grupo de posibles candidatos mujeres ha aumentado con el paso del tiempo lo cual es grandioso. Ahora bien, según mi antigua teoría, la proporción de mujeres directivas debió aumentar de forma paralela, ¿no? Veamos qué fue lo que pasó realmente. Ni siquiera estamos cerca. Lo cual quiere decir que estaba muy equivocada, es decir, que mi generación y la suya, la generación femenina más preparada de todos los tiempos, no lo hemos logrado. No hemos logrado ganar cargos directivos de manera significativa. La preparación no se tradujo en liderazgo.
Now, that was a painful realization for me and made me realize, if we want to change this, we need to engage, and we need to do better. Now, what to do? Achieving more than 20 percent women in leadership seems like a daunting task to many, understandably, given the track record. But it's doable, and there are many companies today that are making progress there and doing it successfully. Let's take SAP, the software company, as an example. They had, in 2011, 19 percent women in leadership, yet they decided to do better, and they did what you do in any other area of business where you want to improve. They set themselves a measurable target. So they set themselves a target of 25 percent for 2017, which they have just achieved. The goals made them think more creatively about developing leaders and tapping new recruiting pools. They now even set a target of 30 percent women in leadership for 2022.
Me dolió darme cuenta de eso y me hizo pensar que, si queremos cambiar la situación, debemos comprometernos y hacer las cosas mejor. Ahora bien, ¿qué se debe hacer? Superar el 20 % de mujeres en cargos directivos parece una tarea que desalienta a muchas, lo cual es entendible debido a los antecedentes. No obstante, es factible, y hay muchas empresas actuales que están progresando y lo están haciendo exitosamente. Como ejemplo, tomemos a la empresa software SAP. En el 2011, el 19% de mujeres ocupaban cargos directivos, sin embargo, decidieron mejorar e hicieron lo que se hace en cualquier otra área de negocios donde se quiere mejorar Se establecieron como meta alcanzar el 25 % para el 2017, la cual ya lograron este año. Tales metas los volvía más creativos en la formación de directivos y en el acceso a nuevas fuentes de reclutamiento. Su nueva meta para el 2022 es que el 30 % de cargos directivos los ocupen mujeres.
So experience shows it's doable, and at the end of the day, it all boils down to two decisions that are taken every day in every organization by many of us: who to hire and who to develop and promote. Now, nothing against women's programs, networks, mentoring, trainings. All is good. But it is these two decisions that at the end of the day send the most powerful change signal in any organization.
La experiencia muestra que se puede lograr, y al final, todo depende de dos decisiones que muchos de nosotros tomamos cada día en cada empresa: a quién contrato, y a quién capacito y promuevo. No tengo nada contra los programas para las mujeres, redes de contacto, tutorías y capacitaciones. Todas son buenas. Sin embargo, estas son las dos decisiones que al final envían la señal de cambio más poderosa en cualquier empresa.
Now, I never set out to be a diversity advocate. I am a business advisor. But now my goal is to change the face of leadership, to make it more diverse -- and not so that leaders can check a box and feel like they have complied with something or they have been politically correct. But because they understand, they understand that diversity is making their organization more innovative, better. And by embracing diversity, by embracing diverse talent, we are providing true opportunity for everyone.
Ahora bien, nunca dije que era una defensora de la diversidad. Soy una asesora financiera. No obstante, mi objetivo actual es cambiar la cara del liderazgo: hacerlo más diverso... y no para que los directores marquen una casilla y sientan que han cumplido con un requisito o que han sido políticamente correctos. Sino para que entiendan que la diversidad hace a su empresa más innovadora y más exitosa. Que al aceptar la diversificación y la pluralidad de talentos, ofrecemos a todos una verdadera oportunidad.
Thank you. Thank you so much.
Gracias. Muchas gracias.
(Applause)
(Aplausos)