قبل 15 عامًا، اعتقدت أن التنوع لم يكن أمرًا يدعو للقلق. بل كان أمرًا توجب على الجيل الأكبر سنًا الكفاح من أجله. في جامعتي، كانت نسبة الذكور والإناث متعادلة (50%-50%) وغالبًا ما كنا نحن النساء نحصل على درجات أعلى. لذا حتى وإن لم يكن كل شيء مثاليا في ذلك الوقت، فإن تحقيق التنوع والقرارات الإدارية كان شيئًا سيحدثُ بشكل طبيعي مع مرور الوقت، أليس كذلك؟
Fifteen years ago, I thought that the diversity stuff was not something I had to worry about. It was something an older generation had to fight for. In my university, we were 50-50, male-female, and we women often had better grades. So while not everything was perfect, diversity and leadership decisions was something that would happen naturally over time, right?
حسنا، ليس تمامًا. أثناء ارتقائي السلّم للعمل كمستشارة إدارية عبر أوروبا والولايات المتحدة، بدات أدرك عدد المرات التي كنت فيها المرأة الوحيدة فى الغرفة وكيف لا تزال القيادة متجانسة كما هي.
Well, not quite. While moving up the ladder working as a management consultant across Europe and the US, I started to realize how often I was the only woman in the room and how homogenous leadership still is.
قابلت العديد من المدراء
Many leaders I met
تقبلوا التنوع امتثالا لقواعد الصواب السياسي، أو في أحسن الأحوال لأنه الأمر الصائب الذي يجب القيام به، لكن ليس كأولوية عمل. لم يكن لديهم ما يدعو للاعتقاد بأن التنوع سيساعدهم على تحقيق أهدافهم العاجلة، والأكثر إلحاحا:
saw diversity as something to comply with out of political correctness, or, best case, the right thing to do, but not as a business priority. They just did not have a reason to believe that diversity would help them achieve their most immediate, pressing goals:
كتحطيم الأرقام القياسية، وتطوير منتجات جديدة، الأهداف الحقيقية التي سيقيّمون على أساسها.
hitting the numbers, delivering the new product, the real goals they are measured by.
من ضوء تجربتي الشخصية في العمل مع فرق متنوعة رغم حاجتهم لبذل جهد أكبر بقليل في البداية، إلا أنهم خرجوا بأفكار أحدث وأكثر ابتكارًا. لذلك أردت أن أعرف، هل المنظمات المتنوعة أكثر ابتكارا بالفعل؟ وهل يمكن للتنوع أن يكون أكثر من مجرد أمر يستدعي الامتثال له؟ وهل يمكن أن يكون ميزة تنافسية حقيقية؟
My personal experience working with diverse teams had been that while they require a little bit more effort at the beginning, they did bring fresher, more creative ideas. So I wanted to know: Are diverse organizations really more innovative, and can diversity be more than something to comply with? Can it be a real competitive advantage?
لمعرفة ذلك، قمنا بإعداد دراسة بالتعاون مع جامعة ميونيخ التقنية. وأجرينا استطلاعًا شمل 171 شركة في ألمانيا والنمسا وسويسرا، وبينما نتحدثُ الآن، فإننا نوسعُ نطاق الدراسة إلى 1,600 شركة في خمسة بلدان إضافية حول العالم. سألنا تلك الشركات حول أمرين أساسين: إلى أي مدى هم خلاقون وإلى إي مدى هم متنوعون.
So to find out, we set up a study with the Technical University of Munich. We surveyed 171 companies in Germany, Austria and Switzerland, and as we speak, we're expanding the study to 1,600 companies in five additional countries around the world. We asked those companies basically two things: how innovative they are and how diverse they are.
لقياس الأمر الأول، سألناهم عن إيراداتهم من الابتكار. والمقصود بإيرادات الابتكار هي نسبة الإيرادات التي حققوها من المنتجات والخدمات الجديدة خلال السنوات الثلاث الماضية،
To measure the first one, we asked them about innovation revenue. Innovation revenue is the share of revenues they've made from new products and services in the last three years,
وهذا يعني أننا لم نسألهم عن عدد الأفكار الخلاّقة التي لديهم، بل إن تم ترجمت هذه الأفكار إلى منتجات وخدمات بوسعها أن تجعل الشركات بالفعل أكثر نجاحا في الحاضر والمستقبل. أما لقياس التنوع، نظرنا إلى ستة عوامل مختلفة: بلد المنشأ والعمر ونوع الجنس، إلى جانب أمور أخرى.
meaning we did not ask them how many creative ideas they have, but rather if these ideas translate into products and services that really make the company more successful today and tomorrow. To measure diversity, we looked at six different factors: country of origin, age and gender, amongst others.
أثناء التحضير للشروع في إعداد الاستطلاع، جلست مع فريقي وناقشنا النتيجة المتوقعة من الاستطلاع. وبعبارة ملطفة، لم نكن متفائلين. حتى أن أكثر أعضاء الفريق ارتيابا اعتقد، أو أبصر وجود إمكانية فعلية بأننا لن نجد شيئا على الإطلاق. بينما أظهر غالبية أعضاء الفريق تحفظهم، لذا اتفقنا جميعا على متابعة العمل انطلاقا من فكرة "فيما لو"، وهذا يعني أننا قد نجد نوعًا من حلقة الوصل بين الابتكار والتنوع، ولكن ليس في جميع المجالات بل فقط إذا تم استيفاء معايير محددة، على سبيل المثال أسلوب الإدارة، أسلوب الإدارة المنفتح جدًا الذي أتاح للناس أن يتحدثوا بحرية وأمان وأن يشاركوا.
While preparing to go in the field with those questions, I sat down with my team and we discussed what we would expect as a result. To put it mildly, we were not optimistic. The most skeptical person on the team thought, or saw a real possibility, that we would find nothing at all. Most of the team was rather on the cautious side, so we landed all together at "only if," meaning that we might find some kind of link between innovation and diversity, but not across the board -- rather only if certain criteria are met, for example leadership style, very open leadership style that allowed people to speak up freely and safely and contribute.
وبعد شهرين، ظهرت البيانات، واقتنع أعضاء الفريق الأكثر ارتيابا بيننا بنتائج الاستطلاع. وكان الجواب بنعم جلية، دون استثناءات، أو تحفظات. أظهرت البيانات الخاصة بعينتنا أن الشركات الأكثر تنوعا هي ببساطة أكثر ابتكارا من غير ريب.
A couple of months later, the data came in, and the results convinced the most skeptical amongst us. The answer was a clear yes, no ifs, no buts. The data in our sample showed that more diverse companies are simply more innovative, period.
الآن، السؤال الوجيه الذي يطرح نفسه هو سؤال من جاء أولًا الدجاجة أم البيضة مما يعني، هل الشركات فعلًا أكثر ابتكارا بفضل قيادتها الإدارية الأكثر تنوعًا، أو على العكس من ذلك؟ أي الأمرين سبب للآخر؟ الآن، لا نعلم كم هو مدى الارتباط مقابل السببية بين التنوع والابتكار، لكن ما نعرفه، هو أنه من الواضح في عينتنا أن الشركات الأكثر تنوعا هي الأكثر ابتكارا، وأن الشركات الأكثر ابتكارا تمتلك إدارة متنوعة أيضًا. لذا من المنصف أن نفترض أن العلاقة صحيحة باتجاهيها، فالتنوع يجلب الابتكار والابتكار يجلب التنوع.
Now, a fair question to ask is the chicken or the egg question, meaning, are companies really more innovative because they have a more diverse leadership, or the other way around? Which way is it? Now, we do not know how much is correlation versus causation, but what we do know is that clearly, in our sample, companies that are more diverse are more innovative, and that companies that are more innovative have more diverse leadership, too. So it's fair to assume that it works both ways, diversity driving innovation and innovation driving diversity.
الآن، وفور نشرنا للنتائج، تفاجأنا بشأن ردود الفعل في وسائل الإعلام. حصلنا على قدر جيد من الاهتمام وتحولت نتائج الدراسة من حقيقة بحتة مثل،" نسبة مشاركة أعلى لللنساء تعززُ الابتكار" إلى ما هو أكثر إثارة قليلًا.
Now, once we published the results, we were surprised about the reactions in the media. We got quite some attention. And it went from quite factual, like "Higher Female Share Boosts Innovation" to a little bit more sensationalist.
(ضحك)
(Laughter)
كما ترون، "بقاء النساء في المنزل يكلفُ تريليونات" والمفضلة لدي شخصيا، "ربات البيوت يقتلن الابتكار". حسنا، لا شيء أسوأ من الدعاية السيئة، أليس كذلك؟
As you can see, "Stay-at-home Women Cost Trillions," and, my personal favorite, "Housewives Kill Innovation." Well, there's no such thing as bad publicity, right?
(ضحك)
(Laughter)
وعلى خلفية تلك التغطية، بدأنا بتلقي اتصالات من كبار المسؤولين التنفيذيين الذين يرغبون بفهم المزيد، بشكل خاص، ومفاجئ للغاية، حول تنوع نوع الجنس. أنا أميل لفتح تلك النقاشات بطرح سؤال مثل، "حسنا ما هو رأيكم في الوضع في مؤسـساتكم في الوقت الراهن؟" وكان الرد المتكرر على هذا السؤال، "حسنا! لسنا بالتنوع المطلوب، لكن الوضع لدينا ليس بهذا السوء" وقد أخبرني أحد المسؤولين، على سبيل المثال، "مهلًا، ليس الوضع لدينا بهذا السوء. فأحد أعضاء مجلس الإدارة لدينا هو امرأة"
On the back of that coverage, we started to get calls from senior executives wanting to understand more, especially -- surprise, surprise -- about gender diversity. I tend to open up those discussions by asking, "Well, what do you think of the situation in your organization today?" And a frequent reaction to that is, "Well, we're not yet there, but we're not that bad." One executive told me, for example, "Oh, we're not that bad. We have one member in our board who is a woman."
(ضحك)
(Laughter)
وتضحكون...
And you laugh --
(تصفيق)
(Applause)
الآن أنتم تضحكون، لكنه محق فيما يدعوه للفخر، لأنه في ألمانيا، إذا كان لديك شركة وكان أحد أعضاء مجلس إدارتها امرأة، فستكون شركتك من ضمن 30 شركة فقط من بين أكبر 100 شركة مساهمة عامة. ولدى 70 شركة أخرى مجالس إدارية جميع أعضائها من الذكور، ولا حتى واحدة من هذه الشركات المائة الكبرى المسجلة في البورصة لديها مديرة تنفيذية إلى يومنا هذا. لكن الفكرة البالغة الأهمية هي، أن ذلك العدد الضئيل من أعضاء مجلس الإدارة الإناث لوحدهن، لن يحدثن فارقا. تظهرُ بياناتنا بأن لدى التنوع في نوع الجنس تأثير على الابتكار، فتحتاجون ليكون لديكم ما يزيد عن 20% من االنساء في الإدارة. فنلق نظرة على الأرقام. كما ترون، لقد فصلنا عينة الدراسة إلى ثلاثة مجموعات، والنتائج مثيرة للغاية. فقط في المجموعة حيثُ تشكل النساء فيها ما يزيد عن 20% من الإدارة، عندها فقط، يمكنكم ملاحظة قفزة واضحة في عائدات الابتكار أعلى من المستويات المتوسطة المعهودة. لذا تظهر التجربة والبيانات أنكم بحاجة إلى زخم كبير من العنصر النسائي لإحداث الفرق الملحوظ، فبعض الشركات كعلي بابا، وجب مورغان أو أبل قد استطاعت بالفعل تحقيق ذلك الأمر.
Now, you laugh, but he had a point in being proud about it, because in Germany, if you have a company and it has one member on the board who is a woman, you are part of a select group of 30 out of the 100 largest publicly listed companies. The other 70 companies have an all-male board, and not even one of these hundred largest publicly listed companies have, as of today, a female CEO. But here's the critically important insight. Those few female board members alone, they won't make a difference. Our data shows that for gender diversity to have an impact on innovation, you need to have more than 20 percent women in leadership. Let's have a look at the numbers. As you can see, we divided the sample into three groups, and the results are quite dramatic. Only in the group where you have more than 20 percent women in leadership, only then you see a clear jump in innovation revenue to above-average levels. So experience and data shows that you do need critical mass to move the needle, and companies like Alibaba, JP Morgan or Apple have as of today already achieved that threshold.
وكثيرًا ما تلقيت أيضا ردودا مثل، "حسنا، سيحلُ الموضوع بمرور الوقت" وأنا أتعاطف بشدة مع وجهة النظر هذه، لأنني اعتدت التفكير بهذه الطريقة أيضا. الآن، لننظر مجددا في الأرقام، ونأخذ ألمانيا كمثال. اسمحوا لي أولًا أن أبدأ بالأخبار الجيدة. فنسبة النساء من خريجات الجامعات ممن لديهن 10 سنوات على الأقل من الخبرة المهنية قد ازدادت بشكل جيد خلال العشرين سنة الماضية، مما يعني أن نطاق البحث عن قيادات من العنصر النسائي قد توسع بمرور الوقت، وهذا عظيم. الآن، وحسب نظريتي القديمة فإن نسبة النساء في المناصب الإدارية كانت لتزداد إلى حدٍ بعيد أو قريب بالتوازي، أليس كذلك؟ الآن، لنلق نظرة على ما حدث على أرض الواقع. حتى النسب غير متقاربة، وهذا يعني أنني كنت مخطئة جدا وأن أفراد جيلي، وأفراد جيلكم، الجيل النسائي الأفضل تعليمًا على مر الزمان، لم نستطع القيام بذلك. لقد فشلنا في جعل أعداد كبيرة من النساء يتولين مناصب إدارية. لم يترجم التعليم إلى قيادة.
Another reaction I got quite a lot was, "Well, it will get solved over time." And I have all the sympathy in the world for that point of view, because I used to think like that, too. Now, let's have a look here again and look at the numbers, taking Germany as an example. Let me first give you the good news. So the share of women who are college graduates and have at least 10 years of professional experience has grown nicely over the last 20 years, which means the pool in which to fish for female leaders has increased over time, and that's great. Now, according to my old theory, the share of women in leadership would have grown more or less in parallel, right? Now, let's have a look at what happened in reality. It's not even close, which means I was so wrong and which means that my generation, your generation, the best-educated female generation in history, we have just not made it. We have failed to achieve leadership in significant numbers. Education just did not translate into leadership.
حسنا، لقد آلمني هذا الاكتشاف وجعلني أدرك، أننا إذا أردنا تغيير هذا الواقع، فلا بد لنا من الانخراط والعمل بشكل أفضل. الآن، ما الذي يتوجب علينا القيام به؟ إن تحقيق نسبة تزيد عن 20% من المناصب الإدارية التي تتولاها نساء تبدو كمهمة شاقة للعديد، وهذا مفهوم في ضوء ما أنجز بشأن تحقيق هذا المسار. لكنها قابلة لللتنفيذ، وهنالك العديد من الشركات في وقتنا الحاضر التي تحرز تقدمًا في هذا المجال وتحقق نجاحًا. لنأخذ شركة البرمجيات الالكترونية ساب "SAP" على سبيل المثال. لقد وصلت نسبة المناصب الإدارية التي تتولاها النساء إلى 19% في عام 2011، إلا أنهم قد قرروا القيام بما هو أفضل، وقاموا بما يمكنكم القيام به في أي مجال من مجالات الأعمال حيثُ ترغبون بتطويره. لقد وضعوا لأنفسهم هدفا قابلًا للقياس. وهو تحقيق نسبة 25% بحلول عام 2017، وقد نجحوا في تحقيقيها للتو. جعلتهم هذه الأهداف يفكرون بشكلٍ خلاق حول تنمية القادة والسعي وراء توظيف مجموعات جديدة. حتى أنهم الآن وضعوا هدفًا لتحقيق نسبة 30% من القيادات النسائية بحلول 2022.
Now, that was a painful realization for me and made me realize, if we want to change this, we need to engage, and we need to do better. Now, what to do? Achieving more than 20 percent women in leadership seems like a daunting task to many, understandably, given the track record. But it's doable, and there are many companies today that are making progress there and doing it successfully. Let's take SAP, the software company, as an example. They had, in 2011, 19 percent women in leadership, yet they decided to do better, and they did what you do in any other area of business where you want to improve. They set themselves a measurable target. So they set themselves a target of 25 percent for 2017, which they have just achieved. The goals made them think more creatively about developing leaders and tapping new recruiting pools. They now even set a target of 30 percent women in leadership for 2022.
لذا فقد أثبتت التجربة إمكانية تحقيق هذا الهدف، وفي نهاية المطاف، فخلاصة الموضوع هي في القرارين اللذين يتمُ أخذهما بشكل يومي في كل منظمة من قبل العديد منا، مَنْ نوظفُ ومَنْ نُنمي ونرقّي؟ الآن، لا يوجد شيء ضد البرامج النسائية، والشبكات، والتوجيه والتدريبات. كل شيء على ما يرام. لكن هذين القرارين اللذين في نهاية المطاف سيرسلان علامة التغيير الأقوى في أي منظمة.
So experience shows it's doable, and at the end of the day, it all boils down to two decisions that are taken every day in every organization by many of us: who to hire and who to develop and promote. Now, nothing against women's programs, networks, mentoring, trainings. All is good. But it is these two decisions that at the end of the day send the most powerful change signal in any organization.
الآن، لم يسبق لي أبدًا أن أكون داعية للتنوع. فأنا مستشارة أعمال. لكن هدفي الآن هو تغيير شكل الإدارة، وجعلها أكثر تنوعًا، وليس ليقوم المدراء بتحديد مربع اختيار ما ليشعروا وكأنهم امتثلوا لشيء ما أو التزامهم بقواعد الصواب السياسي. بل انطلاقا من فهمهم بأن من شأن التنوع أن يجعل منظمتهم أكثر ابتكارًا وأفضل. وأنه عبر تبني التنوع والمواهب المتنوعة نقدم فرصة حقيقية لكل شخص.
Now, I never set out to be a diversity advocate. I am a business advisor. But now my goal is to change the face of leadership, to make it more diverse -- and not so that leaders can check a box and feel like they have complied with something or they have been politically correct. But because they understand, they understand that diversity is making their organization more innovative, better. And by embracing diversity, by embracing diverse talent, we are providing true opportunity for everyone.
شكرًا لكم. شكرًا جزيلا.
Thank you. Thank you so much.
(تصفيق)
(Applause)