Collaborative work is everything we do to come up with big new ideas and make plans to bring them to life with other people. The modern workplace is set up with so many ways to foster collaboration: meetings and brainstorming sessions, Zooms and Slack channels, email, instant messaging, so many tools to help us work closely together. And aspects of this are great, but we're doing more collaborative work than ever before, and the problem is it's overloading us.
共同作業とは 大きな新しいアイデアを考案し 実現に向け 計画する時 他者と共に必ず行うことです 現代の職場は 多くの方法で 共同作業するよう出来ています 会議、ブレインストーミング ズーム、スラックチャンネル メール、インスタントメッセージ 緊密に働くのを助ける 多くの道具があります 素晴らしい面もあるのですが 私たちは 今まで以上に 多くの共同作業をしていて それが過重になっていることが問題です
[The Way We Work]
[私たちの働き方]
From launching a new product to creating a vaccine, almost every endeavor we do at work requires working with others towards a common goal. And collaboration is a great thing. It can help us work better and smarter. It can help us come up with ideas we never would have had on our own. And it can make us happier than executing tasks alone.
新製品の発売から ワクチンの製造まで 業務のほぼ全てで 共通の目的に向け 他者と協力することが 必要となっています 共同することは素晴らしいことです より良く 賢く働くことができ 自分ではとても思い付かなかったアイデアも 考案することができます 一人で作業するよりも 幸せな気分になれます
But collaborative work has risen 50 percent over the past decade. It's now taking up to 85 percent of most people's workweeks. And those numbers from my research were pre-pandemic. Studies show that people are working five to eight hours more a week now, with collaborations drifting earlier into the morning and later into the evening.
しかし 共同作業は 過去十年で50%も増え 今や 多くの人の週労働時間の 85%を占めています しかも 私の研究からの数字は パンデミック前のものです 研究によると 現在 人々は 週に5から8時間 長時間働いていて 共同作業は 朝の早い時間や 夕方遅くまで 食い込んでいます
When I came into this research, I was 100 percent convinced the enemy was external. It was emails, time zones and demanding clients, to name just a few. But after hundreds of interviews, I've discovered that even when given a choice not to participate, people are taking on more collaborative work than ever before. We’re just too eager to jump in to collaborations that burn up our time and that might actually run better without 20 people in the fray.
私がこの研究を始めた時 問題の原因は外的なものだと 確信していました メール、標準時間帯 注文の多い客など しかし数百ものインタビューの後 気が付いたことは 不参加という選択肢を与えられてもなお 人々は これまで以上に 共同作業を請け負ってしまうのです 私たちは 時間を消耗する共同作業に 加わりたくてしょうがないのですが 20人もバタバタ参加しない方が 実は上手く進むかもしれません
About 50 percent of the collaboration overload problem starts with the beliefs we have about ourselves and what it means to be a good colleague and a productive person. These beliefs are hard to change, but if we examine them more closely, it can allow us to make stronger choices about what we do at work and who we do it with.
過剰な共同作業の問題の約50%は 自己イメージや 良い同僚 生産的な人とはどんな人かー という考えに起因しています これらの信念は変えにくいですが より詳しく検討していけば 仕事上で何をするのか また誰とするのかについて より明確な選択ができるでしょう
There are many triggers that spark our desire to say yes so often. But today I want to focus on the top three: the desire to help others, the need for accomplishment and fear.
「はい」と言いたくなる誘因は とても沢山ありますが 今日は その三大誘因に注目してみます 他人を助けたいという気持ち 達成感への欲求 そして恐怖です
The first trigger is the desire to help. And the desire to help others is a positive, constructive thing and an important factor in success. It fulfills a deep need to be useful and bolster our identity as a good teammate, But it's also one of the most significant drivers of overload. The more you're helpful, the more people ask for your help. The problem is that you get so bogged down in helping that it prevents you from meeting your own goals. And over time you become a bottleneck, slowing others down. And this is all coming from a good place, the desire to help.
最初の誘因は 助けたいという気持ちです 他人を助けたいという気持ちは 肯定的で 建設的なものです 成功の重要な要素でもあります 役に立ちたいという深い欲求を満たし 良き仲間であるという 自己認識を強めます しかし同時に 過負荷になる 最大誘因の一つでもあります あなたが役に立てば立つほど 助けを求める人が増えます 問題は あなたが 人助けの泥沼にはまり 自身の目標を 達成できなくなることです 時が経つにつれ あなたが 他者を遅らせる障害になるのです 全て良いことに端を発しています 助けたいという欲求です
The second trigger's the need for accomplishment. Our drive to achieve is another admirable trait critical to success and productivity in the workplace. And it also feels good, as little wins throughout the day and week give us a burst of satisfaction. The issue is that the cycle can get addictive. It leads you to solve more and more small problems for other people and avoid the bigger, thornier ones critical to your own success. This is my trigger. If I see a five-minute window, I will inevitably try to jam 60 minutes of these little fixes into it and completely ignore the three hours of coordination I need to do to get my team on board with what I'm up to. And then I end up overwhelmed six weeks out, again, all from a good place of trying to get something positive done.
二つ目の誘因は 達成感への欲求です 達成したいという気持ちは 職場での成功や生産性にとって 不可欠な 賞賛に値する特徴です また気持ちも良いです 一日や一週間を通じ 小さな成功から 満足感を感じることができます 問題は この循環が クセになってしまうことです 他人のために 小さな問題を もっと解決してあげたくなります そして 自分の成功に不可欠な 重大で苦痛を伴う問題を避けてしまうのです 私の例をご紹介します 5分間の空き時間を見つけたら 60分ほどの細かい処理を 詰め込んでしまい 私の計画に仲間を参画させるため 3時間かかる調整事項を すっかり無視してしまうのです そして6週間も 忙殺されるのです やはり 何か肯定的なことをしようという 良いことに端を発していますね
The third trigger is fear. Fear is a major driver of overload today that takes several forms. The fear of missing out on better projects, better colleagues, better opportunities, can become a persistent, nagging problem that never lets you rest. You feel a frantic need to be a part of things, worrying that it'll be your last opportunity. The fear of losing control is just as bad. It makes you reluctant to delegate or connect the people around you, sentencing you to a life of doing everything yourself. And the fear of what others will say is powerful, too. Your knee-jerk response becomes to say yes early and often, so everyone can see how responsive you are. Unfortunately, these fears drive unproductive choices and lead us into burnout today.
三番目の誘因は 恐怖です 恐怖は 今日の過負荷の主な原因で 様々な形を取ります より良い計画や同僚や機会を 逃してしまうかもという恐怖は 時に しつこく付きまい 心休まることがないでしょう 最後のチャンスかもしれないと 不安になり 参加したいと猛烈に思ってしまうのです 制御不能になる恐怖も 悪しきものです 周りの人に委ねたくない 連携したくないという気持ちになり 全てを自分で行う人生を 宣告されることになります 他人が何と言うだろうか という不安も強力です 反射的に返答することで 瞬時に頻繁に「はい」と言ってしまいます あなたは応答が早いと 皆が感じるでしょう 残念ながら こういった不安は 非生産的な選択をせまり 私たちを疲労困憊させています
Chances are you recognize yourself in one or more of these triggers. And since I gave you three triggers, how about three ways to deal with them?
多分 これらの誘因の一つ以上が あなたにも該当すると気付くでしょう 三つの誘因をご紹介したので 三つの対処法を紹介します
Number one, learn to get comfortable saying no. Don't let yourself fall into the belief that you don't have power in situations where your help is requested. Remember that your answer doesn't have to be a binary yes or no. If you get a request from a boss or a colleague, chances are they have no idea what obligations you're juggling. Be clear about what projects or deadlines you have ahead. Ask them to help you prioritize. And if you just don't have the bandwidth, ask the person if you can show them how to do the task they're asking or discuss if there's a different way to accomplish their goals. At the end of the day, every yes means saying no to something else. Save your yeses for when they really matter to you.
一番目 気楽に「いいえ」と 言えるようになる 助けを求められた時 その状況で自分に選択権がないと 誤認してはいけません 答えは「はい」か「いいえ」の 二者択一でなくて良いのです 上司や同僚から依頼されても 彼らは あなたが取り組んでいる責務を おそらく知らないので 何の計画や締切りが迫っているか 明確にしましょう 優先順位を決めるのを 助けてもらいましょう もし あなたに余力が無いなら 尋ねられた仕事の処理方法を 教えても良いかと聞いたり 目的を達成する他の方法がないか 話し合うことです 要するに 何かに「はい」と言うことは 他のことにいいえと言うことです 本当に重要な事のために 「はい」を取っておきましょう
Number two, remember, you can delegate. Opting out of a request can actually help others become more self-reliant. I’ve found that the most efficient collaborators get their sense of worth not from always giving input and being involved but from developing others and positioning them to grow, too. Draw a line between tasks that really do require you and lower-risk ones that you can delegate without concern. Look for moments when you can give partial direction, empower someone and then step out of the way. And celebrate other's wins. Don't succumb to the temptation to point out how you would have done it differently.
二番目 他人に委ねることも可能です 依頼を受けないことで 実は 他者が より自立します 最も効率的な協力者というのは いつも助言したり 関わったりすることより 他者を伸ばし 伸びる環境に 彼らを置くことに価値を見出します 本当にあなたを必要とする仕事と 心配なく委ねられる低リスクの仕事に 線引きをしましょう 部分的な指示をして 誰かに権限を与え 自分は退く そうできる機会を探しましょう 他者の勝利を称えるのです こんな誘惑に負けてはいけません 「僕ならこうしただろう」と 指摘したくなる誘惑です
Number three, be intentional in crafting your work life. High performers are strategic in knowing their goals and identifying what they can and should take on. They think about their priorities not only for the week ahead but on a two-to-three month time horizon too. So when a collaboration surfaces, make sure you're not making an emotional decision based on a false belief. Ask yourself, how does it align with my goals? How much time and energy will it take each week? And what are the upsides of the outcome? Try to maximize those collaborations where you want to do the work, it contributes to your goals and you're the best person to do it.
三番目 意識的にワークライフを 築いていきましょう 仕事のできる人は 戦略的に 目標を意識し 何ができるか 何を引き受けるべきか 識別しています 一週間先だけでなく 2、3か月を視野に入れ 優先事項を考えています よって 共同作業が発生した時 必ず 間違った信念に従って 感情的な決定を下さないようにして それは 自分の目標にどう関連があるのか? 週にどれだけの時間とエネルギーが かかるのか? 結果から得られる利点は何か 自問しましょう 共同作業を その仕事をしたい それが自分の目標に貢献する 自分が最適な人物である というところまで最大限活用しましょう
The crazy thing about collaboration overload is that it feels good right up until it doesn't. All it takes is one thing too many to start a downward spiral. Remember, you're the only one who knows all your goals and obligations and that you often have more choice than you think.
共同作業をしすぎることの欠点は 調子を崩す直前まで 気分が良いことです たった一つのことがきっかけで 下降線が始まります 自分の目標と義務の全てを 把握しているのは自分だけです 思う以上に もっと選択肢があるかも知れません