Collaborative work is everything we do to come up with big new ideas and make plans to bring them to life with other people. The modern workplace is set up with so many ways to foster collaboration: meetings and brainstorming sessions, Zooms and Slack channels, email, instant messaging, so many tools to help us work closely together. And aspects of this are great, but we're doing more collaborative work than ever before, and the problem is it's overloading us.
Tout ce que nous faisons pour trouver de nouvelles idées et planifier leur réalisation avec d’autres personnes, c’est du travail en équipe. Le lieu de travail moderne offre beaucoup moyens de favoriser la collaboration : réunions et sessions de brainstorming, Zoom, Slack, courriels, messagerie instantanée, autant d’outils qui nous aident à travailler ensemble. Certains aspects sont certes super, mais nous travaillons plus que jamais ainsi et le problème, c’est que cela nous surcharge.
[The Way We Work]
[Notre manière de travailler]
From launching a new product to creating a vaccine, almost every endeavor we do at work requires working with others towards a common goal. And collaboration is a great thing. It can help us work better and smarter. It can help us come up with ideas we never would have had on our own. And it can make us happier than executing tasks alone.
Du lancement d’un produit au développement d’un vaccin, presque toutes nos activités passent par le travail en équipe vers un objectif commun. Et la collaboration est très bien. Elle nous aide à travailler mieux, à trouver des idées que, seuls, nous n’aurions jamais eues. Et c’est plus sympa que de travailler seul.
But collaborative work has risen 50 percent over the past decade. It's now taking up to 85 percent of most people's workweeks. And those numbers from my research were pre-pandemic. Studies show that people are working five to eight hours more a week now, with collaborations drifting earlier into the morning and later into the evening.
Le travail collaboratif a augmenté de 50 % ces 10 dernières années. Il occupe désormais 85 % du temps de travail de la plupart des gens. Ces chiffres datent d’avant la pandémie. Aujourd’hui, les gens travaillent 5 à 8 heures de plus par semaine, et le travail collaboratif commence plus tôt le matin et finit plus tard le soir.
When I came into this research, I was 100 percent convinced the enemy was external. It was emails, time zones and demanding clients, to name just a few. But after hundreds of interviews, I've discovered that even when given a choice not to participate, people are taking on more collaborative work than ever before. We’re just too eager to jump in to collaborations that burn up our time and that might actually run better without 20 people in the fray.
Quand je me suis lancé, j’étais convaincu à 100 % que l’ennemi était extérieur : les courriels, les fuseaux horaires ou des clients exigeants... Mais après des centaines d’entretiens, j’ai découvert que même lorsqu’ils ont le choix de ne pas participer, les gens acceptent plus que jamais le travail collaboratif. Nous sommes trop enclins à nous lancer dans des collaborations chronophages et fonctionneraient bien mieux sans 20 personnes autour de la table.
About 50 percent of the collaboration overload problem starts with the beliefs we have about ourselves and what it means to be a good colleague and a productive person. These beliefs are hard to change, but if we examine them more closely, it can allow us to make stronger choices about what we do at work and who we do it with.
Environ 50 % du problème de la surcharge collaborative commence par nos croyances sur nous-mêmes, sur ce que signifie être un bon collègue et une personne productive. Ces croyances sont persistantes, mais en les examinant de plus près, elles nous permettent de faire des choix plus judicieux des tâches et des personnes.
There are many triggers that spark our desire to say yes so often. But today I want to focus on the top three: the desire to help others, the need for accomplishment and fear.
De nombreux facteurs déclenchent notre envie de dire oui si souvent. Je vais me concentrer sur les trois principaux : le désir d’aider les autres, le besoin d’accomplissement et la peur.
The first trigger is the desire to help. And the desire to help others is a positive, constructive thing and an important factor in success. It fulfills a deep need to be useful and bolster our identity as a good teammate, But it's also one of the most significant drivers of overload. The more you're helpful, the more people ask for your help. The problem is that you get so bogged down in helping that it prevents you from meeting your own goals. And over time you become a bottleneck, slowing others down. And this is all coming from a good place, the desire to help.
Le premier facteur est le désir d’aider. Le désir d’aider les autres est positif, constructif et un facteur important de réussite. Il répond à un besoin profond d’être utile et renforce notre identité de bon coéquipier. C’est hélas aussi l’un des principaux facteurs de surcharge. Plus vous êtes serviable, plus on vous appelle à l’aide. Le problème, c’est que vous devenez si accaparé par ça que ça vous empêche d’atteindre vos propres objectifs. Au fil du temps, vous devenez un goulot d’étranglement, alors que tout cela part d’un bon sentiment, le désir d’aider.
The second trigger's the need for accomplishment. Our drive to achieve is another admirable trait critical to success and productivity in the workplace. And it also feels good, as little wins throughout the day and week give us a burst of satisfaction. The issue is that the cycle can get addictive. It leads you to solve more and more small problems for other people and avoid the bigger, thornier ones critical to your own success. This is my trigger. If I see a five-minute window, I will inevitably try to jam 60 minutes of these little fixes into it and completely ignore the three hours of coordination I need to do to get my team on board with what I'm up to. And then I end up overwhelmed six weeks out, again, all from a good place of trying to get something positive done.
Ensuite, il y a le besoin d’accomplissement. Ceci est un autre trait admirable essentiel à la réussite et à la productivité. En outre, les petites victoires obtenues régulièrement nous procurent un sentiment de satisfaction. Le problème, c’est que ce cycle peut créer une dépendance. Il conduit à résoudre de plus en plus de petits problèmes pour autrui et à éviter les problèmes plus importants, essentiels à notre réussite. Dans mon cas, si j’ai cinq minutes libres, j’essaierai inévitablement d’y insérer 60 minutes de ces petites solutions et j’ignore les trois heures de coordination que je dois faire pour informer mon équipe de ce que je fais. Je me retrouve débordé six semaines plus tard, alors que j’avais l’intention de faire quelque chose de positif.
The third trigger is fear. Fear is a major driver of overload today that takes several forms. The fear of missing out on better projects, better colleagues, better opportunities, can become a persistent, nagging problem that never lets you rest. You feel a frantic need to be a part of things, worrying that it'll be your last opportunity. The fear of losing control is just as bad. It makes you reluctant to delegate or connect the people around you, sentencing you to a life of doing everything yourself. And the fear of what others will say is powerful, too. Your knee-jerk response becomes to say yes early and often, so everyone can see how responsive you are. Unfortunately, these fears drive unproductive choices and lead us into burnout today.
Enfin, il y a la peur. La peur est devenue le facteur majeur de surcharge. La peur de manquer de meilleurs projets, collègues, ou opportunités, devient vite un problème persistant et lancinant qui ne laisse aucun repos. On ressent un besoin de faire partie de l’action, craignant que ce soit la dernière occasion. La peur de perdre le contrôle est tout aussi néfaste. Elle empêche de déléguer ou d’établir des liens avec l’entourage, vous condamnant à tout faire vous-même. Vient ensuite la peur de ce que les autres vont dire. Votre réaction instinctive consiste à dire oui vite et souvent, afin que l’on puisse voir votre réactivité. Malheureusement, ces peurs conduisent à des choix improductifs et mènent à l’épuisement professionnel.
Chances are you recognize yourself in one or more of these triggers. And since I gave you three triggers, how about three ways to deal with them?
Vous vous reconnaissez sans doute dans un ou plusieurs de ces facteurs. Avec trois facteurs, que diriez-vous de trois façons d’y faire face ?
Number one, learn to get comfortable saying no. Don't let yourself fall into the belief that you don't have power in situations where your help is requested. Remember that your answer doesn't have to be a binary yes or no. If you get a request from a boss or a colleague, chances are they have no idea what obligations you're juggling. Be clear about what projects or deadlines you have ahead. Ask them to help you prioritize. And if you just don't have the bandwidth, ask the person if you can show them how to do the task they're asking or discuss if there's a different way to accomplish their goals. At the end of the day, every yes means saying no to something else. Save your yeses for when they really matter to you.
D’abord, apprenez à être à l’aise pour refuser. Ne vous laissez pas aller à croire que vous n’avez pas de pouvoir quand on vous demande de l’aide. Votre réponse ne doit pas forcément être binaire. Un chef ou un collègue qui vous demande de l’aide, n’a sans doute aucune idée des tâches avec lesquelles vous jonglez. Expliquez quels sont vos projets ou vos échéances. Demandez-leur de vous aider à établir des priorités. Si vous n’avez simplement pas le temps, proposez-lui de lui montrer comment effectuer la tâche, ou de réfléchir ensemble à une alternative. En fin de compte, chaque « oui » implique un « non » à autre chose. Gardez vos « oui » pour ce qui vous importe vraiment.
Number two, remember, you can delegate. Opting out of a request can actually help others become more self-reliant. I’ve found that the most efficient collaborators get their sense of worth not from always giving input and being involved but from developing others and positioning them to grow, too. Draw a line between tasks that really do require you and lower-risk ones that you can delegate without concern. Look for moments when you can give partial direction, empower someone and then step out of the way. And celebrate other's wins. Don't succumb to the temptation to point out how you would have done it differently.
Deuxièmement, vous pouvez déléguer. Un refus peut en fait aider les autres à devenir plus autonomes. J’ai constaté que les collaborateurs les plus efficaces se sentent valorisés non pas parce qu’ils donnent leur avis et s’impliquent, mais parce qu’ils développent les autres et leur permettent d’évoluer. Distinguez ce qui nécessite votre intervention et ce qui présente moins de risques, que l’on peut déléguer sans crainte. Veillez à guider, à responsabiliser quelqu’un, puis retirez-vous. Célébrez les victoires des autres. Ne succombez pas à la tentation de dire comment vous auriez fait. Troisièmement, soyez intentionnel dans l’élaboration de votre carrière.
Number three, be intentional in crafting your work life. High performers are strategic in knowing their goals and identifying what they can and should take on. They think about their priorities not only for the week ahead but on a two-to-three month time horizon too. So when a collaboration surfaces, make sure you're not making an emotional decision based on a false belief. Ask yourself, how does it align with my goals? How much time and energy will it take each week? And what are the upsides of the outcome? Try to maximize those collaborations where you want to do the work, it contributes to your goals and you're the best person to do it.
Les employés performants font preuve de stratégie, identifient ce qu’ils peuvent et doivent entreprendre, réfléchissent à leurs priorités pour la semaine à venir, autant que pour les 2 ou 3 mois à venir. Ainsi, quand une collaboration se présente, veillez à ne pas prendre une décision émotionnelle et infondée. Demandez-vous : en quoi cela correspond-il à mes objectifs ? Combien de temps et d’énergie ? Quels sont les avantages ? Essayez de maximiser les collaborations qui vous intéressent, qui contribuent à vos objectifs et si vous êtes la meilleure personne.
The crazy thing about collaboration overload is that it feels good right up until it doesn't. All it takes is one thing too many to start a downward spiral. Remember, you're the only one who knows all your goals and obligations and that you often have more choice than you think.
La surcharge de collaboration nous fait nous sentir bien jusqu’à ce que ce ne soit plus le cas. Une petite chose de trop déclenche une spirale descendante. N’oubliez pas que vous êtes le seul à connaître vos objectifs et vos obligations et que vous avez souvent plus de choix que vous ne le pensez.