On Mondays and Thursdays, I learn how to die. I call them my terminal days. My wife Fernanda doesn't like the term, but a lot of people in my family died of melanoma cancer and my parents and grandparents had it. And I kept thinking, one day I could be sitting in front of a doctor who looks at my exams and says, "Ricardo, things don't look very good. You have six months or a year to live."
Щопонеділка і щочетверга я вчуся вмирати. Я називаю їх "мої останні дні". Моїй дружині Фернанді не подобається назва, але багато моїх рідних померло від меланоми: мої батьки, бабусі і дідусі хворіли на неї. І я уявляю, як одного дня сидітиму навпроти лікаря, що подивиться на результати аналізів і скаже: "Рікардо, все дуже погано. Вам залишилось жити півроку або рік".
And you start thinking about what you would do with this time. And you say, "I'm going to spend more time with the kids. I'm going to visit these places, I'm going to go up and down mountains and places and I'm going to do all the things I didn't do when I had the time." But of course, we all know these are very bittersweet memories we're going to have. It's very difficult to do. You spend a good part of the time crying, probably. So I said, I'm going to do something else.
І ви починаєте думати, що могли б зробити за цей час. І кажете: "О, я більше спілкуватимусь з дітьми. Я відвідаю різні місця, побуваю в горах і зроблю все те, чого не зробив, коли у мене був час". Але, звичайно, всі ми знаємо, що спогади про це будуть гіркими. Це дуже важко зробити. Певно, більшу частину часу ви плакатиме. Тож я сказав, що зроблю дещо інше.
Every Monday and Thursday, I'm going use my terminal days. And I will do, during those days, whatever it is I was going to do if I had received that piece of news. (Laughter)
Щопонеділка і щочетверга я буду використовувати ці останні дні. І протягом них робитиму все те, що зробив би, якби отримав таку звістку. (Сміх)
When you think about -- (Applause) when you think about the opposite of work, we, many times, think it's leisure. And you say, ah, I need some leisure time, and so forth. But the fact is that, leisure is a very busy thing. You go play golf and tennis, and you meet people, and you're going for lunch, and you're late for the movies. It's a very crowded thing that we do. The opposite of work is idleness. But very few of us know what to do with idleness. When you look at the way that we distribute our lives in general, you realize that in the periods in which we have a lot of money, we have very little time. And then when we finally have time, we have neither the money nor the health.
Коли ми думаємо про щось... (Оплески) про щось протилежне роботі, ми найчастіше думаємо, що це вільний час. Ви кажете: "О, мені потрібен вільний час" і таке інше. Але річ у тім, що вільний час - дуже виснажлива річ. Ви граєте в гольф або теніс, їдете на зустрічі, збираєтесь на обід, спізнюєтесь у кіно. Це досить насичений час. Протилежністю роботи є спокій. Але мало хто з нас знає, як правильно перебувати у спокої. Коли ви подивитеся на те, як ми розподіляємо наше життя, ви зрозумієте, що в ті періоди, коли в нас багато грошей, у нас дуже мало часу. А потім, коли ми, нарешті, маємо час, у нас ані грошей, ані здоров'я.
So we started thinking about that as a company for the last 30 years. This is a complicated company with thousands of employees, hundreds of millions of dollars of business that makes rocket fuel propellent systems, runs 4,000 ATMs in Brazil, does income tax preparation for dozens of thousands. So this is not a simple business.
Отже, наша компанія почала думати про це ще 30 років тому. У нас велика компанія з тисячами співробітників, капіталом у сотні мільйонів доларів, вона виробляє системи подачі ракетного палива, володіє 4000 банкоматів в Бразилії та оформлює податки на прибуток у десятки тисяч. Тобто це не простий бізнес.
We looked at it and we said, let's devolve to these people, let's give these people a company where we take away all the boarding school aspects of, this is when you arrive, this is how you dress, this is how you go to meetings, this is what you say, this is what you don't say, and let's see what's left. So we started this about 30 years ago, and we started dealing with this very issue. And so we said, look, the retirement, the whole issue of how we distribute our graph of life. Instead of going mountain climbing when you're 82, why don't you do it next week? And we'll do it like this, we'll sell you back your Wednesdays for 10 percent of your salary. So now, if you were going to be a violinist, which you probably weren't, you go and do this on Wednesday.
Ми поміркували і сказали собі: давайте віддамо ініціативу людям, давайте дамо їм компанію, у якій не потрібно дотримуватись жорстких правил: коли приходити, як одягатись, як ходити на зустрічі, що на них говорити, а що ні, - і подивимось, що залишилось. Ми почали близько 30 років тому, ми почали працювати над цим питанням. Тож ми сказали, слухайте, пенсійний вік - результат того, як ми розпоряджаємось нашим життям. Замість того, щоб зайнятися альпінізмом у свої 82, чому б вам не зробити це наступного тижня? І ми зробимо це так, ми продамо вам ваші середи за 10% від заробітної плати. Тож тепер, якщо ви хотіли бути скрипалем, яким ви, ймовірно, не були, ви йдете і робите це в середу.
And what we found -- we thought, these are the older people who are going to be really interested in this program. And the average age of the first people who adhered were 29, of course. And so we started looking, and we said, we have to do things in a different way. So we started saying things like, why do we want to know what time you came to work, what time you left, etc.? Can't we exchange this for a contract for buying something from you, some kind of work? Why are we building these headquarters? Is it not an ego issue that we want to look solid and big and important? But we're dragging you two hours across town because of it?
І ось що ми зрозуміли – ми подумали, що якраз літні люди будуть зацікавлені цією програмою. І середній вік перших учасників був 29, звичайно. Тоді ми придивилися і зрозуміли, що маємо зробити дещо по-іншому. Ми почали говорити щось на кшталт "Нащо нам знати, о котрій ви прийшли на роботу, о котрій пішли і так далі?" Хіба ми не можемо обміняти це на контракт купівлі чогось у вас, купівлі певної роботи? Чому ми будуємо центральні офіси? Хіба це не питання еґо, що ми хочемо виглядати солідними, великими і важливими? І тільки через це ми тягаємо вас дві зайві години містом?
So we started asking questions one by one. We'd say it like this: One: How do we find people? We'd go out and try and recruit people and we'd say, look, when you come to us, we're not going to have two or three interviews and then you're going to be married to us for life. That's not how we do the rest of our lives. So, come have your interviews. Anyone who's interested in interviewing, you will show up. And then we'll see what happens out of the intuition that rises from that, instead of just filling out the little items of whether you're the right person. And then, come back. Spend an afternoon, spend a whole day, talk to anybody you want. Make sure we are the bride you thought we were and not all the bullshit we put into our own ads. (Laughter)
Отже, ми почали ставити питання - одне за одним. Ми почали так: Перше: Як ми знаходимо людей? Ми шукаємо людей, яких хочемо найняти, і кажемо: "Коли ви приходите до нас, ми не проводимо дві або три співбесіди, після яких ви пов’яжете з нами все своє життя." Ми не так проводимо залишок нашого життя. Отже, приходьте на співбесіду, її проведе будь-хто, зацікавлений поспілкуватись з вами. І ми інтуїтивно відчуємо один одного після цієї розмови замість того, щоб заповнювати форму, яка підкаже чи "правильна" ви людина. А потім повертайтесь до нас, проведіть пообіддя або цілий день, поговоріть з ким хочете, переконайтеся, що ми є тією компанією, яку ви шукали, а не тією маячнею, яку ми пишемо у власних оголошеннях. (Сміх)
Slowly we went to a process where we'd say things like, we don't want anyone to be a leader in the company if they haven't been interviewed and approved by their future subordinates. Every six months, everyone gets evaluated, anonymously, as a leader. And this determines whether they should continue in that leadership position, which is many times situational, as you know. And so if they don't have 70, 80 percent of a grade, they don't stay, which is probably the reason why I haven't been CEO for more than 10 years. And over time, we started asking other questions.
Поступово ми підійшли до етапу, в якому озвучили речі на зразок "Ми не хочемо, щоб хтось став лідером у компанії, якщо не пройшов співбесіду і не був схвалений своїми майбутніми підлеглими. Кожен лідер двічі на рік отримує анонімну оцінку. І це визначає, чи продовжать вони працювати на даній посаді, що часто залежить від ситуації, як ви знаєте. І тому, якщо вони не отримують 70-80% схвальних відгуків, вони не залишаються, що, ймовірно, є причиною того, чому я не був директором протягом більш ніж 10 років. І з плином часу ми почали ставити інші питання.
We said things like, why can't people set their own salaries? What do they need to know? There's only three things you need to know: how much people make inside the company, how much people make somewhere else in a similar business and how much we make in general to see whether we can afford it. So let's give people these three pieces of information. So we started having, in the cafeteria, a computer where you could go in and you could ask what someone spent, how much someone makes, what they make in benefits, what the company makes, what the margins are, and so forth. And this is 25 years ago.
Ми міркували, наприклад, "Чому люди самі не можуть встановлювати свої зарплати. Що вони повинні знати?" Існують тільки три речі, які вони повинні знати: скільки люди заробляють всередині компанії, скільки люди заробляють в схожому бізнесі і скільки ми заробляємо загалом, щоб побачити, чи можемо ми собі це дозволити. Тож давайте дамо людям цю інформацію. Тому ми встановили комп'ютер в їдальні, за допомогою якого ви могли б запитати, хто скільки витрачає, хто скільки заробляє, які їхні бонуси, який прибуток компанії, скільки становить маржа і так далі. І це 25 років тому.
As this information started coming to people, we said things like, we don't want to see your expense report, we don't want to know how many holidays you're taking, we don't want to know where you work. We had, at one point, 14 different offices around town, and we'd say, go to the one that's closest to your house, to the customer that you're going to visit today. Don't tell us where you are. And more, even when we had thousands of people, 5,000 people, we had two people in the H.R. department, and thankfully one of them has retired. (Laughter)
Люди отримували цю інформацію, ми почали говорити: "Ми не хочемо бачити ваші звіти про витрати, ми не хочемо знати, скільки у вас вихідних, ми не хочемо знати, де ви працюєте". У певний момент ми мали 14 офісів по всьому місту, і казали "Працюйте у тому, що знаходиться найближче до вашого дому, чи до клієнта, з яким ви сьогодні маєте зустріч". Не потрібно казати нам, де ви знаходитесь. І навіть тоді, коли у нас працювали тисячі людей, 5000 працівників, у нас було лише дві людини у відділі персоналу, і, на щастя, одна пішла на пенсію. (Сміх)
And so, the question we were asking was, how can we be taking care of people? People are the only thing we have. We can't have a department that runs after people and looks after people. So as we started finding that this worked, and we'd say, we're looking for -- and this is, I think, the main thing I was looking for in the terminal days and in the company, which is, how do you set up for wisdom? We've come from an age of revolution, industrial revolution, an age of information, an age of knowledge, but we're not any closer to the age of wisdom. How we design, how do we organize, for more wisdom? So for example, many times, what's the smartest or the intelligent decision doesn't jive. So we'd say things like, let's agree that you're going to sell 57 widgets per week. If you sell them by Wednesday, please go to the beach. Don't create a problem for us, for manufacturing, for application, then we have to buy new companies, we have to buy our competitors, we have to do all kinds of things because you sold too many widgets. So go to the beach and start again on Monday. (Laughter) (Applause)
І питання, яке ми ставили було: " Як ми можемо дбати про людей?" Люди – це все, що ми маємо. Ми не можемо мати відділ, який слідкує за людьми і піклується про них. Ми побачили, що нові підходи працюють, і почали думати, чого ж ми шукаємо, і це, на мою думку, якраз те, що я шукав в "мої останні дні" та у компанії, це відповідь на питання "як стати самозарадним?" Ми пройшли епоху революції, промислової революції, епоху інформації, епоху знань, але ми не стали ближче до епохи самозарадності. Як ми створюємо, як ми організовуємося, щоб стати самозарадними? Так, наприклад, часто найправильніше й найрозумніше рішення не підходить. Таким чином, ми казали щось на зразок "Давайте домовимося, що ви продасте 57 віджетів за тиждень. Якщо ви продасте їх до середи, будь ласка, йдіть на пляж. Не створюйте проблему для нас, для виробництва, для робочого процесу, тоді ми повинні купувати нові компанії, наших конкурентів, і ми повинні це все робити, тому що ви продали забагато віджетів. Тож йдіть на пляж і повертайтесь на роботу у понеділок". (Сміх) (Оплески)
So the process is looking for wisdom. And in the process, of course, we wanted people to know everything, and we wanted to be truly democratic about the way we ran things. So our board had two seats open with the same voting rights, for the first two people who showed up. (Laughter) And so we had cleaning ladies voting on a board meeting, which had a lot of other very important people in suits and ties. And the fact is that they kept us honest.
Це - пошук самозарадності. І в процесі, звісно, ми хочемо, щоб люди все знали, і ми хочемо бути максимально прозорими в управлінні, тому наша Рада директорів мала два вільні місця з однаковим правом голосу для перших людей, які прийдуть. (Сміх) Таким чином, прибиральниці голосували на засіданні Ради директорів, на якому були й інші важливі люди у костюмах та краватках. І вони змушували нас бути чесними.
This process, as we started looking at the people who came to us, we'd say, now wait a second, people come to us and they say, where am I supposed to sit? How am I supposed to work? Where am I going to be in 5 years' time? And we looked at that and we said, we have to start much earlier. Where do we start? We said, oh, kindergarten seems like a good place.
Ми почали спостерігати за тим, як люди приходять до нас, і сказали собі: секундочку, люди приходять до нас і кажуть: Де я маю сидіти? Як я маю працювати? Де я буду через 5 років? Ми на це глянули і зрозуміли, що починати треба набагато раніше. Де розпочнемо? Ми сказали, о, дитсадок виглядає саме тим місцем.
So we set up a foundation, which now has, for 11 years, three schools, where we started asking the same questions, how do you redesign school for wisdom? It is one thing to say, we need to recycle the teachers, we need the directors to do more. But the fact is that what we do with education is entirely obsolete. The teacher's role is entirely obsolete. Going from a math class, to biology, to 14th-century France is very silly. (Applause) So we started thinking, what could it look like? And we put together people, including people who like education, people like Paulo Freire, and two ministers of education in Brazil and we said, if we were to design a school from scratch, what would it look like?
Тому ми заснували організацію, яка тепер, через 11 років, налічує три школи, і там ми ставили те саме питання: "Як створити школу для навчання самозарадності?" Казати, що ми повинні позбутись вчителів, а директори повинні працювати краще - це одне. Але будь-які намагання вдосконалити систему освіти є застарілими. Роль вчителя вже застаріла. Переходити з математики на біологію і далі на Францію14-го століття - безглуздо. (Оплески) Тому ми почали думати, а як би мала виглядати школа? Ми зібрали людей, які вболівають за систему освіти - зокрема Паоло Фреіре і двох міністрів освіти Бразилії - і запитали: якби нам довелось створити школу наново, якою вона б була?
And so we created this school, which is called Lumiar, and Lumiar, one of them is a public school, and Lumiar says the following: Let's divide this role of the teacher into two. One guy, we'll call a tutor. A tutor, in the old sense of the Greek "paideia": Look after the kid. What's happening at home, what's their moment in life, etc.. But please don't teach, because the little you know compared to Google, we don't want to know. Keep that to yourself. (Laughter) Now, we'll bring in people who have two things: passion and expertise, and it could be their profession or not. And we use the senior citizens, who are 25 percent of the population with wisdom that nobody wants anymore. So we bring them to school and we say, teach these kids whatever you really believe in. So we have violinists teaching math. We have all kinds of things where we say, don't worry about the course material anymore. We have approximately 10 great threads that go from 2 to 17. Things like, how do we measure ourselves as humans? So there's a place for math and physics and all that there. How do we express ourselves? So there's a place for music and literature, etc., but also for grammar.
І ми створили школу, яка називається Люміар. І у Люміар, яка є державною школою, у Люміар, ми кажемо: "Поділімо роль вчителя на два. Один буде називатись вихователем, Вихователем, що походить від грецького "paideia", він дивитиметься за дітьми, що відбувається у них вдома, що за момент у їхньому житті ... Але, будь ласка, не треба "вчити", бо ми не хочемо знати, як мало ви знаєте порівняно з Google. Тримайте це при собі. (Сміх) Ми зберемо людей, які мають дві речі: пристрасть та розуміння, і це може бути їхня професія, а може й не бути. І запросимо літніх людей, а це 25% населення, які мають мудрість, що нікому не потрібна. Тому ми запросимо їх в школу, та скажемо: навчіть цих дітей того, у що самі вірите. Тому в нас скрипалі навчають математики. І часто бувають випадки, коли ми кажемо: "Не хвилюйтеся за матеріали уроків". Від 2 до 17 років ми постаємо перед 10-ма основними темами. Наприклад, як виміряти себе? І тут є місце математиці та фізиці і так далі. Як ми виражаємо себе? Тут місце для музика та літератури, а також граматики.
And then we have things that everyone has forgotten, which are probably the most important things in life. The very important things in life, we know nothing about. We know nothing about love, we know nothing about death, we know nothing about why we're here. So we need a thread in school that talks about everything we don't know. So that's a big part of what we do. (Applause) So over the years, we started going into other things. We'd say, why do we have to scold the kids and say, sit down and come here and do that, and so forth. We said, let's get the kids to do something we call a circle, which meets once a week. And we'd say, you put the rules together and then you decide what you want to do with it. So can you all hit yourself on the head? Sure, for a week, try. They came up with the very same rules that we had, except they're theirs. And then, they have the power, which means, they can and do suspend and expel kids so that we're not playing school, they really decide.
А ще ми говоримо про те, що всі забули, про те, що, мабуть, найважливіше в житті. Дуже важливі речі в житті, про які ми не знаємо анічогісінько. Ми нічого не знаємо про любов, Ми нічого не знаємо про смерть, Ми не знаємо, чому ми тут. Тому в школі потрібен предмет, який розповідатиме про все, що ми не знаємо. І це велика частина нашої роботи. (Оплески) З плином часу ми почали занурюватись у інші речі. Ми казали, навіщо ми гримаємо на дітей, кажемо "сядь, ходи сюди, роби це" і так далі. Ми придумали, щоб діти робили те, що ми назвали "колом", яке зустрічалось щотижня. І ми кажемо: "Ви складаєте правила, і потім приймаєте рішення. Чи можна, щоб всі бились головою? Звісно, спробуйте протягом цього тижня". І вони придумали такі ж правила, як ми. Тільки правила були їхніми. І вони мають владу. Це значить, що вони можуть тимчасово відсторонювати чи виключати інших дітей, тому вони не "бавляться в школу", а насправді вирішують.
And then, in this same vein, we keep a digital mosaic, because this is not constructivist or Montessori or something. It's something where we keep the Brazilian curriculum with 600 tiles of a mosaic, which we want to expose these kids to by the time they're 17. And follow this all the time and we know how they're doing and we say, you're not interested in this now, let's wait a year. And the kids are in groups that don't have an age category, so the six-year-old kid who is ready for that with an 11-year-old, that eliminates all of the gangs and the groups and this stuff that we have in the schools, in general. And they have a zero to 100 percent grading, which they do themselves with an app every couple of hours. Until we know they're 37 percent of the way we'd like them to be on this issue, so that we can send them out in the world with them knowing enough about it. And so the courses are World Cup Soccer, or building a bicycle. And people will sign up for a 45-day course on building a bicycle. Now, try to build a bicycle without knowing that pi is 3.1416. You can't. And try, any one of you, using 3.1416 for something. You don't know anymore. So this is lost and that's what we try to do there, which is looking for wisdom in that school.
І також, у цьому ж руслі, ми створили цифрову мозаїку, адже це не конструктивістська школа, школа Монтесорі чи щось подібне, це школа, де ми дотримуємось бразилійського навчального плану з його 600 елементами мозаїки, які ми маємо надати дітям до 17-ти років. І ми весь час дотримуємося програми, знаємо, яка їхня успішність, і кажемо, якщо тобі зараз це не цікаво, давай зачекаємо ще рік, І тому діти поділені в групи не за віком, тому 6-ти річна дитина, якщо готова, вчиться разом з 11-ти річною. Це виключає всякі банди і тусовки, всі ці речі, які ми зазвичай спостерігаємо у школі. Учні дістають оцінки від 0 до 100, які вони один одному виставляють, використовуючи додаток на телефоні. Аж доки ми знаємо, що вони здобули 37% з певної теми, і ми можемо "відправити їх у світ" з достатніми знаннями. Маємо курси на кшталт чемпіонату світу з футболу, або як побудувати велосипед. І діти записуються на 45-ти денний курс з побудови велосипеда. Спробуйте побудувати велосипед, не знаючи, що пі - це 3,1416. У вас нічого не вийде. А тепер спробуйте придумати ситуацію, у якій треба використати число пі. Навряд чи вам щось спаде на думку. Це втрачено, і це те, що ми намагаємось досягнути тут а саме, пошук самозарадності у школі.
And that brings us back to this graph and this distribution of our life. I accumulated a lot of money when I think about it. When you think and you say, now is the time to give back -- well, if you're giving back, you took too much. (Laughter) (Applause) I keep thinking of Warren Buffet waking up one day and finding out he has 30 billion dollars more than he thought he had. And he looks and he says, what am I going to do with this? And he says, I'll give it to someone who really needs this. I'll give it to Bill Gates. (Laughter) And my guy, who's my financial advisor in New York, he says, look, you're a silly guy because you would have 4.1 times more money today if you had made money with money instead of sharing as you go. But I like sharing as you go better. (Applause)
І це повертає нас до графіку розподілу нашого життя. Якщо подумати, я заробив багато грошей. Коли ви думаєте і кажете, що якраз настав час трохи їх віддати ... що ж, якщо ви віддаєте, значить, ви взяли забагато. (Сміх) (Оплески) Уявіть собі Воррена Баффета, який прокинувся одного дня і виявив, що у нього на 30 мільярдів доларів більше, ніж він очікував. Подумав собі і каже: "Що б то зробити з цією купою грошей? І каже: "Віддам-но комусь, хто дійсно потребує. Наприклад, Білу Ґейтсу". (Сміх) Мій колега, фінансовий радник з Нью-Йорка, каже мені: "Слухай, ти нерозумний, тому що ти міг мати у 4,1 рази більше грошей сьогодні, якщо б ти вкладав гроші, а не роздавав їх". Але мені більше подобається роздавати. (Оплески)
I taught MBAs at MIT for a time and I ended up, one day, at the Mount Auburn Cemetery. It is a beautiful cemetery in Cambridge. And I was walking around. It was my birthday and I was thinking. And the first time around, I saw these tombstones and these wonderful people who'd done great things and I thought, what do I want to be remembered for? And I did another stroll around, and the second time, another question came to me, which did me better, which was, why do I want to be remembered at all? (Laughter) And that, I think, took me different places. When I was 50, my wife Fernanda and I sat for a whole afternoon, we had a big pit with fire, and I threw everything I had ever done into that fire. This is a book in 38 languages, hundreds and hundreds of articles and DVDs, everything there was. And that did two things. One, it freed our five kids from following in our steps, our shadow -- They don't know what I do. (Laughter) Which is good. And I'm not going to take them somewhere and say, one day all of this will be yours. (Laughter) The five kids know nothing, which is good.
Я викладав у групи МВА у МІТ одного разу і одного дня опинився на цвинтарі Маунт-Оберн. Це мальовничий цвинтар у Кембриджі. Я просто ним гуляв. Був мій день народження, і я собі міркував. І на першому колі я дивився на ці надгробки і на цих надзвичайних людей, які робили чудові речі, і подумав, за що я хочу, щоб мене запам'ятали? Я зробив наступне коло, і на це раз у мене виникло інше питання, яке мене більше "вставило", і звучало воно так - а чому я взагалі хочу, щоб мене запам'ятали? (Сміх) І воно скерувало мене в іншому напрямку. Коли мені було 50, ми з дружиною Фернандою сиділи цілий вечір біля багаття, і я викидав у вогонь все, що я коли-небудь робив. Ось книга, перекладена на 38 мов, сотні і тисячі статей та дисків, і все решта. І це призвело до двох речей. Перше, це звільнило п'ятьох наших дітей від необхідності слідувати нашим шляхом. Вони не знають, чим я займаюсь. (Сміх) І це добре. Я не збираюсь їх запрошувати кудись і казати: "Одного дня це все стане вашим". (Сміх) Отже, п'ятеро дітей не в курсі, і це добре.
And the second thing is, I freed myself from this anchor of past achievement or whatever. I'm free to start something new every time and to decide things from scratch in part of those terminal days. And some people would say, oh, so now you have this time, these terminal days, and so you go out and do everything. No, we've been to the beaches, so we've been to Samoa and Maldives and Mozambique, so that's done. I've climbed mountains in the Himalayas. I've gone down 60 meters to see hammerhead sharks. I've spent 59 days on the back of a camel from Chad to Timbuktu. I've gone to the magnetic North Pole on a dog sled. So, we've been busy. It's what I'd like to call my empty bucket list. (Laughter)
І по-друге, я звільнив себе від якоря попередніх досягнень. Я можу щоразу розпочинати з початку і будувати з нуля у "мої останні дні". І дехто скаже, "О, зараз у тебе є час, є останні дні, І ти можеш втілювати свої мрії". Ні. Ми були на пляжах, ми були у Самоа, на Мальдівах і Мозамбіку, тому це зроблено. Я піднімався на гори у Гімалаях, пірнав на 60 метрів, щоб побачити акули-молоти, я прожив 59 днів на спині у верблюда у дорозі з Чаду до Тімбукту, їздив до Північного Полюсу на собачій упряжці. Одним словом, ми були зайняті. Це те, що я називаю порожнім списком справ перед смертю. (Сміх)
And with this rationale, I look at these days and I think, I'm not retired. I don't feel retired at all. And so I'm writing a new book. We started three new companies in the last two years. I'm now working on getting this school system for free out into the world, and I've found, very interestingly enough, that nobody wants it for free. And so I've been trying for 10 years to get the public system to take over this school rationale, much as the public schools we have, which has instead of 43 out of 100, as their rating, as their grades, has 91 out of 100. But for free, nobody wants it. So maybe we'll start charging for it and then it will go somewhere. But getting this out is one of the things we want to do.
І з цими спогадами я проводжу "мої останні дні" та міркую, я ще не на пенсії, я ще не відчуваю себе старим. Тому я пишу нову книжку. Ми заснували три нові компанії за останні два роки. Працюю над тим, щоб цю шкільну систему безкоштовно випустити у світ, і я побачив цікаву річ - ніхто не хоче її задурно. І вже 10 років я намагаюсь переконати державну систему освіти прийняти цю нову шкільну філософію, у наших державних школах діти у середному мають рейтинг 43 з 100, у нашій школі це 91 зі 100. Але ніхто не хоче брати безкоштовно. Тому, можливо, ми почнемо брати гроші і вони нарешті почне поширюватись. Але поширювати школи - це лиш одне з того, що ми хочемо робити.
And I think what this leaves us as a message for all of you, I think is a little bit like this: We've all learned how to go on Sunday night to email and work from home. But very few of us have learned how to go to the movies on Monday afternoon. And if we're looking for wisdom, we need to learn to do that as well. And so, what we've done all of these years is very simple, is use the little tool, which is ask three whys in a row. Because the first why you always have a good answer for. The second why, it starts getting difficult. By the third why, you don't really know why you're doing what you're doing. What I want to leave you with is the seed and the thought that maybe if you do this, you will come to the question, what for? What am I doing this for? And hopefully, as a result of that, and over time, I hope that with this, and that's what I'm wishing you, you'll have a much wiser future. Thank you very much. (Applause)
І, думаю, з цього можна зробити один висновок. Він звучить приблизно так: Ми всі вміємо у неділю ввечері заходити в свою пошту і працювати з дому. Але мало-хто вміє ходити в кіно в понеділок по обіді. І якщо ми стаємо самозарадними, то маємо навчитись робити і це. Все, що ми робили всі ці роки, керувалось простим інструментом, а саме спитати три "чому". На перше "чому" ви завжди маєте готову відповідь. З другим "чому" стає складніше. Але на третій раз ви дійсно не знаєте, "чому" ви робите те, що робите. Тому хочу сказати вам насамкінець - якщо ви робите щось, запитайте себе: "Чому?" Чому я роблю те, що роблю? І, надіюсь, відповівши на нього та з плином часу ви будете мати більш самозарадне майбутнє. Дуже вам дякую! (Оплески)
Chris Anderson: So Ricardo, you're kind of crazy. (Laughter) To many people, this seems crazy. And yet so deeply wise, also. The pieces I'm trying to put together are this: Your ideas are so radical. How, in business, for example, these ideas have been out for a while, probably the percentage of businesses that have taken some of them is still quite low. Are there any times you've seen some big company take on one of your ideas and you've gone, "Yes!"?
Кріс Андерсон: Отже, Рікардо, Ви божевільні. (Сміх) Бо для багатьох те, що Ви кажете, здається божевіллям. Але також таким глибоко мудрим. Що я намагаюсь сказати: Ваші ідеї такі прогресивні. У бізнесі ці ідеї вже не нові, то як так сталось, що відсоток компаній, які втілюють деякі з цих ідей, невеликий? Чи були випадки, коли Ви спостерігали, як велика компанія прийняла одну з Ваших ідей, і Ви вигукнули "Ура!"?
Ricardo Semler: It happens. It happened about two weeks ago with Richard Branson, with his people saying, oh, I don't want to control your holidays anymore, or Netflix does a little bit of this and that, but I don't think it's very important. I'd like to see it happen maybe a little bit in a bit of a missionary zeal, but that's a very personal one. But the fact is that it takes a leap of faith about losing control. And almost nobody who is in control is ready to take leaps of faith. It will have to come from kids and other people who are starting companies in a different way.
Рікардо Семлер: Таке бувало. Таке сталось два тижні тому з Річардом Бренсоном, який сказав своїм працівникам: "Я не хочу більше контролювати ваші вихідні". Чи Нетфлікс, який береться за ту чи іншу ідею, але це не важливо. Я хочу бачити, як це розповсюджується крок за кроком, як місіонерське завдання, але дуже персональне. Але це означає, що керівникам необхідно наважитись втратити контроль. І майже ніхто при владі не може на це наважитись. Це має піти від дітей та інших людей, які розпочинатимуть компанії по-іншому.
CA: So that's the key thing? From your point of view the evidence is there, in the business point of view this works, but people just don't have the courage to -- (Whoosh)
КА: То саме це є ключовим? З Вашого погляду докази є, з погляду бізнесу це працює, але люди просто не мають відваги.. (розводить руками)
RS: They don't even have the incentive. You're running a company with a 90-day mandate. It's a quarterly report. If you're not good in 90 days, you're out. So you say, "Here's a great program that, in less than one generation --" And the guy says, "Get out of here." So this is the problem. (Laughter)
РС: Вони навіть не мають потреби. Ти керуєш компанією з 90-ти денним мандатом. До наступного квартального звіту. Якщо не покажеш результат за 90 днів, тебе нема. А ти кажеш: "Ось гарна програма, яка за менше ніж одне покоління...." А отримуєш: "Геть". Ось у чому проблема. (Сміх)
CA: What you're trying to do in education seems to me incredibly profound. Everyone is bothered about their country's education system. No one thinks that we've caught up yet to a world where there's Google and all these technological options. So you've got actual evidence now that the kids so far going through your system, there's a dramatic increase in performance. How do we help you move these ideas forward?
КА: Те, що Ви намагаєтесь зробити у сфері освіти видається надзвичайно глибоким. Кожен хвилюється через систему освіти своєї країни, ніхто не вважає, що ми встигаємо за розвитком світу, де існує Goggle та інші технологічні варіанти. Ви маєте фактичні докази, що діти, які навчаються у Вашій системі, показують неймовірні результати в успішності. Як нам допомогти Вам поширити ці ідеї?
RS: I think it's that problem of ideas whose time has come. And I've never been very evangelical about these things. We put it out there. Suddenly, you find people -- there's a group in Japan, which scares me very much, which is called the Semlerists, and they have 120 companies. They've invited me. I've always been scared to go. And there is a group in Holland that has 600 small, Dutch companies. It's something that will flourish on its own. Part of it will be wrong, and it doesn't matter. This will find its own place. And I'm afraid of the other one, which says, this is so good you've got to do this. Let's set up a system and put lots of money into it and then people will do it no matter what.
РС: Я вважаю, що проблема з ідеями, час яких прийшов. Я ніколи не "проштовхував" ці ідеї. Ми ділимось ними. Раптово ти знаходиш людей.... є група у Японії, яка мене дуже лякає - вона називається Семлеристи і має 120 компаній. Вони мене запрошують. А я боюсь їхати. Є група у Нідерландах, яка налічує 600 невеликих нідерландських компаній - це те, що пошириться саме по собі. Частина буде хибно відтворена. Але це не важливо. Все стане на свої місця. Я більше боюсь іншого, коли кажуть: "Воно таке класне, ти мусиш це зробити". Давайте збудуємо систему і вкладемо гроші в це І тоді люди підхоплять, незважаючи ні на що.
CA: So you have asked extraordinary questions your whole life. It seems to me that's the fuel that's driven a lot of this. Do you have any other questions for us, for TED, for this group here?
КА: Ви ціле життя ставили собі незручні запитання. Мені видається, що саме вони розпалювали процес. Чи маєте ще якесь запитання до нас, до TED, до цієї аудиторії?
RS: I always come back to variations of the question that my son asked me when he was three. We were sitting in a jacuzzi, and he said, "Dad, why do we exist?" There is no other question. Nobody has any other question. We have variations of this one question, from three onwards. So when you spend time in a company, in a bureaucracy, in an organization and you're saying, boy -- how many people do you know who on their death beds said, boy, I wish I had spent more time at the office? So there's a whole thing of having the courage now -- not in a week, not in two months, not when you find out you have something -- to say, no, what am I doing this for? Stop everything. Let me do something else. And it will be okay, it will be much better than what you're doing, if you're stuck in a process.
РС: Я завжди повертаюсь до одного запитання, тільки в іншій формі, яке мені поставив мій трирічний син. Ми сиділи у джакузі, і він запитав: "Тату, а для чого ми тут?" Немає іншого запитання. Ніхто не має іншого запитання. З трьох років кожен із нас ставить собі різні форми цього запитання. Тому коли ви працюєте у компанії, у бюрократичній організації і кажете собі, ех... скількох людей ви знаєте, які на смертному ложі скажуть: "Ех, і чому я не проводив більше часу в офісі?" Тому важливо проявити відвагу зараз, не через тиждень, не через два місяці, не тоді, коли дізнаєшся, що у тебе якась хвороба, та сказати собі: "А для чого я все це роблю? Зупиніться. Скажіть: "Я буду займатись чимось іншим". І все буде в порядку. це буде набагато краще за те, що ви робите зараз, якщо ви застрягли в процесі.
CA: So that strikes me as a profound and quite beautiful way to end this penultimate day of TED. Ricardo Semler, thank you so much. RS: Thank you so much.
КА: Яке мудре та гарне завершення цього передостаннього дня на TED! Рікардо Семлер, дякуємо Вам! РС: Дуже дякую!
(Applause)
(Оплески)